第六章_组织行为学(冲突管理与群体决策)共25页

群体决策的特点
群体决策与个体决策的比较
衡量指标 速度 快
正确性 较差
个体决策
慢 较好
群体决策
创造性 较大（相对于任务结构不 较小（相对于任务结构明确、有 明确或需要创新的工作） 固定执行程序的工作）
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员尤其是领导者富有冒 险性，则趋于冒险性；反之则反 是。
01.06.2020
冲突产生的原因
（1）目标设置的不同引起的冲突 （2）对有限资源的竞争引发的冲突 （3）价值观不同引发的冲突 （4）组织管理的不合理因素引发的冲突 （5）组织和社会变革所引发的冲突
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冲突的管理与解决
处理冲突具体操作方法
协商解决法 仲裁解决法 权威解决法 调整政策法 另寻出路法 暂缓解决法 求同存异法
现实中如何处理冲突？ （案例）上下级人际关系 冲突（案例分析）.doc
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小案例：群体决策与风险心理
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◆ 群体决策的优点 群体决策的优缺点
♫ 有助于信息交流和部门合作 ♫ 提出更多的备选方案 ♫ 提高决策的可接受性 ♫ 权力分散提高民主化程度
◆ 群体决策的缺点
♫ 浪费时间 ♫ 成员容易屈从于群体压力，决策的折中性 ♫ 责任不清 ♫ 容易受少数人的左右（地位效应）
一般认为，群体决策集思广益、博采众长，小组讨 论的结果应该比个人决策更为合理、有效，但是集体在 决策时，由于出现责任分摊、社会比较作用、领导人倾 向作用等因素，群体决策往往比个人决策更趋于冒险。
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群体决策与决策群体的组成
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第六章 冲突管理与群体决策
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① 冲突及其特点和分类？ ② 冲突产生的原因 ③ 冲突管理 ④ 群体决策及其特点 ⑤ 群体决策的方法 ⑥ 群体决策效果的评价 ⑦ 群体决策效果的改善
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坚 持
竞争（己得彼失）
合作（各有所得）
坚 持 程 度
不 坚 低度关心 持 自身及他 人利益
折中（妥协， 各有得失）
回避（各无所得）
顺从（彼得己失）
不合作
合作程度
合作
高度关心 他人利益
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高
绩效
低
高 低
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冲突的类型
根据冲突的性质及其结果，群体间的冲突可分为：
＊ 建设性冲突
＊ 破坏性冲突
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高
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绩
效
A
B
C
低
情境
A
B
冲突水平
低 或 沒有
适量
C
高
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冲突的水平
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
內在属性 冷漠 紧张
缺乏合作 沉闷
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
冲突的特点
美国社会学家刘易斯科塞认为，冲突至少有以下5种 益处：
（1）群体内部的分歧和对抗，能够造成一个社会各 部门相互支持的社会体系;
（2）冲突的表露，有助于发泄被压抑的不满; （3）群体间的冲突能增强群体凝聚力; （4）冲突可以使对立集团的实力达成均衡，从而减
少冲突，求得稳定; （5）冲突有助于群体间的联合与协作。
某人得了心脏病，做手术会让他的寿命从5年延长到20 年，但这种手术Fra Baidu bibliotek有风险的，手术失败后可能造成更严 重的后果。研究人员请了一些测试者给这位患者提一个 建议，请他们在如下的手术成功率中做选择：10%、 30%、50%、70%、90%。
现在找7个人来讨论一下给患者一个建议会怎样呢？
经过小组讨论，最后被测试者给病人的建议是，有 30%成功率就可以动手术，等于风险率增加到了70%， 出现集体冒险现象。
群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。 群体决策要尽可能多集中智慧，但人数又不能
太多，因此，决策群体要坚持互补性的原则： 知识结构上的互补：营销策划的组队 性格、气质和决策风格上的互补
年龄、性别、所处阶层的合理分布 决策群体的人数
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解决冲突必须遵循如下原则： ➢发展建设性冲突，消除破坏性冲突 ➢发扬民主化管理，鼓励发表不同意见，
形成民主、活跃的群体气氛 ➢增进交往，加强沟通 ➢公正地面对冲突各方
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处理冲突的二维模式
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高度关心 自身利益
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人际冲突处理技术
无效的技术
有效的技术
不作为
寻求共同目标、共 同点
保密
增加资源
拖延
变革人事
以程序为借口拖延 变革结构
人格损毁
谈判
补充：有效处理冲突的八大技巧
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冲突：
什么是冲突？
定义一：目标不相容或相互排斥而产生的心理或行 为上的矛盾，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
定义二：是社会单元由于在目标、利益、认知上的 不一致，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致 抵触、争执或攻击事件。
思考——积极 or 消极??
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