【战略管理】组织战略与行为学第五章 战略实施
战略管理与决策
（1）安德鲁斯的定义 美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业总体战略 是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的 重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类 型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、 顾客和社会做出的经济
（3）加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（Mintzberg）认为，不同场合
劣势（Weakness） 设备老化 产品线范围太长 营销能力较弱 成本高 企业形象一般 …… 威胁（Threat） 竞争压力增大 政府政策不利 用户的需求正在转移 新一代产品已经上市 …..
外部环境
①优势－机会(SO)战略:发挥企业内部优势并利用企业外部机会的战略
②弱点一机会(WO)战略:通过利用外部机会来弥补内部弱点。
原则 ①适度合理原则 ②统一领导和统一指挥原则 ③权变原则 阶段
战略计划 战略执行 战略评估与控制
战略发动
战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动 方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活 动。 战略控制过程的步骤： 战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效益标准、衡量实际效益、 评价实际效益以及纠正措施和权变计划。
赋予战略不同的内涵，即5P：
·plan活动前制定的战略是一种计划； ·ploy作为威胁和战胜对手的手段；
·pattern战略是一种模式，体现一系列的行为；
·position战略是一种定位，确定有别于又优于对手的竞争地位； ·perspective战略是一种观念，体现战略家对客观世界固有的认识方
式。
战略是指贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动
6.战略管理过程 价值创造推 动战略过程
进行战略 形势分析 确立使命 和愿景
战略管理
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
战略管理可以归纳为广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
战略管理的三个阶段是战略设计、战略实施、战略评估。
战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。
战略管理的作用一、有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标二、明确企业在市场竞争中的地位三、提高企业的获利能力和经济效益四、有利于企业全面推行现代化管理当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。
管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。
如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
2021年-高级经济师-人力资源管理专业-30个知识点
第一章个体心理与行为【知识点1】人格及其决定因素【例题•单选】奠定人格赖以生成的物质基础是（）。
A.遗传B.环境C.情境D.文化【答案】A【解析】本题考查人格的影响因素。
遗传奠定了人格赖以生成的物质基础。
【知识点2】奥尔波特的特质理论奥尔波特的观点：（1）人格是网状、相互牵连的特质结构，不是零散的，而是有组织的。
（2）奥尔波特以“统我”替代其他心理学家使用的类似概念“自我”，意指包括使个人具有独特性的所有事实，统我不是与生俱来的，是个体从出生到终老不断地处于变化之中，经历八个阶段逐渐发展起来的。
【例题•单选】根据奥尔波特的特质理论，属于人格的建筑构件的特质是（）。
A.枢纽特质B.核心特质C.次要特质D.基本特质【答案】B【解析】奥尔波特提出人格结构有三个层面：①枢纽特质，也叫基本特质，指那些渗透于人格以致遍及此人全部活动的特质。
②核心特质，指渗透性差一些，但还是有相当概括力、有一般意义的特性，它是人格的建筑构件。
③次要特质，指不明显，不受人注目，一致性和一般性较低的人格特质。
【例题•单选】奥尔波特的人格特质理论，正确的是（）。
A.核心特质是指能够渗透于人格乃至遍及此人全部活动的特质B.次要特质指渗透较差，是人格的建筑构件C.各种特质是零散的，没有组织的D.人格特质有统我的存在，统我不是与生俱来的【答案】D【解析】枢纽特质是指能够渗透于人格乃至遍及此人全部活动的特质，选项A错误；核心特质渗透较差，是人格的建筑构件，选项B错误；奥尔波特认为，各种特质不是零散的，而是有组织的，选项C错误；他假设有一个人格特质的组织者“统我”的存在，“统我”不是与生俱来的，而是逐渐发展起来的，选项D正确。
【知识点3】能力与知识和技能的关系人的能力有大有小，知识有多有少，技能有高有低。
正确理解能力与知识、技能的关系，对工作具有重要意义。
知识是人脑对客观事物的主观表征，是一种概括化的经验系统，技能是人们通过练习而获得的动作方式和动作系统，即一种概括化的行为模式，能力是概括化的心理特征。
00054管理学原理复习要点
第一章：管理与管理学1.管理：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他认同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理的基本特征：1）管理是一种文化现象和社会现象。
管理存在的必要条件（两个人以上的集体活动，一致认可的目标）。
管理的载体是组织。
2）管理的主体是管理者。
3）管理的任务、职能与层次。
（任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定目标。
职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。
层次：上层、中层、基层）。
4）管理的核心是处理好人际关系。
3.管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点，它反映的是(必要性和目的性)。
管理的二重性是指管理的(自然属性【生产力】、社会属性【生产关系】)4.管理学是一门系统地研究管理过程普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
管理学的特点包括（一般性,多科性,历史性,实践性）,管理学的学科性质是（边缘科学）。
管理学的理论与方法要通过实践来检验其有效性，这一论述表明了管理的（实践性）5.系统的特性：整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性、控制性。
“系统特性中有效的管理总能带来“1+1>2”的效果”指的是系统的（整体性）。
系统的观点：整体、“开放性”与“封闭性”、封闭则消亡、模糊分界、保持“体内动态平衡”、信息反馈、分级、不断分化与完善、等效。
第二章：管理学的形成与发展1.泰罗的科学管理理论出现在(19世纪末20世纪初)，是管理学形成的标志。
19世纪末到20世纪30年代出现的“管理运动”发生在(美国 )。
新古典管理理论的形成发展主要是(从20世纪初到20世纪30年代), 20世纪90年代后，出现了以学习型组织理论为代表的理论，如卓越绩效模式、六西格玛、业务流程再造、标杆超越法。
这些理论和方法共同的特点有（创新、突破式改进）2. 古典管理理论阶段的代表性理论是(科学管理理论 )。
在历史上第一次使管理从经验上升为科学的是(科学管理理论)。
战略管理徐飞版
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广东金融学院 肖淑兰
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第一章 战略管理概论
战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
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第二章 愿景、使命与战略目标
3、使命 （mission）
使命是组织或个体基于其价值观对社会和 利益相关者应承担的责任，它揭示组织或 个体存在的根本理由。 使命又称为宗旨、纲领、目的和任务等， 都表明组织或个体存在的理由和价值追求。
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第一章 战略管理概论
企 业 家 精 神 的 维 度
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创新 精神
冒险 精神
诚信 精神
执著 精神
企业家 精神
学习 精神
合作 精神
敬业 精神
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第一章 战略管理概论
创新精神——灵魂 冒险精神——天性 合作精神——精华 敬业精神——动力 学习精神——关键 执著精神——本色 诚信精神——基石
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第二章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
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第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
战略管理与组织行为
战略管理与组织行为随着市场竞争的日益激烈，企业面临着很大的压力，需要寻找一种有效的管理方式来应对挑战。
在这种情况下，战略管理成为了一种关键的管理方式，特别是在组织行为理论的背景下。
本文将探讨战略管理与组织行为之间的联系，并探讨如何使用战略管理和组织行为来提高企业的竞争能力。
一、战略管理战略管理是指企业对外部环境和内部能力进行分析，制定出长远目标和计划，实现企业发展的管理活动。
战略管理的目的是在全球化、信息化等快速变化的环境下应对挑战，提高企业竞争能力。
实施战略管理需要从以下几个方面进行：1.制定长远目标：企业需要确定有效的长远目标，以激励和引导员工，使他们在整个战略周期内保持动力。
目标必须与企业文化相符，提高销售收入和利润等关键指标。
2.环境分析：企业需要对外部环境和内部资源进行审查，以重新定位其市场地位。
要考虑到科技、政治、法律、文化、竞争、供货商、顾客、交通和其他因素，保持对未来趋势的一定了解。
3.策略规划：企业制定策略，并考虑如何在市场上获得竞争优势，以实现目标。
对企业 SWOT 分析是实现此目标的关键，了解企业的强处、弱点、机会和威胁能够帮助企业制定出正确的策略和决策。
4.实施：一旦战略规划得到制定，下一个阶段是实施。
企业的管理层需要审查计划、分配资源，并为执行进程设定目标。
5.评估：实施的成功将被测量和评估，这可以通过比较实施过程和预期目标之间的差距来实现。
评估和反馈是战略管理过程中的重要环节，有助于进行改进和调整。
二、组织行为组织行为是研究个体、小组和组织的行为及其效果的领域。
它关注于企业内部的人际关系、工作环境和效率、沟通和文化等方面。
组织行为的目的是了解企业内部特定行为和改进企业效率。
实施组织行为需要从以下几个方面进行：1.个体行为：组织行为理论专注于人的个性、态度、价值观、动机和满意度等方面。
企业应该考虑员工的需求和期望，以更好地满足他们的需要，并在生产、电子商务和社会交流领域中提高生产力。
企业战略管理案例分析第5章
第5章业务层战略案例1：引导案例小蓝单车兴衰记案例思考题：1.作为共享单车行业的新进入者，小蓝单车对于目标顾客群的定位以及竞争范围的选择是否合理？教师应注意引导学员以竞争战略的三个核心要素以及新兴行业竞争战略的特质为理论支撑，对小蓝单车基于用户体验的竞争战略及其失败的原因进行分析，并引导学员站在创始人的角度重新思考创业初期的战略选择问题。
小蓝单车对于目标顾客群的选择是广泛的目标顾客群，没有选择细分的市场。
这意味着小蓝单车在一开始就选择了与摩拜和小黄车ofo正面交锋，特别是在一线市场上的正面交锋。
虽然作为行业的第三名的公司可以选择全面的市场，但是这意味要展开强大的攻势，需要有足够的资源的支持，而且预期要用较长的时间才能完成。
对于共享单车这一新兴行业来说，技术、战略、投资、顾客、政策等各方面的不确定性因素都很多，且发展速度快，风险非常大。
因此对于小蓝单车而言，以其出色的研发和生产能力为专业依托，进入专业性较高的细分市场，可能是更明智的选择。
其次，即使是选择广泛的市场，小蓝单车也可以考虑从二三线城市入手，避免与头部企业的正面交锋。
2.从行业发展阶段的角度来看，小蓝单车对顾客需求的把握以及通过提升用户体验来满足顾客需求的战略选择是否可行？在选择用何种方式满足顾客需求这一问题上，根据经典的竞争战略理论，企业应当基于核心竞争力来选择相应的战略。
小蓝单车的核心竞争力是自行车制造技术，因此选择了以用户体验作为差异化战略的方向，这一选择从理论角度来说没有问题。
但是，在新兴的共享单车行业中，顾客需求的动态变化改变了行业竞争的关键成功因素，而小蓝单车没有及时把握住。
首先，小蓝单车是带着野兽骑行的基因诞生，即对于骑行爱好者的关注，创始人李刚也是一位骑行爱好者。
共享单车行业刚刚起步时，第一批顾客-创新者通常就是骑行爱好者，他们愿意尝试，乐于接受挑战，对于技术和骑行体验更加关注。
因此，小蓝单车的定位与这一类顾客的需求非常匹配。
战略管理与组织行为
战略管理与组织行为I. 概述战略管理和组织行为是现代企业成功的两个关键因素。
战略管理涉及确定企业目标、规划资源分配和实现战略目标的决策过程。
组织行为涉及分析和管理员工的行为和决策，以实现组织目标。
II. 战略管理A. 目标设置和规划战略管理的第一步是确定企业的目标和规划。
这涉及确定业务范围、目标市场和核心竞争优势。
目标设置和规划是决策过程中最重要的部分之一，因为他们为企业提供了一个方向。
B. 资源分配资源分配是战略决策的另一个关键组成部分。
这里涉及分析企业的资源和能力，并将其与目标相匹配。
并决定要在哪些领域进行投资和哪些领域削减投资。
C. 实施和监督实施和监督战略是战略管理的最后一个阶段。
它涉及指导和促进实施战略，以确保实现目标。
监督战略的进展，并在需要时进行修正，是确保成功实现战略的一个重要方面。
III. 组织行为A. 意见领袖和大部分意见在组织行为中，意见领袖对员工的行为和决策起着至关重要的作用。
他们对组织文化和员工态度的传递影响着企业的整体效果。
没有意见领袖的分析和管理，企业的效率和创新可能会受到限制。
B. 员工建议和参与员工的建议和参与是组织变革的关键。
员工参与可以帮助企业更好地理解员工的需求和关切，并减少员工的不安。
通过让员工参与决策过程，企业可以更好地建立员工和组织之间的信任和合作。
C. 组织文化和价值观组织文化和价值观是企业行为和决策的基础。
企业应该确保其价值观和文化与其目标和战略一致。
这将有助于确保员工履行其职责，并保持顺畅的组织关系。
IV. 战略管理和组织行为之间的联系战略管理和组织行为之间有着密切的联系。
有效的战略管理需要组织文化、员工建议和参与以及完善的意见领袖管理。
这些因素影响了企业改变策略和实现目标的能力。
另一方面，组织行为的成功也需要战略管理。
战略管理可以为企业提供目标、方向和资源，以支持员工建议和参与。
它可以确保企业文化和价值观与其发展方向一致，有助于构建有利于员工（和整个组织）的工作环境。
管理学中的重要概念和理论
管理学中的重要概念和理论管理学是一门研究组织与管理的学科，涉及了许多重要概念和理论。
在这篇文章中，我将详细介绍几个管理学中的重要概念和理论，包括战略管理、领导理论和组织行为学。
1. 战略管理战略管理是管理学中的一个核心概念，指的是组织在面对竞争和环境变化时制定和执行战略的过程。
它涵盖了战略规划、战略实施和战略评估等步骤。
- 战略规划：包括明确组织的使命、愿景和价值观，分析外部环境和内部资源，并制定长期目标和战略计划。
- 战略实施：通过确定战略方向、制定绩效指标和建立资源分配机制，将战略转化为具体行动。
- 战略评估：定期评估战略执行的成果，并根据评估结果进行调整和改进。
2. 领导理论领导理论研究如何有效地引导和影响团队成员，以实现组织的目标。
下面介绍几个经典的领导理论。
- 特质理论：认为领导者具备某些特殊的个人特质，如自信、决断力和魅力，能够成为优秀的领导者。
- 行为理论：关注领导者的行为方式，分为任务导向型和人际关系型两种类型。
任务导向型侧重目标实现，人际关系型注重关心员工的需求和情感。
- 情境理论：认为领导行为的有效性取决于所处的情境，不同情境下需要不同的领导风格。
3. 组织行为学组织行为学研究个体和团队在组织中的行为和互动。
以下是几个重要的概念和理论。
- 个体行为：研究个体在组织中的动机、满意度、工作行为等方面的表现。
理论包括马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论等。
- 团队行为：关注团队的协作、决策和沟通等方面。
理论包括布鲁斯·塔克曼的团队发展模型和贝尔宾的团队角色理论等。
- 组织文化：指组织的价值观、信念和行为规范。
组织文化对员工行为和组织绩效有重要影响。
4. 实施管理学概念和理论的步骤在实际应用中，管理学的概念和理论需要被应用在实际的组织管理中。
以下是应用管理学概念和理论的步骤。
- 了解组织和环境：研究组织的使命、目标和外部环境，评估其内部资源和现有管理实践。
- 识别问题和机会：通过分析数据和调研员工，确定组织内存在的问题和机会。
战略管理
1.战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略的特征：注重取舍，聚焦效能，强调重大，关注长远。
3.战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略的制定和战略实施。
简而简之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
3.公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，上述三个层次的战略中，只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上一层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。
4.战略制定包括两个方面：战略分析和战略选择。
战略分析包括企业使命或愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。
战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。
5.战略实施主要应考虑三个关键问题：（1）公司治理结构。
公司治理结构主要是解决所有权和经营权分离条件下的代理问题，建立有效地公司治理结构能降低代理成本和代理风险，防止经营者对所有者的利益背离，从而达到保护所有者的目的；（2）组织结构。
新战略实施时，一般要设计和调整组织结构，使组织结构与战略相互适应和匹配；（3）资源配置。
企业的资源是有限的，如何在不同层次和部门间分配资源是战略实施的一个关键问题。
6.企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
7.企业愿景是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。
8.企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
组织战略与行为学
第一章 企业战略管理概论 一、战略管理的概念与特征公司战略：又称总体战略，有关企业经营方向（在什么产业领域里竞争）的方针策略。
企业战略层次： 经营战略：又称竞争战略，企业在某个领域进行经营管理以创造竞争优势的策略。
职能战略：职能部门的业务活动策略。
二、企业战略管理的概念与过程企业战略管理一词最初由安索夫在1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。
过程：战略管理一般包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。
（一）战略分析 （二）战略制定与选择（三）企业战略的实施与控制第二章 战略分析通过外部和内部环境进行综合分析： 第三章 战略制定四、波士顿分析矩阵 业务组合分析工具第四章 战略选择 一 、 业务演化战略二、国际经营战略（一）国际经营战略与跨国公司 ▪ 1、国际经营： ▪2、跨国公司（二）世界经济发展的新趋势1、经济全球化2、全球信息化（三）国际经营战略动因 1、开拓新的市场 2、获得规模经济 3、获得区位优势 4、转移核心竞争力 5、延长产品生命周期6、对外直接投资可以规避国外贸易壁垒 （四）国际经营战略的风险1、政治风险2、经济风险3、汇率风险4、管理风险二、国际经营战略类型1、国际化经营战略2、本土化经营战略3、全球化经营战略4、跨国化经营战略三、国际市场的进入方式1、出口2、许可证与特许经营3、战略联盟与合资企业4、全资子公司5、并购第五章 战略实施一、战略实施模式：1、指挥模式 2、变革模式 3、合作模式 4、文化模式 5、分权模式 二、战略实施过程 1、组织结构设计 企业战略与组织结构▪ 1、管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
2、只有使战略和结构适当的保持一致才能成功地实现组织的目标。
▪3、组织结构抑制着战略。
▪4、一个组织如果在结构上没有重大改变，则在实质上改变战略的可能性很小。
2、资源分配规划3、人力资源管理4、企业文化建设企业文化包括 精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面、物质文化层面 四个层面，精神文化是企业文化的核心和灵魂。
组织战略与行为学战略制定
组织战略对行为学战略的影响
组织战略决定了组织的发展方向和目标，为行为学战略的制定提供了框架和指导。 组织战略决定了组织结构和资源配置，对行为学战略的实施提供了支持和约束。
组织战略对员工的行为和角色进行了定义，对行为学战略的实施效果产生影响。
行为学战略对组织战略的影响
行为学战略通过引导员工的行为 和态度，推动组织目标的实现， 对组织战略的实施效果产生积极
行为学战略的类型
人才发展型战略
以培养和留住人才为核 心，注重员工技能和素
质的提升。
团队合作型战略
强调团队之间的协作和 配合，以提高整体绩效
。
创新驱动型战略
鼓励员工创新和学习， 以应对市场变化和客户
需求。
企业文化型战略
通过塑造独特的企业文 化，激发员工的归属感
和创造力。
03
组织战略与行为学战略的关系
制定战略方案
总结词
制定实现使命与愿景的具体策略
详细描述
基于对外部环境和内部环境的分析，制定具体的战略方案。这些方案应明确组织的发展方向、目标、 关键业务领域、资源配置等，以确保组织能够实现使命和愿景。
实施与监控战略
总结词
确保战略的有效执行与持续改进
详细描述
战略实施是将制定的战略方案转化为实际行动的过程。在这一过程中，需要明确各部门 的职责和任务，建立有效的沟通与协调机制，以确保战略的有效执行。同时，还需要对 战略实施进行持续的监控和评估，及时调整战略方案以适应外部环境的变化和组织内部
宣传与培训
通过宣传和培训，让员工 了解并接受新的行为学战 略方案。
监督与指导
在实施过程中，对员工进 行监督和指导，确保方案 的有效执行。
调整与改进
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。
（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
2020年智慧树知道网课《战略管理(南昌大学)》课后章节测试满分答案
第一章测试1【判断题】(1分)企业战略是企业根据内外部环境，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的手段和途径所作的局部谋划。
A.对B.错2【多选题】(1分)企业战略具有（）特征A.系统性和层次性B.稳定性和动态性C.全局性和复杂性D.未来性和风险性3【单选题】(1分)战略管理的过程顺序依次为（）A.战略评价、战略实施、战略选择B.战略实施、战略制定、战略选择C.战略选择、战略制定、战略实施D.战略制定、战略实施、战略评价4【单选题】(1分)（）是企业战略管理的主体A.董事B.中层管理者C.总经理D.战略管理者5【判断题】(1分)企业制定的战略方案在任何时候都不能进行调整，调整会影响战略目标的实现。
A.对B.错6【判断题】(1分)企业进行战略管理，不仅是受国际和国内环境的影响，也是受内部成长性需求的影响。
A.错B.对7【多选题】(1分)企业使命是企业确定的较长时期的发展方向，它包含（）A.企业的行业地位B.为什么做这些业务C.企业面对的公众是谁D.企业的业务是什么8【判断题】(1分)愿景是企业在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的、全体员工共同心愿的美好远景，是对企业未来发展状态的一种期望。
A.错B.对9【单选题】(1分)中国建筑一直秉承“品质保障、价值创造”。
这一表述属于（）A.战略目标B.企业使命C.企业价值观D.企业愿景10【多选题】(1分)下列行为属于企业社会责任的是（）A.某企业着眼于绿色出行和智慧城市建设，不断实行产品创新B.某企业努力使员工可以尊严生活、体面劳动、快乐工作、获得成长C.某企业合法经营，促进经济发展，持续为社会创造价值D.某企业把国内科技创新、商业模式创新最新成果推向国际市场第二章测试1【多选题】(1分)企业外部环境包括（）A.企业资源B.市场和行业环境C.竞争环境D.宏观环境2【单选题】(1分)社会政治环境不可以从（）方面进行分析A.宏观经济政策B.国家方针政策C.政治制度D.政治氛围3【判断题】(1分)科学技术的发展总能为企业提供发展机遇，如工业机器人、先进成形与连接技术、数字制造技术等。
战略管理理论
70年代1．20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒提出了“结构追随战略"的论点。
他认为,企业经营战略应当适应环境-—满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。
（公认为：环境—战略-组织理论的第一位企业战略专家，由《战略与结构：工业企业史的考证》提出这一论点）2。
关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派"。
设计学派认为,首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。
其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施.再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。
“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表.计划学派主张，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。
计划学派以安索夫为杰出代表。
3。
尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说,其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：（1)企业战略的出发点是适应环境。
环境是企业无法控制的，只有适应环境变化,企业才能生存和发展.(2)企业的战略目标是为了提高市场占有率.企业战略要适应环境变化，旨在满足市场需求,获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展.(3)企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。
经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。
因而,在战略实施上,势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。
80年代1. 20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。
2. 波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个:一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。
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2、人员流程优化 人员流程是在战略和运营之间建立有机的联系。 （1）明确行为主体 将战略具体落实到人。 （2）组建管理团队 管理团队的人员结构应与实施的战略相匹配。 （3）配备合适人员
四、企业文化建设
企业文化对战略实施具有促进或阻碍作用。 一方面，企业文化具有刚性和连续性的特
6、网络结构
这种结构由于企业内部的业务职能是虚拟 的，许多活动是外包的，也称虚拟结构。 该组织包括许多项目组或合作方，她们之 间又不断变化着的非层级的交易关系所连 接。
（二）企业战略与组织结构
1、管理者的战略选择规范着组织结构的形 式 2、只有使战略和结构适当的保持一致才能 成功地实现组织的目标。
3、组织结构抑制着战略。
4、一个组织如果在结构上没有重大改变， 则在实质上改变战略的可能性很小。
二、资源分配规划
资源分配规划包括制定新的资源组合、活 动规划和活动预算。
1、资源组合 企业成长中要根据不同阶段的经营战略，
在战略与资源之间形成动态组合，使资源 在当前战略和未来战略能起到相辅相乘的 作用。 2、活动规划 制定活动规划的目的是使战略能指导行动
企业战略决策者重视与高层管理人员共同制定和 实施战略，该模式能利用集体智慧，有利于战略 的贯彻执行，但有可能制定出折中方案，降低战 略的合理性。
4、文化模式
通过企业文化建设使员工在共同的文化基础上从 事战略实施活动。该模式要求企业员工素质高， 且文化特色形成后可能失去战略的灵活性。
5、分权模式
第五章 战略实施
第一节 战略实施概述
如果将一个设计完好的战略方案束之高阁 不予实施，则可谓“纸上谈兵”，无任何 实际意义。企业一旦选择了合适的战略方 案，战略管理的重点就转向了战略实施。
实践证明，战略实施并不是轻而易举、水 到渠成，它涉及大量资金、时间和人力的 安排，因此，战略实施较之战略分析和战 略选择来说，可能涉及面更广，问题也更 多。
1、指挥模式 战略决策者在战略的制定和实施中居主导
地位，适用于战略决策者权威高、企业经 营环境较为稳定的企业，不利于调动下属 的积极性。 2、变革模式 通过企业变革促进战略实施，适用于稳定 行业中的中小企业，有利于实施比较困难 和复杂的战略，不利于调动员工的积极性。
3、合作模式
本职能：生产、技术、营销和财务，根据情况可 能再细分。 职能结构适用于单一产品或产品线很窄的企业。
2、区域结构 企业根据地理区域的差异性设计组织结构。
其优点是你根据当地市场环境的变化作调整，适 应性较强。
3、分部结构 为适应企业的多元化经营而设置的组织结构。 4、战略业务单元
点，短期内难以改变；另一方面，企业战 略要求企业文化与之相适应，新战略要求 企业文化作相应变革。 企业文化包括精神文化层面、制度文化层 面、行为文化层面、物质文化层面四个层 面，精神文化是企业文化的核心和灵魂。
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战略决策者重视发挥下属业务单元管理者 制定和实施战略的积极性和创造性，各个 业务单元拥有较大的战略决策权。适用于 多元化经营的大型企业，但容易导致各业 务单元的本位主义。
第二节 战略实施过程
一、组织结构设计 （一）组织结构的基本类型 包括六种基本类型： 1、职能结构 企业按职能专业分解任务，落实人员。 设立具有直接指挥权利的职能部门。例如， 基
一、战略实施与战略制定的区别
1、涉及范围不同。战略制定参与人员少， 走的是精英主义路线；战略实施需全员参 与，走的是全民主义路线。
2、能力要求不同。战略制定注重概念技能， 战略实施注重行动能力。
3、文化氛围不同。战略制定需要灵活、创 新的文化氛围，战略实施需要求实、团结 的文化氛围。
二、战略实施模式
3、活动预算
预算即量化的战略规划。是企业最后一次检查所 选择战略的可行性。
预算就是编制未来某个时期的计划，也就是用财 务数字或非财务数字来表明预期结果。
预算在战略控制中具有前馈控制和反馈控制的双 重功能。通过前馈控制作用，有利于资源的合理 配置；通过反馈控制作用，根据预算执行情况调 整资源投入。
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三、人力资源管理
人是战略实施中的决定性因素。 1、人力资源系统 （1）制定计划 根据战略需要制定人力资源计划。 （2）人员配备 将恰当的人选配置到关键的位置。 （3）绩效评估 评估应客观、公正、简便易行。 （4）奖励措施 根据绩效评估结果对相关人员进行奖励。
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是分部结构的进一步演化。是将类型不同但具有 同类战略元素的分部组合成不同的业务群，即战 略业务单元。
5、矩阵结构
下属人员被同时分配给某个职能部门和某 个项目经理或产品经理。
将职能专业化和产品——项目专业化相结 合，既满足公司创新任务多的需要，又高 效使用人才。
运作比较困难，容易引起混乱和冲突。