第六章 工程项目成本管理PPT课件
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（5）利润
——施工企业 完成所承包工程获得的赢利。 计算公式：
利润＝计算基数 利润率
计算基数可采用： 直接费和间接费合计； 人工费和机械费合计； 人工费
（6）税金（建筑安装工程税金）
——国家税法规定的应计入建筑安装工程造 价的营业税、城市维护建设税及教育费附加。
6.2.2设备及工器具购置费
投 资 规 划
工程投资计价
概 施 标投合 算 工 底标同 图 价价 修 预 正 算 概 算
结 算
竣 工 决 算
( )
工程项目投资（工程造价）的计价
——是一个复杂的过程，是一个多元组合的 综合价格，不仅包括基本的成本费用税金， 而且其基价由于阶段、专业、行业、地区不 同都会有许多差别，是一个完全独立的计价 体系。 计价过程的特点： （1）工程项目总投资是一个综合价格； （2）工程项目投资是一个多次计价过程； （3）建设工程是一个组合计价过程。
第六章
工程项目成本管理
Chapter 6 Project Cost Management
本章主要内容
6.1工程项目成本管理概述 6.2工程项目成本构成 6.3工程项目成本估算 6.4工程项目成本计划 6.5工程项目成本控制
6.1工程项目成本管理概述
工程项目成本 ——是工程项目建设过程中各种消耗的 货币表现。 相关术语 ——工程项目投资、工程造价、工程项 目成本、施工成本等
（2）工程项目投资是一个多次计价过程
（3）建设工程是一个组合计价过程
6.2工程项目成本构成
6.1工程项目成本构成
6.2.1建筑安装工程费 6.2.2设备及工器具购置费 6.2.3工程建设其他费用
工程项目成本管理PPT精品文档
• 5.2.4.1 施工成本的过程控制方法 • 1.人工费的控制 • 2.材料费的控制 • （1）材料用量的控制
1）定额控制。 2）指标控制。 3）计量控制。 4）包干控制。
• （2）材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制。 由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制 材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等 方式控制材料、设备的采购价格。
需费用 ，包括:
1）管理人员工资 3）差旅交通费 5）工具用具使用费 7）工会经费 9）财产保险费 11）税金
2）办公费 4）固定资产使用费 6）劳动保险费 8）职工教育经费 10）财务费 12）其他
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5.1.1 建筑安装工程费项目组成
• （2）企业管理费的计算 • 1）公式计算法
Page 13
方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业 的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本 计划。
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5.1.3 工程项目成本计划的编制依据
1．投标报价文件； 2．企业定额、施工预算； 3．施工组织设计或施工方案； 4．人工、材料、机械台班的市场价； 5．企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力 内部挂牌价格； 6．周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准； 7．已签订的工程合同、分包含同(或估价书)； 8．结构件外加工计划和合同； 9．有关财务成本核算制度和财务历史资料； 10．施工成本预测资料； 11．拟采取的降低施工成本的措施； 12．其他相关资料。
步分解为分部工程和分项工程。
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5.1.4 工程项目成本计划的编制方法
• 5.1.4.2 按项目组成编制施工成本计划的方法 • 完成施工项目成本目标分解之后，接下来就要具体的分配
1）定额控制。 2）指标控制。 3）计量控制。 4）包干控制。
• （2）材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制。 由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制 材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等 方式控制材料、设备的采购价格。
需费用 ，包括:
1）管理人员工资 3）差旅交通费 5）工具用具使用费 7）工会经费 9）财产保险费 11）税金
2）办公费 4）固定资产使用费 6）劳动保险费 8）职工教育经费 10）财务费 12）其他
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5.1.1 建筑安装工程费项目组成
• （2）企业管理费的计算 • 1）公式计算法
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方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业 的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本 计划。
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5.1.3 工程项目成本计划的编制依据
1．投标报价文件； 2．企业定额、施工预算； 3．施工组织设计或施工方案； 4．人工、材料、机械台班的市场价； 5．企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力 内部挂牌价格； 6．周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准； 7．已签订的工程合同、分包含同(或估价书)； 8．结构件外加工计划和合同； 9．有关财务成本核算制度和财务历史资料； 10．施工成本预测资料； 11．拟采取的降低施工成本的措施； 12．其他相关资料。
步分解为分部工程和分项工程。
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5.1.4 工程项目成本计划的编制方法
• 5.1.4.2 按项目组成编制施工成本计划的方法 • 完成施工项目成本目标分解之后，接下来就要具体的分配
项目6 项目成本管理PPT课件
建筑安装 工程费用
直接费
间接费
利润 税金
规费
1.工程排污费 2.工程定额测定费 3.社会保障费 （1）养老保险费 （2）失业保险费 （3）医疗保险费 4.住房公积金 5.危险作业意外伤害保险费
企业管理费
1.管理人员工资
2.办公费
3.差旅交通费
4.固定资产使用费
5.工具用具使用费
6.劳动保险费
7.工会经费
8.职工教育经费
9.财产保险费
10财务费
11.税金
9
12.其他
项目建议书 可行性研究
初步设计
技术设计
施工图设计
投资估算 设计总概算 修正总概算 施工图预算
招 标 合同实施 竣工验收
合同价
结算价
竣工决算
工程多次计价示意图
10
3.项目成本的主要形式
（1）
事前成本
事后成本
预测性，计划性
预算成本、计划成本
13
c、实际成本：它是项目施工过程中实际发生的 可以列入成本支出的费用总和。
上述三种成本计划的关系，实际成本与预算 成本比较，反映的是对社会平均成本（或企业平 均成本）的超支或节约；计划成本同预算成本比 较，差额是计划成本降低额；计划成本同实际成 本相比较，差额是实际成本降低额，是项目经理 部的经济效益。
税金
6
（2）施工项目成本的构成
人工费
直接费
直接工 程费
机械费 材料使用费
施工项目成本
措施费
（环保费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、
夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安
拆费、砼、钢砼模板及支架费、脚手架费、已完工程
及设备维护费、施工排水、降水费）
项目成本管理课程(PPT53页).ppt
直接估算成本Ei 先估算规模Qi，然后估算成本Ei= Qi *人力成本参数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
唯一估计值：Qi=Avg PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6
直接成本估算
直接成本=规模*人力成本参数 例如：人力成本参数=2万/人月，30人月的项
目的直接成本是 60万
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本
组织者对专家的表格中的答复进行整理 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,
专家估计法
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专 家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查 找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例 如：15%），则需重复上述过程 ，最终可以获 得一个多数专家共识的软件规模
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行 详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项 目总成本。
使用情况在进入项目开始以后，WBS以来自的开发阶段 需要进行准确估算的时候
自下而上—特点
这种方法准确。它的准确度来源于每个任务的 估算情况
非常费时,估算本身也需要成本支持 可能发生虚报现象
估算不准的原因
基础数据不足 缺乏经验的估算人员 签约前后不连贯 低劣的推测技术 估算对需求的敏感性
避免低劣估算
1. 避免无准备的估算 2. 留出估算的时间，并做好计划 3. 使用以前的项目数据 4. 使用以开发人员为基础的估算 5. 分类法估算 6. 详细的较低层次上的估算 7. 使用软件估算工具 8. 使用几种不同估算技术，并比较它们的结果
间接成本估算： 1. 按照企业模型直接估算： 2. 简易算法：
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本系数
某项目成本管理培训课件PPT(共 70张)
P e rfo rm a n ce
Risk
Reporting Response
D e ve lo p m e n t
Soliciation
A d m in istra tive C lo su re
Risk Response
Control
Source Selection
Contract A d m in istra tio n
项目成本的影响因素：
质量 工期 价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。 管理水平
成本估算的输入：
WBS 资源文件：包括资源的种类和数量 资源消耗率：估计资源单价。
人员单价（工资/日） 材料单价（材料原价、运输费用等） 机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）
Scope Change Control
Activity Duration E stim a tio n
Cost Budgeting
Schedule Cost Control D e ve lo p m e n t
Schedule Control
Q u a lity Control
Te a m D e ve lo p m e n t
间接成本：不易分摊到特定的工作包
管理人员工资、办公费、差旅费、房屋租金等。 一般会按固定比例计算
项目成本管理及其过程
项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出 预算所进行的管理活动。
项目成本管理过程
成本估算 成本预算 成本控制
Project Management Focus Areas
项目成本的一般来源
人工成本
雇员的工资、福利费、劳动保护费
项目成本管理PPT讲义
确定成本参数
根据项目特点和估算方法，确 定相应的成本参数，如人工费、 材料费、设备费等。
输出估算结果
将估算结果整理成书面报告， 明确各项成本的构成和金额。
成本估算的注意事项
01
02
03
准确性
确保估算结果的准确性， 对各种不确定因素进行充 分考虑和预留。
灵活性
根据项目实际情况和市场 变化，适时调整和更新估 算结果。
成本分析的内容
成本估算
对项目所需资源、人工、材料等成本的估算。
成本跟踪和控制
对项目实际成本的跟踪、监控和调整。
成本预算
将估算的成本分配到项目的各个阶段和各个 工作包中。
成本效益分析
对项目成本和效益进行比较分析，评估项目 的经济可行性。
成本分析的工具与技术
成本估算工具
如Excel、专业软件等，用于进行成 本估算和预算编制。
术难题对成本的影响。
案例二：某建筑工程项目的成本管理
项目背景
某建筑工程企业承接了一项商业中心的建设项目，项目规模大，工期紧，成本控制难度大 。
成本管理挑战
材料价格波动大，人工成本上涨；施工过程中的设计变更和现场签证较多。
管理措施
制定科学的材料采购计划，合理利用金融工具对冲价格波动风险；加强与供应商的谈判， 争取有利的合同条款；严格控制设计变更和现场签证，建立完善的审批流程。
成本计划制定
根据项目计划、资源需求和目标成本， 制定详细的成本计划，明确各项费用 预算。
成本控制的关键点
预防偏差发生
通过提前预测和评估潜在的成本 风险，采取措施预防偏差的发生，
降低后期纠偏成本。
及时纠偏
一旦发现实际成本与计划成本存在 偏差，应及时分析原因并采取有效 措施进行纠偏。
工程成本管理PPT课件
估算的依据，同时也
工程项目成本管理
是编制费用计划的重
的技术与工具
要依据。WBS不是目
的而是手段，它是为
成本目标的分解而服
务的 工作分解结构 （WBS ）
以要一可素交进般付行来成的说果分为组,W导，B向它S对归可项纳以目和 用两种方法建立。第一种 定义方了法项是目的从整项个目工作可范交围付成果的角度进行分解， 每的下更此 主降详时 要一细最 交层定代义高 付表。层 对对的 象项目条 。工目 第作表 二示种执方行法该是项基目于所项产目生寿的命
➢ 严格准确的成本编码系统 成本编码系统（Cost Code System）,是指在工作分解结构（WBS）的基 础上，对每一工作均自上而下的实施统一编码。
国外的工作分解结构一般比较详细。 根据工程量的测算，将成本分解到每 一个细项（工作包）上，即每一个细 项都对应着一个九位数（甚至更多位） 的编码，每一个编码的工作有对应着 相应的成本，从而构成一个成本编码 系统。成本控制是通过上层对下层的 层层控制来实现的。
工程项目成本管理应根据工程实施过程中所需的资金计
划，提出经济可行的融资方案
6
工程项目成本的组成 ▪ 工程项目成本的组成
7
工程项目成本的组成
▪ 国内工程项目总投资
建筑安装工程费 分部分项工程费 其他项目费
措施项目费
规费、税金
建筑安装工程费 建设期利息
设备及工器具购置费 设备购置费 工器具购置费
工程项目的成本管理
LOGO
目录
工程项目成本管理概述 国际上工程项目成本管理的技术与工具 各国的工程项目成本管理 国内工程项目成本管理的建议
2
工程项目成本管理概述
工程项目成本管理的内容 工程项目成本的组成 工程项目成本管理的基本步骤
第六章施工项目成本控制ppt课件
（2）变动成本 变动成本是指发生额随着工程量的增加而成正比例变动的
费用，如用于工程的材料费、工人工资等。
精选课件ppt
5
第一节 概述
三、施工项目成本控制的内容 施工项目成本管理的工作内容包括：成本预测、成本计划、
成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
施工项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信 息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分 析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的 目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本 范围内。
精选课件ppt
18
（3） 用价值工程进行成本控制实例 【案例6-1】 (1) 背景
为了节省某工程的施工成本，项目经理部将工程划分为挖土和基础工程、 地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程，并对其进行功能评分，得出 了其预算成本（见表6—1）。企业在项目管理目标责任书中要求项目经理部 降低成本6％。请用价值分析的方法选择降低成本的对象。
的1213.6÷1467.8＝82.7％；其次是挖土和基础工程、装饰装
修工程。主体结构工程的价值系数高，目标成本比预算成本高，
故可不考虑降低成本。
精选课件ppt
21
第三节 施工项目成本控制
一、控制要求
1、坚持增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法进行 有效控制。 2、做好采购策划，优化配置、合理使用、动态管理生产要素。 3、加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 4、加强调度工作，克服可能导致成本增加的各种干扰。 5、及时进行索赔，使实际成本支出真实。 6、做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度计 划成本和实际成本的差异，采取措施尽快消除异常现象。 7、在月度成本核算的基础上，对责任部门（人）进行成本核算。 8、加强对分包工程成本的控制。
项目成本管理PPT课件
• 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项 所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数 （偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数 （资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。
《工程项目成本》课件
成本计划
总结词
制定工程项目成本目标和实施方 案
详细描述
根据成本预测结果，结合工程项 目实际情况，制定具体的成本目 标和实施方案，明确各项成本的 控制要求。
成本控制
总结词
对工程项目实际成本进行监督和调整
详细描述
在工程项目实施过程中，对各项成本 进行实时监测，及时发现和纠正偏差 ，确保实际成本控制在预定目标范围 内。
加。
合理的施工进度安排需要考虑工 程规模、工期要求、资源供应等 因素，制定出科学的时间计划。
施工过程中应加强进度控制，及 时调整进度计划，确保工程按期
完成，降低成本风险。
施工质量
施工质量对工程项目成本有长期影响 ，质量不过关可能导致维修、加固等 额外费用。
质量检测和验收环节应严格把关，及 时发现和整改质量问题，避免造成不 必要的成本损失。
05 工程项目成本案例分析
案例一：某住宅楼项目成本控制
总结词：成功案例
详细描述：该案例介绍了某住宅楼项目在成本控制方面的成功经验，包括预算制 定、成本核算、成本控制措施等，最终实现了项目成本的有效控制，提高了项目 的经济效益。
案例二：某商业广场项目成本失控原因分析
总结词：失败案例
详细描述：该案例分析了某商业广场项目成本失控的原因，包括预算制定不合理、成本核算不准确、成本控制措施不到位等 ，最终导致了项目成本的失控和经济效益的下降。
施工机械是工程项目实施的重要工具，机械的配置和使用对成本有直接 影响。
根据工程需要合理配置施工机械，避免机械闲置和浪费。
加强机械的维护和保养，提高机械的使用寿命和效率，降低机械使用成 本。
03 工程项目成本控制方法
成本预测
总结词
对工程项目未来成本的估计
项目成本管理教材(PPT 88页)
2.2 编制项目资源计划的依据
组织方针
组织方针体现了项目高级管理层在资源 使用方面的态度和爱好，可以影响到人员招 聘和物资、设备的租用或采购，对确定如何 使用资源起着重要作用。
2.2 编制项目资源计划的依据
各类资源的使用规定
各类资源，尤其是对于一些稀有资源以 及会造成环境污染的资源，在使用过程中更 要严格遵守国家有关规定。在编制项目资源 计划时，要参考国家法规或者行业标准和规 定。
3.2 成本估算的依据
会计表格
会计表格说明了各种费用信息项的代 码结构，它通过反映许多信息而成为历史 信息和成本估算的来源，这有利于项目费 用的估计与正确的会计科目相对应。
3.3 成本估算的方法
根据成本估算精确程度的不同进行分类 根据成本估算时期的不同进行分类 根据成本估算技术路线的不同分类
3.3 成本估算的方法
根据成本估算时期的不同进行分类
3. 最终估算 在项目实施阶段，对项目进程中一些重大工作做出
详细估算，并把它作为项目成本报告和执行情况监控 的基础。进行最终估算的方法是，主要资源按照实际 价格详细估算，投资较少且不易确定的部分采用类比 或预测。最终估算并不是对整个项目的估算，而是项 目组在项目实施过程中，对项目未完成工作的资源使 用和消耗作最终估算。
按照上述资源均衡的七个步骤，我们就可以对项目资源进 行均衡。
第三节 项目成本估算
3.1 成本估算概述 3.2 成本估算的依据 3.3 成本估算的方法 3.4 成本估算的要素
3.1 成本估算概述
项目成本估算的概念 项目成本估算的意义
3.1 成本估算概述
项目成本估算的概念
项目成本估算是指根据项目的资源计 划，以及各种项目资源的价格信息，估算 和确定项目各种活动的成本和整个项目总 成本的一项成本管理工作。
工程项目成本管理教材(PPT 83页)
• 1、项目定义、可行性研究阶段—投资总计划估算 • 2、初步设计阶段——概算成本 • 3、施工图阶段——预算成本 • 4、招投标阶段——合同价 • 5、施工阶段的成本计划 • 1〉支付成本 • 2〉追加成本 • 3〉剩余成本 • 6、竣工验收——结算价格
项目实施的成本计划的形成
二、成本计划的表达方式
1
1.1
30
42775
（二）设计计划阶段的概预算
• 1. 使用定额资料； • 2. 直接旬价； • 3.采用已完工称数据，进行比较和修正；
包括：时间修正、地区修正、建筑物差 异修正、其他修正。
• 例：某公司拟建一办公楼，总体投资3.9万平方米，建设 时间预定2001年9月，在2001年1月开始做总体设计，估 算投资。已知历史工程详细数据。
六
大
——利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、
任 务
成本分析
类似项目实际成本进行比较
——基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法
成本考核 ——将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核
三、工程项目成本管理的手段
• 1.计划管理 • 2.预算管理 • 3.会计管理 • 4.制度管理
§6.2 工程项目成本计划 一、成本计划分类（按照实施阶段6）
二、成本核算
• 1.成本核算—— • 是对施工中各种费用支出和成本的形成
进行审核、汇总和计算。 • 2.成本核算主要部门 • 项目经理部 • 3.成本核算的对象 • 单位工程
4.成本核算的方法
• 1）表格核算法 • 2）会计核算法
成本控制原理
偏差 Yes
No
采取控制措施
调节器
项目进展
比较预算值与实际值
项目实施的成本计划的形成
二、成本计划的表达方式
1
1.1
30
42775
（二）设计计划阶段的概预算
• 1. 使用定额资料； • 2. 直接旬价； • 3.采用已完工称数据，进行比较和修正；
包括：时间修正、地区修正、建筑物差 异修正、其他修正。
• 例：某公司拟建一办公楼，总体投资3.9万平方米，建设 时间预定2001年9月，在2001年1月开始做总体设计，估 算投资。已知历史工程详细数据。
六
大
——利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、
任 务
成本分析
类似项目实际成本进行比较
——基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法
成本考核 ——将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核
三、工程项目成本管理的手段
• 1.计划管理 • 2.预算管理 • 3.会计管理 • 4.制度管理
§6.2 工程项目成本计划 一、成本计划分类（按照实施阶段6）
二、成本核算
• 1.成本核算—— • 是对施工中各种费用支出和成本的形成
进行审核、汇总和计算。 • 2.成本核算主要部门 • 项目经理部 • 3.成本核算的对象 • 单位工程
4.成本核算的方法
• 1）表格核算法 • 2）会计核算法
成本控制原理
偏差 Yes
No
采取控制措施
调节器
项目进展
比较预算值与实际值
某项目成本管理培训教材PPT实用课件(共41页)
成本管理的关注点
1. 完成项目活动所需资源的成本 2. 考虑项目全生命周期成本
• 例如在项目的设计阶段通过减少设计评审 的次数可以降低相关的设计费用，但这可 能会造成用户在项目的运行期投入过多的 费用（可能遇到质量或功能方面的问题）
3. 项目的财务指标
• 如投资回报率（ROI）、贴现现金流量 （DCF）等
2. 固定成本（Fixed Cost）
• 不随生产规模变化的非重复成本， 如设备费用、场地租赁费用等
3. 直接成本（Direct Cost）
– 能够直接归属于项目工作的成本， 如项目组旅行费用、项目组人员工 资和奖金、项目使用的物资等
成本类型(续)
4. 间接成本（Indirect Cost）
• 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。 如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门 费用等
20 1.220 2.653 6.728 16.367 38.338
1元的复利现值
年
1%
5%
10%
15%
20%
1
0.990 0.952 0.909 0.870 0.833
5
0.951 0.784 0.621 0.497 0.402
10 0.905 0.614 0.386 0.247 0.162
15 0.861 0.481 0.239 0.123 0.065
• 学习曲线理论
• 当重复生产许多产品时，产品的 单位成本随着数量的增加而降低。 学习曲线理论认为，当作某事的 次数翻倍时所花费的时间也会以 一种有规律的方式递减，可以使 用回归模拟的方式确定下降的速 度。
收益递减规律（Law of Diminishing Returns） – 投入的资源越多，单位投入的回报率就越低， 有时甚至会呈现负增长。例如，分配给一项任 务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可 以缩短为50%
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第六章 工程项目的成本管理
1
主要内容
• §6.1 概述 • §6.2 工程项目成本的分解 • §6.3 工程项目成本计划的确定 • §6.4 工程项目成本模型 • §6.5 工程项目成本资金计划 • §6.6 工程项目成本核算 • §6.7 工程项目成本控制
2
第一节、概述
1、成本管理的 重要性 • 成本管理是通过控制手段，在达到预定的
工程功能和工期要求的情况下，优化成本 开支，将总成本控制在计划范围内。 • 项目的成本是企业成本管理的基础 • 通过成本控制实现项目的经济性 工程利润：利润＝工程造价－目标成本－税 金
3
2、成本管理的特点
（1）参与者成本管理的积极性和主动性与承担的责 任成正比。
（2）成本管理是综合性的： • 成本目标必须同质量要求、进度要求、工作范围、
1、实际成本核算过程 • （1）对承包商而言，成本构成
分项工程成本
整个工程成本
企业工程成本
22
23
2 实际核算过程
• 记录各个分项工程消耗的各种资源量。 • 确定本期内工程的完成量。 • 工程工地管理费和总部管理费的开支的汇
总、核算和分摊。 • 分项及整个工程的所有费用核算和盈亏核
算，提出工程成本核算报表
15
成本模型绘制方法
• 1、按照网络分析确定各个活动 最早输出时 间，并确定相应单元的成本。
• 假设在活动期内的活动强度相同，则计划 强度也相同。
• 按项目总工期将各期的活动的计划成本累 加，得到各个时段的成本强度。
• 作出工期-成本表 • 计算各个期末的计划成本累计值，做曲线
16
工A
程活 动
持续 4 时间
27
成本差异＝560000-480000＝80000元 由于工作量增加造成的成本变化为： (32000-30000)×20×0.8＝32000元
• 由于工时单价引起的成本变化为： 320O0×(25-20)×0.8＝128000元
• 由于劳动效率引起的成本变化为： 32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元
28
分析报告
• 不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析 报告，在一个项目中它们可以自由设计,成本报告 通常包括报表、文字说明和图 。
对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分 部工程的成本＜消耗＞值，成本的正负偏差，可 能的措施和趋向分析； 对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控 制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超 支的成本项目和分析
计划 8 成本
单位 2 时间 计划 成本
BCDEFGHIJ
10 6 10 4 2 10 6 2 2 40 60 60 24 18 40 18 10 6 4 10 6 6 9 4 3 5 3
合 计
32
284
8.8 8 （ 平 均）
17
项目计划累计曲线
18
成本模型
19
香蕉图
20
21
§6.6 工程项目成本核算
他直接费、现场管理费、总部管理费
10
D.工程分项分解 将工程按照工艺特点、工作内容、工程的位置细分为分项Fra bibliotek程11
§6.3 工程项目成本计划的确定
（1）前期策划阶段的估算方法： 单位估算法 标准概算法 专家法 能力估算法
12
2）设计和计划阶段的概预算
• 使用定额资料：概（预）算定额。即按工程图确 定工作量，然后套用定额单价，计算各种费用。 但实际由于各个项目的特殊性，该方法不一定精 确，并且由于承包商的时间、资料和竞争的激烈， 通常采用ABC法报价。
7
§6.2 工程项目成本的分解
• 6.2.1成本分解方法 • A. 按照项目分解结构图的个层次的项
目单元进行成本分解。
8
B.项目费用分解结构
在我国项目费用可以分解为： • 建筑工程费用 • 安装工程费用 • 设备购置费用 • 工具、家具、器具购置费用 • 其他费用
9
C.建筑工程成本要素分解法 例如分解为 ：人工费、材料费、机械费、其
。
29
5.成本状况评价
（1）．实际和计划成本模型对比 • 实际与计划成本模型的对比反映项目总成
工作量等同时落实到具体的责任者。 • 成本分析必须结合进度、效率、质量分析。 • 不能片面强调成本，忽视其他方面。 • 成本管理必须结合质量、进度、合同控制。 （3）成本控制周期不能太长。
4
3、最流行的成本管理方法:积极的成本管理 表现； • 不同方案的比较 • 全寿命周期的比较 • 全过程的计划管理 • 经济效益的最大化 • 资金进度的合理、可实现化。
5
4、成本管理的错误观点： 准： 少： 低：
6
5.完整的成本管理的内容：
成本计划 各个成本对象的成本管理。
• 成本强度曲线:在不同时间段上的成本完成情况 • 成本模型 :累计成本-时间曲线 • 相关的其他计划 成本控制
• 分解预算成本 • 编制成本计划，提出报告。 • 进行成本监督 • 成本跟踪 • 成本诊断 • 其他工作
• 直接按照部分工程、专项供应或服务报价作为计 划依据
• 采用已经完工的实践 • 合同价格
13
工程实施阶段成本计划
主要工作： • 已经完成或已经支付成本 • 追加成本 • 剩余成本计划 • 最终实际成本和结算价格
14
§6.4 工程项目成本模型
• 成本模型实际是和工期结合使用的。利用 成本模型可以对不同的方案加以比较确定 优选方案。
确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它 们各自的影响份额。
26
例:
原计划安装30000m2模板，预计劳动效率力 0.8工时／m2，工时单价为20元，则
计划人工费＝20×30000×0.8＝480000元
但最后实际工作量为32000m2，实际劳动 生产率为0.7工时／m2，工时单价25元／m2， 则 实际人工费＝320O00×25×0.7=560000元
24
3.成本跟踪和诊断
（1） 、成本状况分析 • 指标选择 • 分析报告
25
指标选择
1）工期和进度指标 • 时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100% • 工程完工程度=已完工量/计划总工量*100% 2）效率比 • 机械生产效率=实际台班数/计划台班数 • 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时 3）成本分析指标 • 成本偏差=实际成本-计划成本 • 利润=已完工价格-实际成本 4）因素差异分析法 • 对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以
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主要内容
• §6.1 概述 • §6.2 工程项目成本的分解 • §6.3 工程项目成本计划的确定 • §6.4 工程项目成本模型 • §6.5 工程项目成本资金计划 • §6.6 工程项目成本核算 • §6.7 工程项目成本控制
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第一节、概述
1、成本管理的 重要性 • 成本管理是通过控制手段，在达到预定的
工程功能和工期要求的情况下，优化成本 开支，将总成本控制在计划范围内。 • 项目的成本是企业成本管理的基础 • 通过成本控制实现项目的经济性 工程利润：利润＝工程造价－目标成本－税 金
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2、成本管理的特点
（1）参与者成本管理的积极性和主动性与承担的责 任成正比。
（2）成本管理是综合性的： • 成本目标必须同质量要求、进度要求、工作范围、
1、实际成本核算过程 • （1）对承包商而言，成本构成
分项工程成本
整个工程成本
企业工程成本
22
23
2 实际核算过程
• 记录各个分项工程消耗的各种资源量。 • 确定本期内工程的完成量。 • 工程工地管理费和总部管理费的开支的汇
总、核算和分摊。 • 分项及整个工程的所有费用核算和盈亏核
算，提出工程成本核算报表
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成本模型绘制方法
• 1、按照网络分析确定各个活动 最早输出时 间，并确定相应单元的成本。
• 假设在活动期内的活动强度相同，则计划 强度也相同。
• 按项目总工期将各期的活动的计划成本累 加，得到各个时段的成本强度。
• 作出工期-成本表 • 计算各个期末的计划成本累计值，做曲线
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工A
程活 动
持续 4 时间
27
成本差异＝560000-480000＝80000元 由于工作量增加造成的成本变化为： (32000-30000)×20×0.8＝32000元
• 由于工时单价引起的成本变化为： 320O0×(25-20)×0.8＝128000元
• 由于劳动效率引起的成本变化为： 32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元
28
分析报告
• 不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析 报告，在一个项目中它们可以自由设计,成本报告 通常包括报表、文字说明和图 。
对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分 部工程的成本＜消耗＞值，成本的正负偏差，可 能的措施和趋向分析； 对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控 制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超 支的成本项目和分析
计划 8 成本
单位 2 时间 计划 成本
BCDEFGHIJ
10 6 10 4 2 10 6 2 2 40 60 60 24 18 40 18 10 6 4 10 6 6 9 4 3 5 3
合 计
32
284
8.8 8 （ 平 均）
17
项目计划累计曲线
18
成本模型
19
香蕉图
20
21
§6.6 工程项目成本核算
他直接费、现场管理费、总部管理费
10
D.工程分项分解 将工程按照工艺特点、工作内容、工程的位置细分为分项Fra bibliotek程11
§6.3 工程项目成本计划的确定
（1）前期策划阶段的估算方法： 单位估算法 标准概算法 专家法 能力估算法
12
2）设计和计划阶段的概预算
• 使用定额资料：概（预）算定额。即按工程图确 定工作量，然后套用定额单价，计算各种费用。 但实际由于各个项目的特殊性，该方法不一定精 确，并且由于承包商的时间、资料和竞争的激烈， 通常采用ABC法报价。
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§6.2 工程项目成本的分解
• 6.2.1成本分解方法 • A. 按照项目分解结构图的个层次的项
目单元进行成本分解。
8
B.项目费用分解结构
在我国项目费用可以分解为： • 建筑工程费用 • 安装工程费用 • 设备购置费用 • 工具、家具、器具购置费用 • 其他费用
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C.建筑工程成本要素分解法 例如分解为 ：人工费、材料费、机械费、其
。
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5.成本状况评价
（1）．实际和计划成本模型对比 • 实际与计划成本模型的对比反映项目总成
工作量等同时落实到具体的责任者。 • 成本分析必须结合进度、效率、质量分析。 • 不能片面强调成本，忽视其他方面。 • 成本管理必须结合质量、进度、合同控制。 （3）成本控制周期不能太长。
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3、最流行的成本管理方法:积极的成本管理 表现； • 不同方案的比较 • 全寿命周期的比较 • 全过程的计划管理 • 经济效益的最大化 • 资金进度的合理、可实现化。
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4、成本管理的错误观点： 准： 少： 低：
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5.完整的成本管理的内容：
成本计划 各个成本对象的成本管理。
• 成本强度曲线:在不同时间段上的成本完成情况 • 成本模型 :累计成本-时间曲线 • 相关的其他计划 成本控制
• 分解预算成本 • 编制成本计划，提出报告。 • 进行成本监督 • 成本跟踪 • 成本诊断 • 其他工作
• 直接按照部分工程、专项供应或服务报价作为计 划依据
• 采用已经完工的实践 • 合同价格
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工程实施阶段成本计划
主要工作： • 已经完成或已经支付成本 • 追加成本 • 剩余成本计划 • 最终实际成本和结算价格
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§6.4 工程项目成本模型
• 成本模型实际是和工期结合使用的。利用 成本模型可以对不同的方案加以比较确定 优选方案。
确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它 们各自的影响份额。
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例:
原计划安装30000m2模板，预计劳动效率力 0.8工时／m2，工时单价为20元，则
计划人工费＝20×30000×0.8＝480000元
但最后实际工作量为32000m2，实际劳动 生产率为0.7工时／m2，工时单价25元／m2， 则 实际人工费＝320O00×25×0.7=560000元
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3.成本跟踪和诊断
（1） 、成本状况分析 • 指标选择 • 分析报告
25
指标选择
1）工期和进度指标 • 时间消耗程度=已用工期/计划总工期*100% • 工程完工程度=已完工量/计划总工量*100% 2）效率比 • 机械生产效率=实际台班数/计划台班数 • 劳动效率=实际使用人工工时/计划使用人工工时 3）成本分析指标 • 成本偏差=实际成本-计划成本 • 利润=已完工价格-实际成本 4）因素差异分析法 • 对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以