商业模式分析
常见商业模式的介绍与分析
常见商业模式的介绍与分析在商业领域中，商业模式是指企业为实现商业目标而采用的商业途径和方法。
有许多商业模式被广泛应用于不同的企业和行业中。
本文将介绍常见的商业模式，并分析它们的优缺点，帮助企业选择适合自己的商业模式。
1. 零售商业模式零售商业模式是最为常见的商业模式。
其基本原则是购买批发商品，然后以较高的价格售出，从而赚取差价。
这种商业模式可适用于许多产品和服务，如时装、家居用品、超市、便利店等。
零售商业模式的优点是可以大量制造和销售产品，降低成本并增加利润。
但是，它也有缺点，例如零售商对库存的管理不当，会导致废品的浪费和循环利润的下降。
2. 订阅商业模式订阅商业模式是一种从客户那里获得稳定收入的商业模式。
这类模式通常用于互联网服务，如视频流媒体和音乐订阅服务，以及在线培训和咨询。
订阅商业模式的优点是：一旦订阅被设置好，企业就有了稳定的收入来源，同时，这种模式还可以为客户提供更好的用户体验。
缺点在于，这种模式有时会让客户感到束缚，同时企业也需要提供不断创新的产品和服务来维持订阅。
3. 平台商业模式平台商业模式是一种连接供应商和消费者的商业模式。
平台没有自己的产品或服务，它们为供应商提供销售的场所和消费者的市场。
这种商业模式通常应用于互联网公司，如Airbnb和Uber，他们通过连接房东和房客以及司机和乘客来获得收入。
平台商业模式的优点在于：可以提供消费者所需的商品和服务，并同时获得双方的利润。
但是，平台模式还需要团队来管理平台及其关系，否则就会面临诸如恶意用户和管理问题的挑战。
4. 制造商业模式制造商业模式是指企业通过自己的生产线制造产品，然后将这些产品销售给批发商、零售商或直接面向消费者。
这种商业模式通常适用于制造业领域（如汽车和电子设备）。
制造商业模式的优点是能够大规模生产物品，降低生产成本并增加利润。
然而，这种商业模式也需要高额的生产和设施成本，这可能是难以承担的风险。
5. 套餐商业模式套餐商业模式是一种将产品和服务打包在一起销售的商业模式。
各种商业模式的优劣势分析
各种商业模式的优劣势分析商业模式是指企业为实现自身利益而采取的一套商业运作方法和组织架构。
不同的商业模式可以适用于不同的行业和市场，具有各自的优势和劣势。
以下是几种常见的商业模式的优劣势分析。
1.直销模式直销模式是指企业直接向最终消费者销售产品或服务，绕过中间商和零售渠道。
其优势包括：-控制渠道和销售过程，直接与消费者互动，可以更好地了解消费者需求并及时调整产品和服务。
-减少中间环节，降低成本，能够提供更具竞争力的价格。
-可以在销售过程中建立个人关系和信任，提高客户忠诚度。
然而，直销模式也存在一些劣势：-需要投入大量时间和精力建立销售渠道和客户关系。
-依赖个人销售能力和市场开拓能力，对人员的要求较高。
-需要承担库存和物流管理的责任，增加了风险和管理成本。
2.集约化生产模式集约化生产模式是指企业通过大规模、标准化的生产来降低成本和提高效率。
其优势包括：-通过规模效应降低成本，可以提供更具竞争力的价格。
-标准化生产能够实现高效的生产过程，并且易于控制质量。
-可以满足大规模市场需求，快速扩大市场份额。
然而，集约化生产模式也存在一些劣势：-需要大量的资金和资源来建立和维护生产设施和供应链。
-精细管理要求高，对人员和技术的要求也较高。
-标准化生产可能会限制创新和灵活性，难以应对多样化的市场需求。
3.订阅模式订阅模式是指消费者根据一定的周期性付费，获得特定的产品或服务。
其优势包括：-稳定的收入流，有助于企业规划和预测。
-建立长期客户关系，提高客户忠诚度。
-通过订阅模式提供增值服务，可以提高客户满意度。
然而，订阅模式也存在一些劣势：-需要提供有价值的产品或服务来吸引客户，并保持不断的创新和改进。
-依赖持续的市场推广和客户维护，需要大量的投入。
-可能面临市场饱和和竞争加剧的风险。
4.平台模式平台模式是指企业提供一个多边平台，吸引不同的参与方（如生产者和消费者）在平台上进行交易。
其优势包括：-利用网络效应和规模效应，吸引更多的参与方加入，并且提高交易活跃度。
成功的商业模式案例分析精选
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电商平台的商业模式分析及其成功案例
电商平台的商业模式分析及其成功案例随着互联网的快速发展，电子商务成为了现代商业的重要组成部分。
电商平台作为电子商务的核心载体，通过整合供应链、提供在线购物、支付、物流等服务，为消费者和商家搭建了一个便捷高效的交易平台。
本文将对电商平台的商业模式进行分析，并结合成功案例进行探讨。
一、电商平台的商业模式分析1. 平台型电商模式平台型电商模式是目前主流的商业模式之一，其核心是通过搭建一个开放的平台，吸引商家入驻并提供商品或服务，吸引消费者进行购买。
平台型电商模式的特点是规模化、多元化和网络化。
以阿里巴巴集团为例，其旗下的淘宝、天猫等平台就是典型的平台型电商模式。
淘宝通过提供免费的店铺搭建、推广和支付等服务，吸引了大量的商家入驻，形成了庞大的商品库存和多样化的商品选择，吸引了大量的消费者进行购买。
通过收取商家的佣金和广告费等方式获取收入。
2. O2O电商模式O2O（Online to Offline）电商模式是线上线下融合的商业模式，通过线上平台引流，线下实体店提供商品或服务。
O2O电商模式的特点是线上线下互动、线上引流线下消费。
美团外卖是典型的O2O电商模式的成功案例。
美团外卖通过线上平台提供在线订餐服务，用户可以通过手机APP或网页下单，然后由线下的餐厅进行配送。
这种模式既满足了用户的便利需求，又促进了线下餐厅的销售增长。
3. C2C电商模式C2C（Customer to Customer）电商模式是消费者之间进行交易的商业模式，平台提供交易撮合和支付等服务。
C2C电商模式的特点是消费者自主交易、平台提供信任和安全保障。
以拼多多为例，拼多多是一家以社交电商为特色的C2C电商平台。
拼多多通过社交分享和团购等方式，吸引用户参与拼团购买，从而获得更低的价格。
这种模式既满足了用户的购物需求，又通过社交分享扩大了用户群体。
二、电商平台成功案例分析1. 阿里巴巴集团阿里巴巴集团是全球最大的电商平台之一，其成功的关键在于平台型电商模式的运营。
世界著名的商业模式分析
世界著名的商业模式分析一、以订阅制为核心内容订阅制商业模式主要基于消费者的需求和偏好，而不是由生产者或销售方面所决定。
这种模式常见于出版业，如Netflix、Hulu、Spotify等。
这些公司通过长期租赁或购买内容的权利，使得消费者订阅其平台。
消费者可以通过按照需求而选择不同级别的付费方案，访问不同的内容。
二、以共享经济为核心内容共享经济模式是近年来新兴的商业模式，它带动了许多有创新创业精神的公司的出现，例如Airbnb、Uber、Grab、Didi等。
这种模式主要是将空闲时间和物品变成了经济价值。
这种长期共享经济利用率提高，资源和利润的效益增加。
这种商业模式已经在全球范围内得到了广泛认可，并越来越被消费者和投资者所接受。
三、以电商平台为核心内容电商平台经常是一个商业模式的首选。
哈马莎、亚马逊、苹果等是典型例子。
这些公司以自有品牌和其他公司所采购的货物为基础，充分利用互联网渠道，将产品推向消费者。
这种商业模式的成功与充分利用互联网资源的运用和创新有关。
消费者有广泛选择的能力，而这些公司也为消费者提供了一种便利的购买方式。
四、以物流配送为核心内容物流配送是各行各业中至关重要的部分，通过物流配送，商品可以被运到消费者的手中。
各大电商如Amazon、DHL等都在这一领域体现了自己的实力。
他们时刻注重有规划的大范围计划、有效的资源配置、高度自动化和快速准确的交货操作。
要想在物流配送商业模式领域取得成功，一个公司就需要具备良好的组织、策略和管理能力。
五、以广告为核心内容许多流行网站和社交媒体所采取的商业模式是以广告为核心内容。
这些网站通过向其他公司收取广告费用，向其用户提供免费的信息和服务。
这种商业模式在全球范围内广泛运用，已经被全球知名的公司如Facebook、谷歌、Twitter等所采用。
这种商业模式因为较为节省经费的原因被更多用户所接受。
本文简单介绍了世界著名的商业模式，并分别以订阅制、共享经济、电商平台、物流配送和广告为核心内容分析了这些模式。
成功的商业模式分析及实践
成功的商业模式分析及实践商业模式是指企业为了创造收益而设计的方法和策略。
在一个时代，具有创新意义的商业模式往往是成功的关键之一。
就是因为商业模式的创新，许多新兴企业可以在原有市场中分一杯羹或者打破惯例，在全新的市场上抢占先机。
许多企业都已经证明了一个现实，那就是创新型的商业模式往往更容易让企业取得成功。
首先我们可以分析一下成功的商业模式，无论具体的模式是怎样的，都可以从以下几点入手：第一：创新性无论哪种成功的商业模式都追求的是创新性。
所谓创新指的是通过独特的思路、理念，将已有的产品或服务重新设计或改进，或者通过新的方式解决市场上的需求和痛点，让企业获得更高的效益。
例如：小米公司的互联网手机营销模式，其创新性的表现在其产品定位、价格定位和渠道模式上。
小米手机的定位在于年轻人市场，每年会有新的推出，价格相对较低，更接地气的软广告也是其宣传特点之一。
它充分利用了互联网的渠道优势，最大限度地降低沉淀资金，同时以火热的口碑和自己的社交电商系统，实现了技术、产品和营销模式的完整升级，吸引了众多年轻消费者的关注和喜爱。
第二：价值定位有的时候，业务创新不仅仅是产品和服务的创新，还可以是商业模式的创新。
这就涉及到了商业模式的另一个重要部分，就是价值定位。
如何定位自己的品牌价值，如何将自己的产品和服务与竞争对手区分开，是每家企业必须考虑的问题。
价值定位实现的前提是企业要考虑到市场和消费者的需求，满足消费者需求的同时，又可以为公司带来利益。
例如：星巴克的价值定位主要体现在其定位对比，其定位不是线下连锁咖啡店，而是服务共享和人际互动的社交场所。
星巴克虽然卖的是咖啡，但是却卖的是高品质的生活方式，引导消费者去消费而不是仅仅卖产品。
星巴克通过产品价格的定位，垄断高端的消费市场，形成了消费者的奢侈消费心理。
此外，星巴克的设计风格、服务质量、环境氛围等因素的加入，为消费者提供了更高品质的消费体验，形成了其独特的产品质量和服务价值。
互联网行业典型商业模式梳理分析
互联网行业典型商业模式梳理分析1.广告收入模式：广告收入模式的优点是可以快速获得用户流量，实现盈利。
但缺点是用户体验可能受到影响，广告可能干扰用户的阅读和使用体验。
2.电子商务模式：电子商务模式的优点是可以快速完成交易，降低了传统实体店面的成本和风险。
但缺点是存在激烈的竞争，价格透明度高，利润率低。
3.订阅模式：订阅模式是通过用户订阅服务来获取收入的商业模式。
订阅模式适用于内容付费、云存储、电子书籍等领域。
例如，Netflix通过订阅模式提供视频流媒体服务，用户按月或年付费享受视频内容。
订阅模式的优点是可以稳定获得收入，降低了与广告相关的风险。
但缺点是需要提供高质量的内容或服务，才能吸引用户进行订阅。
4.平台模式：平台模式是通过构建互联网平台，连接供应商和消费者，以手续费、佣金等形式盈利。
平台模式能够提供多方参与的服务和交易，例如共享经济平台、社交媒体等。
例如，Uber通过连接司机和乘客，从中抽取佣金作为盈利。
平台模式的优点是规模效应明显，能够通过大量的供应商和消费者实现盈利。
但缺点是需要投入大量的资金和资源来建立和维护平台。
5.租赁模式：租赁模式通过提供产品或服务的租赁形式来实现盈利。
互联网的兴起和发展，使租赁模式在共享经济领域得到了广泛应用。
例如，Airbnb通过提供房源租赁服务，为房东和租客搭建了一个互相满意的交易平台。
租赁模式的优点是节省了用户的购买成本，提供了更灵活的选择。
但缺点是需要管理和维护大量的租赁资源，以及应对竞争。
总的来说，互联网行业的商业模式多种多样，每种模式都有自己的优势和缺点。
企业在选择商业模式时需要结合自身的资源和定位，以及市场需求和竞争情况来进行决策。
同样重要的是，不同的商业模式也可以相互结合、创新和演变，以适应不断变化的市场环境。
【商业分析】50种常见商业模式
50种常见商业模式1、加盟模式最适合公司的扩张，特许经营允许特许人许可其资源、品牌名称。
特许经营权销售其产品和服务以换取特许权使用费的知识产权和权利。
麦当劳就是最好的例子，它拥有全球93%的特许经营餐厅。
麦当劳是全球餐饮服务的领导者。
在全球共有38,695家餐厅中，它经营着36,059家特许经营餐厅。
其特许经营餐厅在过去13年中逐年增加。
2、多边平台模式任何为业务双方提供服务的公司都采用多边业务模式。
领英就是一个完美的例子，它为人们提供订阅服务以寻找工作机会，也为人力资源经理提供订阅服务以寻找职位空缺的候选人。
3、取款机商业模式也称为现金转换周期（CCC)。
它基本上意味着公司将现金转换为商品和服务然后再转换为现金的速度。
这种模式被那些利润率低但在市场上以颠覆性地位生存的公司所使用。
例如，亚马逊在向供应商付款之前从其在线商店产生了大量现金。
另一种看待方式是亚马逊依靠供应商信用来运行其供应链。
这种类型的商业模式最适合库存类型的企业。
现金转换周期：现金==〉产品和服务==〉现金示例：亚马逊、阿里巴巴、苹果4、免费增值商业模式免费增值模式是免费和付费服务的混合体，主要由软件即服务（SaaS）或应用程序商业模式中的科技公司使用。
为了发展业务和赢得客户，公司向客户提供免费（精简版）版本，但时间有限或功能有限。
要解锁升级功能，客户必须选择付费服务。
这是鼓励客户试用软件或应用程序的绝佳方式。
示例：印象笔记。
5、订阅业务模式这种模式允许客户通过每月或每年支付固定金额来获得服务。
在这种情况下，公司必须为其客户提供足够的价值，因此他们会一遍又一遍地访问该网站。
它允许公司细分市场并根据不同的计划和价格在其内容中提供特定数量的项目，称为分层产品。
此模型对基于内容或服务的网站很有用。
示例：爱奇艺。
根据这种模式，公司充当两方之间的中间人，为供需双方创造价值。
它不同于企业向消费者销售服务的典型关系（B2B或B2C）。
它通过佣金赚钱。
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上编商业模式案例在一个大变革的社会中，企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。
面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。
这些企业一旦创造了独具价值的商业模式，他们就有可能领一代风骚，成时代之标杆。
管理方法的变革者它们有着大象的身躯，辗转间却能呈现优美的舞姿，它们有着庞大的规模，也有往日的辉煌，通过内外管理的深刻变革，却能实现惊人的一跃，以独门“利器”冠盖江湖。
管理方法的变革者The Best Business Models皇明太阳能：环境利润流皇明太阳能：环境利润流企业名称：皇明太阳能集团掌门人：黄鸣主营业务：太阳能模式奖项：2007最佳商业模式第1名★突出表现2006年5月5日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第14次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。
这也是迄今为止，唯一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。
全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。
★核心逻辑在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。
“皇明模式”中有3个循环是关键。
循环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。
企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。
皇明正在向世界最大可再生能源供应商的目标迈进。
★模式路径“皇明模式”中的3个循环系统中的产业链发展路径如图1所示。
★案例调研在联合国第14次可持续发展大会上，黄鸣先生关于《商业化是全球能源替代唯一出路——中国太阳能“工业革命”启示录》的主题发言震撼了与会各国政府的代表和专家。
与会者在思考这样一个问题：在对太阳能企业实行大量补贴和科技扶持的情况下，欧美发达国家和地区并没有诞生像其他产业一样实力强大的太阳能企业和完善的太阳能产业链。
为什么在中国这样一个科技相对落后、政府没有多少扶持的环境下，皇明集团不仅能做大做强，还把太阳能做成了一个巨大的产业？调查数据显示：10年来，皇明太阳能集团累计推广太阳能集热面积约1 000万平方米，为国家节约标准煤2 000多万吨，减少相应污染物排放近2 000万吨。
同时，我国已经成为世界上最大太阳能利用市场，也是世界最大的太阳能集热器制造中心。
值得关注的是，在保护环境的意识还没引起社会广泛认同的20世纪90年代，皇明面对着相对蒙昧的市场环境，如何对一个潜在的市场进行有效的耕耘和开发，并最终能够分享开拓者应得的“红利”？这正是黄鸣在联合国演讲中提到的“商业化”的关键考量。
循环一——企业与市场：“利润流”的反射效应皇明集团进入太阳能领域时，整个产业内无参照、外无引进，工业体系的基础几乎是一片空白，是在荒漠上盖房子。
首要问题就是市场在哪里？当时公众对太阳能几乎是零认知。
其商业模式要解决的问题是市场启蒙：培育市场，培育客户。
面对着蒙昧的市场，黄鸣扮演了“太阳能教主”的角色。
皇明集团的首要任务就是普及太阳能知识，原始投入几乎全部用于太阳能科普。
采取集中人财物力打歼灭战与阵地战、逐个市场突破的办法，一个一个城市去攻占，一个一个区域市场去开拓。
为了普及太阳能的相关知识，黄鸣启动了“全国太阳能科普车队万里行活动”，带着自己编辑的《太阳能科普报》，逐个城市“传道”。
济南、南京、管理方法的变革者The Best Business Models皇明太阳能：环境利润流无锡、上海、福州、厦门……皇明的“路演”热浪很快席卷了半个中国。
至今，皇明的科普宣传队行程已经达8 000多万公里，发放了9 000多万份《太阳能科普报》，建立了10 000多个营销网点，为太阳能行业在全国范围内进行了一次地毯式的市场启蒙运动。
因为消费者是通过皇明的《太阳能科普报》认识了太阳能，所以很多人成了皇明潜在而忠实的客户，皇明也成了他们心目中最信赖的太阳能品牌。
市场依靠科普越做越大，太阳能的产品越卖越多，企业赚取的利润也越来越丰厚。
由此激发企业拿出从市场获利的相当一部分，进一步优化产业发展环境、支持相关公益活动、提升科普公关层次，主动去承担更多市场启蒙的社会责任。
但这些都不是纯粹的捐赠和公益行为，仍然是以企业和产业的商业利益为最终目的。
此举既促进了整个太阳能市场的快速发展，也使企业品牌的地位更加巩固，形成相得益彰的良性循环。
皇明集团的环保百万人大签名、博物科技馆建设、推动立法、领孤工程等，不仅改善了产业形象，也为自身发展赢得了更大的市场空间。
企业持续的赢利能力，是“皇明模式”的首要因素。
对于循环一，可以看作是“皇明模式”的产业开拓阶段。
特征：企业规模小、实力不足；产业的公众认知度低，消费者对产品的使用特征不了解，缺乏购买欲望。
商业模式的应对：集中企业有限资源，选择容易启动的细分市场集中突破，采取科普教育、产业启蒙、体验营销等手段教育和启动市场，尽快形成企业和市场同步增长的良性循环。
循环二——企业与产业：“同频体”的共振效应开拓者只有两个命运：要么是“先驱”，要么成“先烈”。
幸运的是皇明成了行业的先驱者。
不过，一旦产业趋向成熟，必然会引来大量追随者，并迅速改变产业环境，甚至颠覆产业秩序。
作为产业的启蒙者，如何在保持领先与维护产业秩序之间取得平衡，成为开拓者的两难选择。
在太阳能行业，由于当时政府与社会对产业的监管几乎是空白，所以企业同时必然要承担社会与政府的一部分职能，引导行业所有的从业者共同维护行业形象、提升产业水平。
与孟加拉尤努斯的“格莱珉模式”一样，“皇明模式”也找到了用持续赢利的商业行为来承担企业责任的方式。
在循环一中，企业通过科普启动市场，获得了维持自身可持续发展的利润。
虽然这样付出的代价极大，但得到的却是成倍的回报。
稳定增加的经营利润，刺激企业不断扩大再生产，不断创新完善太阳能工业体系，提高生产能力与生产水平。
这些反过来又增强了企业拓展市场、掌控市场、服务用户的能力。
随着皇明核心竞争力的提升，企业在中国太阳能产业领域的领航者地位更加巩固，对催生中国太阳能产业，提高整个行业工业化水平，起到重要的引导和示范作用。
这就是“皇明模式”的第二个循环，即企业商业利益的可持续增长，既满足企业生存发展的第一需要，又激发企业长期投资来提升产业实力与管理能力。
这就是中国太阳能产业在没有政府补贴的情况下，之所以能够持续发展的关键因素。
“皇明模式”通过以下两个方面的工作，确保了企业与产业的“共振”：一是回避价格战，坚守高质量。
在市场有效启动之后，太阳能利用行业和其他行业一样，一时间冒出了数千家竞争对手，而对新进入者来说，最有效的办法就是打价格战。
这时候皇明面临的是打价格战还是质量战的路线选择。
在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的品质，产品性能、寿命、服务都会打折扣，虽然好卖，但不好用。
作为行业龙头，如果皇明也在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者，那对太阳能产业而言，绝对是个悲哀。
在这种指导思想下，皇明没有陷入行业的价格竞争，反而砍掉了占总销售额70%的小规格产品，主推大规格产品，利用技术和质量优势占据市场高端。
二是不因循守旧，逐步变革提升企业经营体系。
从2005年起，黄鸣强制推行“原配一体机”制度，所有的材料全部由皇明提供。
同样在2005年，黄鸣把原来良莠不齐的代理店全部转型为5S店，集销售、服务、形象展示等多种功能于一体，类似汽车销售的4S店。
这不仅大大提升了终端的硬件水平和形象，也对经销商提出了更高的素质要求。
针对部分经销商在素质和工作意愿上无法跟上公司发展的脚步，黄鸣还尝试让部分经销商转型为投资商，把终端的经营权和所有权分离。
经销商负责投资建设终端，并负责维护当地经营环境和公共关系，此外，皇明在管理上有优势，负责派出店长、招聘并管理员工，销售、安装产品并进行售后服务。
经销商拥有终端的产权，皇明拥有经营权。
如果经销商不愿继续合作，可以转让产权或者拿回投资，但整个终端的队伍和架构不必像以往那样推倒重来。
对于循环二，可以看作是“皇明模式”的产业建设阶段。
其特征：企业规模逐步扩大、实力逐步增强；在市场形成一定的有效规模之后，外部资金开始进入，市场竞争趋于激烈。
商业模式的应对：以行业建设者和产业领袖的身份引导和维护市场的良性竞争，避免产业在价格战中走向低价格、低质量的破坏性循环。
管理方法的变革者The Best Business Models皇明太阳能：环境利润流循环三——企业与环境：“意识流”的蝴蝶效应企业通过循环一、循环二开辟出不断增长的太阳能市场，用户群像雪球一样越滚越大。
由此不仅解决大量社会就业、上缴国家大量税金，而且节约数量巨大的常规能源，减少巨量的污染物排放。
这个影响不是静止的，它有自动循环并不断放大的作用，就像蝴蝶效应一般。
首先，企业和整个产业节能环保促进社会突出矛盾的解决，形成巨大的公众心理冲击，引起政府和社会高度关注与大力支持。
太阳能行业诞生全国人大代表黄鸣，以及《可再生能源法》颁布实施，联合国大会等国际性组织的特邀等，跟政府与社会环境的影响有很大的关系。
如果中国没有崛起巨大的太阳能市场，那《可再生能源法》也许就没有这么多人支持，其出台速度也就可能没有这么快。
中国太阳能产业的“皇明模式”也就不会登上联合国的讲坛。
其次，中国太阳能集热器总保有量已经达到7 500万平方米，拥有4 000万用户，直接受益人数约1.5亿。
这些人不仅是太阳能企业的用户，更重要的是，在使用了太阳能产品后，其中绝大多数人直接转变为节能环保事业坚定的支持者、传播者和实践者。
随着这股社会力量的日益强大，能源替代的呼声更加高涨、舆论氛围更加浓厚，太阳能企业与产业的发展环境也就更加优越。
在太阳能相关产业的技术研发上，皇明已经在太阳能一体化建筑、太阳能灯具、节能玻璃、太阳能高温发电、太阳能除湿、太阳能海水淡化、太阳能空调制冷等多个具有重大社会和经济意义的领域潜伏、耕耘多年，纷纷到了“一触即发”的收获阶段。
对于循环三，可以看作是“皇明模式”的持续发展阶段。
其特征：其一，企业已经建立起比较大的经营规模和行业地位，面临着进一步做大做强和持续发展的问题；其二，产业已经形成巨大的市场空间，同时需要建立和社会之间的融合互动以及产业自身的持续发展。
商业模式的应对：在外部，引导社会、政府和产业之间的和谐关系；在内部，通过工业体系、能力建设等基础和核心要素的培育推动企业向更高的层次发展。
案例点评点评人：赵昊，长江商学院案例研究中心主任，营销学教授，美国罗特格斯大学博士。
2007年9月12日，国际原油期货价格首次突破80美元。