多元化渠道建设实施路径.pptx
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渠道建设方案PPT课件
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铜山北区网格
云龙区网格 总计
所辖镇 7 1 6
6 5 4 5 2 8 1 7 8 8
7 1 8 6 6 5 2 7 7
117
所辖乡 5 1 5
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3 3 4
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59
渠道数量 已有卖场镇
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多元化经营ppt课件
很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1997年开始，百
事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基３家快餐
店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。
然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐
渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和
管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同
27
总 结(2)
由于企业经营管理资源、技术资源、 财力资源及决策者素质等都是有限的， 制约企业多元化规模。企业应在力所能 及的领域内作出科学决策，使企业生产 经营处于良性循环中，以最少消耗，创 造出最佳效益，使企业健康、快速发展。
28
总 结(3)
决策者在决策过程中要慎重、理智， 真正从大局、长远着眼，使企业长期生 存与发展，不断增值增效。
----柯林斯
3
柯林斯---秘诀：刺猬理念
坚持你能够做得最好的业务 坚持你最感兴趣的业务 坚持长远看能够给企业带来高额回报
的业务 三个坚持的交集所涉及的业务才
是一个企业使命、天职-----刺猬理念。
4
多元化战略是企业增长的主要方式，一些 大公司由于实行多元化战略而一举成功。
在决策之前必须研究市场环境，明确给 企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们 对企业可能产生的影响，努力把握机会，有 效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确 决策。
23
多元化战略的优点与缺点------弱势
（二）企业多元化---弱势 企业原有的核心能力减弱 行业机会不等于企业的市场机会
24
四、多元化战略应注意的 几个误区
25
多元化战略应注意的几个误区
误区一：一切只向“钱”看，啥赚钱就干 啥
多元化渠道整合营销策划详解PPT
竞品市场占有率：了解竞品在市场中的占 有率，有助于更好地制定自身的市场策略。
竞品发展趋势：了解竞品的发展趋势，如 产品升级、市场扩张等，有助于更好地把 握市场动态和竞争格局。
多元化渠道选择和策略制 定
章节副标题
传统渠道
定义：传统渠 道是指通过实 体店面进行的
销售渠道
优势：能够提 供真实的购物 体验，满足消 费者的即时需
营销团队分工和协作
营销团队成员：市场部、销售部、广告部等 分工：市场部负责市场调研和策划，销售部负责销售和客户服务，广告部负责品牌宣传和推广 协作：各部门之间需要密切配合，共同完成营销策划目标 执行：营销团队需根据策划方案，制定具体的执行计划和时间表
营销效果评估和优化
营销效果评估： 通过数据分析和 市场反馈，评估 营销活动的成功 程度和目标达成 情况。
社交媒体渠道
定义：社交媒体是一种基于互联网的交流平台，用户可以在上面发布和分享信息、观点和 内容。
优势：覆盖面广、传播速度快、互动性强、成本低廉等。
策略制定：根据目标受众、品牌定位和产品特点，选择合适的社交媒体平台，制定相应的 营销策略和推广计划。
实施：通过社交媒体平台发布有价值的内容，吸引目标受众的关注和互动，提高品牌知名 度和美誉度。
目的：通过整合不同渠道的资源，实现更精准的目标受众定位和个性化营销，提高营销效果和 客户满意度。
营销策划流程
确定目标受众：了解目标客户的需求和特点，为策划提供基础。 市场调研：收集相关市场信息，分析竞争对手和行业趋势。 制定策略：根据调研结果，制定适合企业的营销策略和方案。 实施与执行：将策划方案落地，协调各方资源，确保方案顺利推进。
目标客户价值：评估目标客户的价值，包括购买力、忠诚度、口碑 传播等，以便制定更有针对性的营销策略和资源分配计划。
著名多元化战略规划制定及实施报告ppt讲义
下达细致的战略方向与目标;审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资计划和改善方法 介入每月的财务及营运审核;并负责主要议题的决策
1
2
3
4
战略指导方针
财务
总部在战略规划中的职责取决于其在管理中的角色
根据对的了解;我们认为总部应采用战略控制式模式
制定战略规划中的职责
1、经营式
2、战略 控制式
3、战略 建筑师式
1 经营式
2 战略 控制式
3 战略 建筑师式
4 金融控股式
相互关联/整合程度
独立的
共享技术
共享业务系统
同一业务系统
业务组合 组织架构 协同绩效规模
下达明确总体战略目标知道业务单元的战略;制定 审核 批准业务单元战略 每季度进行财务及营运审核
提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成果
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
价值定位
理解价值需求
选定目标
选择价值
产品和工艺流程设计
采购
制造
提供价值
交货和收费
最高领导层
经营中心
由下至上 各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划;并接受经营中心的审核 各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报;接受指导和审查 最高领导层根据战略目标审核各经营中心的战略;确保各经营中心战略与总体战略目标一致
业务单元
业务单元
业务单元
业务单元
*
SCM010727BJstrategic planGB
1
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战略指导方针
财务
总部在战略规划中的职责取决于其在管理中的角色
根据对的了解;我们认为总部应采用战略控制式模式
制定战略规划中的职责
1、经营式
2、战略 控制式
3、战略 建筑师式
1 经营式
2 战略 控制式
3 战略 建筑师式
4 金融控股式
相互关联/整合程度
独立的
共享技术
共享业务系统
同一业务系统
业务组合 组织架构 协同绩效规模
下达明确总体战略目标知道业务单元的战略;制定 审核 批准业务单元战略 每季度进行财务及营运审核
提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成果
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
如何提高经营额和市场份额 损益表上部 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的
价值定位
理解价值需求
选定目标
选择价值
产品和工艺流程设计
采购
制造
提供价值
交货和收费
最高领导层
经营中心
由下至上 各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划;并接受经营中心的审核 各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报;接受指导和审查 最高领导层根据战略目标审核各经营中心的战略;确保各经营中心战略与总体战略目标一致
业务单元
业务单元
业务单元
业务单元
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多元化销售渠道培训PPT课件
如上所述 循环一次
虽然问题很多 转变很辛苦
但只要有不达目的不罢休的精神 豆子的问题一定可以解决强化传统展业方Fra bibliotek 研发新的展业渠道
传统展业方式
电话营销 派单 摆台 陌生拜访 信息发布法
方法一：电话营销
优点：客户的针对性强，效率高，成本高。结合 短信和传真，效果会更好。
缺点：受到名单质量的制约。对销售员话术要求 高。
注意事项
1）无论有没有详细咨询都要加上句话“您的朋友有资金周转方面的需求，都可以找我咨询” 2）选择合适的人发单。 3）选择合适的人开始发单。（防止后面人仿效拒绝） 5）发单的语言和姿势。 6）对于拒绝的客户稍做挽留，不要强迫接受。
派单：1000张/100个回应/10个申请/5件放款
关键在：行动
➢ 能不能有更好的办法呢？
方法二：派单
场合 公车、电话呼出、聚会、扫楼、 讲座、各种聚会……
不同的场合的特点决定了切入的话题不同。
派单是基础工作
地点
写字楼 大型商业中心
扫店面
时间
上下班高峰期
晚上活动期，周末，节假 日
星期1到星期5
银行；行政服务中心
星期1到星期5
大型聚会场所，茶楼 晚上、周末，节假日
卖豆腐 改卖豆腐干 改卖豆腐花 改卖豆浆 放几天，改卖臭豆腐 让它长毛彻底腐烂后，改卖腐乳；
如果豆子滞销，解决办法三（上）
让豆子发芽，改卖豆芽；
如果豆芽还滞销，再让它长大点， 改卖豆苗，这玩意儿乍时兴；
如果豆苗还卖不动，再让它长大点，干脆当盆栽卖， 命名为“豆蔻年华”，到城市里的各间大中小学门口 摆摊和到白领公寓区开产品发布会，记得这次卖的是 文化而非食品；
如果豆子滞销，解决办法三（中）
虽然问题很多 转变很辛苦
但只要有不达目的不罢休的精神 豆子的问题一定可以解决强化传统展业方Fra bibliotek 研发新的展业渠道
传统展业方式
电话营销 派单 摆台 陌生拜访 信息发布法
方法一：电话营销
优点：客户的针对性强，效率高，成本高。结合 短信和传真，效果会更好。
缺点：受到名单质量的制约。对销售员话术要求 高。
注意事项
1）无论有没有详细咨询都要加上句话“您的朋友有资金周转方面的需求，都可以找我咨询” 2）选择合适的人发单。 3）选择合适的人开始发单。（防止后面人仿效拒绝） 5）发单的语言和姿势。 6）对于拒绝的客户稍做挽留，不要强迫接受。
派单：1000张/100个回应/10个申请/5件放款
关键在：行动
➢ 能不能有更好的办法呢？
方法二：派单
场合 公车、电话呼出、聚会、扫楼、 讲座、各种聚会……
不同的场合的特点决定了切入的话题不同。
派单是基础工作
地点
写字楼 大型商业中心
扫店面
时间
上下班高峰期
晚上活动期，周末，节假 日
星期1到星期5
银行；行政服务中心
星期1到星期5
大型聚会场所，茶楼 晚上、周末，节假日
卖豆腐 改卖豆腐干 改卖豆腐花 改卖豆浆 放几天，改卖臭豆腐 让它长毛彻底腐烂后，改卖腐乳；
如果豆子滞销，解决办法三（上）
让豆子发芽，改卖豆芽；
如果豆芽还滞销，再让它长大点， 改卖豆苗，这玩意儿乍时兴；
如果豆苗还卖不动，再让它长大点，干脆当盆栽卖， 命名为“豆蔻年华”，到城市里的各间大中小学门口 摆摊和到白领公寓区开产品发布会，记得这次卖的是 文化而非食品；
如果豆子滞销，解决办法三（中）
《民营企业的“多元化战略之路”》PPT
投资新建
没有消化兼并企业的风 险，容易控制。
耗时太长，不容易在新 的行业中迅速扩展。
合资控制
耗时较短，进入风险小， 存在合作的风险。 易进入壁垒较高、发展 潜力较大的行业。
收购兼并
耗时短，并可以绕过行 业壁垒。
存在对原有企业进行消 化、整合的风险，控制 难度大。
三、多元化发展战略的陷阱与风险
（一）多元化发展战略的陷阱：
ห้องสมุดไป่ตู้
3、具备技术、生产、市场营销相关性的相关多元化发展战略，能够 使企业已经形成的核心能力和经验、战略资产在新行业领域发挥作用， 以获得产业间的协调效应和范围经济利益，获得竞争优势和取得成功 的可能性更大。
4 、实施多元化发展战略，不可“贪多”、“无限多元化”。企业在一定 时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，在一定时期内明确选择 一项业务或产品作为发展的主业，注意资源分配在一定时期内相对集中、有 重点，重点放在以从事项目核心竞争力和竞争优势的培育，力求“做一事成 一事”。
四、民营企业“多元化”之路所面临的问题
多元化是企业的一种动态扩张，自从美国管理学家安索夫1957年提出多元化经营概念以来， 国内越来越多的企业开始接受这种战略发展理念，从而实行多元化经营也似乎成了大企业集团未 来发展方向。但是，民营企业作为一个特殊的经济主体，有着特殊的成长历程，这些“特殊”的 外部环境和内部环境如果没有得到充分认识和分析，一味的推行多元化战略，既不能实现“东方 不亮西方亮”的美好憧憬，同时还有可能将自身陷入“周郎才尽”的局面，最终走向破产。
民营企业的“多元化战略之路”
目录/Contents
引言 一、企业多元化发展战略的概念
多元化渠道建设实施路径
提高客户购物体验
多样化的购买方式可以增 加客户的购物乐趣和便利 ，提高客户体验。
适应市场变化
多元化的渠道能够更好地 适应市场变化，满足消费 者不断变化的需求。
优化渠道结构
降低渠道成本
通过合理规划和管理多元化渠 道，可以降低渠道成本，提高
整体盈利能力。
提高渠道效率
多元化的渠道可以优化资源配置 ，提高渠道整体运作效率。
分析调研结果
根据收集的数据，分析目标市场的特点、竞争格局和销售策略， 为制定渠道政策提供依据。
制定渠道政策
确定渠道模式
根据市场调研结果，选择适合目标市场的渠道模式，如直接销 售、代理商、经销商等。
制定渠道策略
制定包括价格策略、促销策略、销售佣金等在内的渠道策略， 以吸引和激励渠道成员。
明确渠道分工
详细描述
该电商平台在多元化渠道建设方面，采取了多种措施 。首先，它通过自建物流体系，提高了物流配送效率 ，减少了退货率和投诉率。其次，它与线下实体店合 作，实现了线上线下的无缝衔接，提高了用户体验。 此外，该平台还通过社交媒体等渠道进行营销推广， 扩大了品牌影响力。这些措施的实施，使得该电商平 台在短时间内实现了快速发展，市场占有率不断提高 。
增强抗风险能力
多元化的渠道可以分散风险，提高 企业的抗风险能力。
02
多元化渠道建设的策略
增加渠道类型
直接渠道
通过自营门店、网站等直接面 向消费者销售产品或服务。
间接渠道
通过代理商、经销商等中间渠 道销售产品或服务。
复合渠道
结合直接和间接渠道，形成多 元化的销售渠道。
扩大渠道覆盖范围
地域拓展
将销售渠道拓展到不同的地域，包括城市和农村 市场。
多元化渠道建设实施路径ppt课件
3 7 5
机构直 管渠道
Y Y Y Y Y Y
Y
重客 渠道
Y Y
Y
银保渠道 （专属）
Y Y
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经代渠道 （专属）
Y Y
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车商渠道 （专属）Y YYຫໍສະໝຸດ 交叉销 售渠道Y Y
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--
Y
Y
Y
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Y
Y
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电销 渠道
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Y
新渠 道
Y Y Y Y Y -
-
人均产能（月度)
7
Y
Y
Y
Y
Y
新渠 道
合计
1
计划达成率
2
经营成本率
专属化率
3
--
---
--
--
--
4
标准化率
--
--
--
--
1、计划达成率、经营成本率合计得分根据分渠道得分加权统计，具体权重根据企划部规定标准执行 2、各机构考核渠道根据总公司设置部门配置确定 3、专属化率、标准化率仅对部分渠道考核，合计计算平均得分。 4、渠道过程管理指标由各渠道管理部门自行考核
渠道
项目
新渠道
交叉销售渠道
电销渠道
机构直管 渠道
界定标准 通过电子商务、网销、综合开拓团队通过阳 以电话销售为主 公司综合团队、机构
职团开拓等其他销售 光人寿（内拓）或其 要销售方式销售 团队、专业团队或营
渠道未介入的销售组 他签定分对分以上兼 的业务或通过其 销团队以直销或个人
织网络的行业或单位 业代理协议的寿险公 他方式销售的电 代理方式向个人、企
机构直 管渠道
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重客 渠道
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银保渠道 （专属）
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经代渠道 （专属）
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合计
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计划达成率
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1、计划达成率、经营成本率合计得分根据分渠道得分加权统计，具体权重根据企划部规定标准执行 2、各机构考核渠道根据总公司设置部门配置确定 3、专属化率、标准化率仅对部分渠道考核，合计计算平均得分。 4、渠道过程管理指标由各渠道管理部门自行考核
渠道
项目
新渠道
交叉销售渠道
电销渠道
机构直管 渠道
界定标准 通过电子商务、网销、综合开拓团队通过阳 以电话销售为主 公司综合团队、机构
职团开拓等其他销售 光人寿（内拓）或其 要销售方式销售 团队、专业团队或营
渠道未介入的销售组 他签定分对分以上兼 的业务或通过其 销团队以直销或个人
织网络的行业或单位 业代理协议的寿险公 他方式销售的电 代理方式向个人、企
多元化渠道建设实施路径(ppt46张)
09年
229.5 194.1 328 —— 876 50 51.7
10年一季度
70.8 51.1 126.8 —— 312 150(预计全年) ——
10年1-5月份累计
8.4 0.2
1
数据来源：保监会中介业务报告和SMS系统，1-5月机构直管渠道保费收入33.1亿 元，重客渠道约1亿元，交叉销售渠道约0.4亿元，银保渠道约0.4亿元，因数据归集 原因，公司内部数据仅供参考。
车商团队通过优质汽车经销商、 新车共保、车友俱乐部及以新 车共保方式销售且独立核算的 业务。(如何界定更清晰？)
经代和车商部
备注：专属渠道与非专属渠道业务边界除总、分公司有明确界定的，按界定范围确定；没有 明确界定的以销售人员所属团队渠道属性确定。机构直管渠道销售人员可以拓展非专属渠道 业务，若发生渠道冲突，专属渠道人员有优先拓展权。
Y
重客 渠道
Y
银保渠道 （专属）
Y
经代渠道 （专属）
Y
车商渠道 （专属）
Y
交叉销 售渠道
Y
电销 渠道
Y
新渠 道
Y
经营成本率
边际成本率 赔付率 保费应收率 有效活动人员数量 客户数量(网点) 人均产能（月度) 标准化率 专属化率
20
10
Y
Y Y
Y
Y Y Y Y Y Y Y -
Y
Y Y Y Y Y Y Y Y
Y
Y Y Y Y Y Y Y Y
Y
Y Y Y Y Y Y Y Y
Y
Y Y -Y Y Y Y -
Y
Y Y -Y Y Y -
Y
Y Y Y -
3 7 5 7 5 3
Y Y Y Y Y -
如何实施有效的渠道设计.ppt
我国护肤品主要销售渠道依次是百货商店、超市、专业店，药房只 是最近以来零星的几个品牌选择的“开拓地”。薇姿在进入我国市场时， 依然走药房专销之路。
海飞丝的渠道利用
海飞丝以前是在药店中销售的产品，宝洁公司经过调查发现，药店 限制了其产品的销售。于是改变了渠道结构，主要以商场销售为主。
30
§2.5 渠道设计的操作
• 一层通路 选择性分销 多种通路 垂直系统
• 二层通路 密集性分销
水平系统
• 三层通路
• 四层通路
17
§2.4 实施渠道方案设计
2、渠道长度的设计
直接 超短通路 直接销售 上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销
通路
（零层通 路）
直效营销
目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、 网络营销
垂直一体化
生产企业
联盟
批发商
联盟
零售商
22
§第五章 营销渠道的发展趋势
4、垂直营销系统
(1)公司式垂直系统 指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控 制分销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营：生产、批发 、零售业务。这种渠道系统又分为两类： 工商一体化经营：是指大工业公司拥有、统一管理若干生产单位、 商业机构。 商工一体化：是指由大零售公司拥有和管理若干生产单位。
章老板在浙江绍兴经营着一家食品厂，主要生产鱿鱼丝、烤鱼片等 休闲类海产熟食，其主要市场集中在绍兴市和附近的一些地级市。目前 ，鲍先生的产品都是通过各地的批发商进入终端市场，由于批发商基本 上都是鲍先生的熟人，因此销售比较稳定，每年在200万元附近，回款 也不存在问题。
章老板知道规模经济和品牌价值所带来的巨大利益，他打算进行市 场扩展。按照80/20法则，他认为20%的销量来自于80%的店铺，而80%的 销量则来自于20%的店铺，因此铺货到超市是必须做的。于是，鲍先生 和批发商谈进超市的细节。出于意料之外，批发商普遍都认为还是以传 统的批发市场为主，利润和销量都不错。上超市要支付很多名目的费用 ，搞不好这些费用占去销售额的20-30%或更多，而每家超市能带来多大 的营业额，大家都没底，所以如果上超市，则入场费要章老板支付。另 外的问题是，上超市的收款风险由谁负责，批发商现在都是以现金交易 ，或只作少量的信用放贷，但超市可能每家过万元或更多。
海飞丝的渠道利用
海飞丝以前是在药店中销售的产品，宝洁公司经过调查发现，药店 限制了其产品的销售。于是改变了渠道结构，主要以商场销售为主。
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§2.5 渠道设计的操作
• 一层通路 选择性分销 多种通路 垂直系统
• 二层通路 密集性分销
水平系统
• 三层通路
• 四层通路
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§2.4 实施渠道方案设计
2、渠道长度的设计
直接 超短通路 直接销售 上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销
通路
（零层通 路）
直效营销
目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、 网络营销
垂直一体化
生产企业
联盟
批发商
联盟
零售商
22
§第五章 营销渠道的发展趋势
4、垂直营销系统
(1)公司式垂直系统 指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控 制分销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营：生产、批发 、零售业务。这种渠道系统又分为两类： 工商一体化经营：是指大工业公司拥有、统一管理若干生产单位、 商业机构。 商工一体化：是指由大零售公司拥有和管理若干生产单位。
章老板在浙江绍兴经营着一家食品厂，主要生产鱿鱼丝、烤鱼片等 休闲类海产熟食，其主要市场集中在绍兴市和附近的一些地级市。目前 ，鲍先生的产品都是通过各地的批发商进入终端市场，由于批发商基本 上都是鲍先生的熟人，因此销售比较稳定，每年在200万元附近，回款 也不存在问题。
章老板知道规模经济和品牌价值所带来的巨大利益，他打算进行市 场扩展。按照80/20法则，他认为20%的销量来自于80%的店铺，而80%的 销量则来自于20%的店铺，因此铺货到超市是必须做的。于是，鲍先生 和批发商谈进超市的细节。出于意料之外，批发商普遍都认为还是以传 统的批发市场为主，利润和销量都不错。上超市要支付很多名目的费用 ，搞不好这些费用占去销售额的20-30%或更多，而每家超市能带来多大 的营业额，大家都没底，所以如果上超市，则入场费要章老板支付。另 外的问题是，上超市的收款风险由谁负责，批发商现在都是以现金交易 ，或只作少量的信用放贷，但超市可能每家过万元或更多。
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
附：中介渠道的美好前景
中介主体
专业代理 经纪公司 兼业车商 兼业银邮 个人代理人
电销 网销
数量
产险保费收入（亿元） 阳光保险（亿元）
09年 10年一季度 09年 10年一季度 10年1-5月份累计
1903
1887
229.5
70.8
8.4
378
381
194.1
51.1
-
18049
19317
328
126.8
目录
页码
• A. 客户导向 渠道制胜
3
B. 垂直管理 横向分开
7
• C. 七大部门 八大渠道
21
• D. 渠道营销 产品配控
27
• E. 单独核算 规范考核
37
• F. 渠道边界 定规定则
39
• G. 队伍专属 标准运行
42
• H. 差异推进 二年达标
46
垂直管理 横向分开
根据客户来源特征，清分八大渠道。客户来源渠道不同，客户的
级以上政府机关直接或委托保险中介统保、招投标采购业务。
股东客户部：
备注：
金融客户部：
四个部门均隶属于总公司战略客户中心
部门设置 重点项目部：
战略客户中心业务支持部负责项目管理及具体渠道边
公司业务部：
界的细分。过渡期间，其他渠道拓展国际/大经纪公司 业务只能按照项目管理的方式申报拓展。分公司重客参
照执行
多元化渠道建设实施路径
2010年6月
目录
页码
A.客户导向 渠道制胜
3
• B. 垂直管理 横向分开7Biblioteka • C. 七大部门 八大渠道
21
• D. 渠道营销 产品配控
27
• E. 单独核算 规范考核
37
• F. 渠道边界 定规定则
39
• G. 队伍专属 标准运行
42
• H. 差异推进 二年达标
46
客户导向 渠道制胜
A. 建立以客户为中心的销售文化，满足客户不同层次的需求 B. 逐步实施团体客户专业化经营管理策略 C. 稳步推进个人业务渠道化拓展策略 D. 建立团体客户和个人客户管理考核制度 E. 结合渠道客户群需求，设计专属产品，制定专属服务策略 F. 结合渠道客户特征，制定专属的生命表，优化核保政策 G. 结合渠道客户群特征，组建专属队伍，设计专业化销售流
渠道
特殊风险业务：桥梁/地铁/隧道/能源/石油天然气/石化/半导体/航空航天/船
界定标准 舶/港口/海工/核风险及境外风险。
金融客户业务：通过战略客户管理中心银行金融客户部，通过（i）金融类企
业自身业务，及（ii）借助金融平台（财政、税务、国资委及金融监管部门所
管理行业）所开拓的大项目业务。
大项目、招投标业务：通过大型企业、事业单位招投标业务或统括业务；省
，提高考核与激励效能，提升销售团队与销售人员的产能。
渠道实施
3 垂直化管理
实施渠道垂直化管理，通过分渠道（专属）核算经营成本，实现精细化的成 本管控，建立垂直化的全员销售支持体系和销售管理体系。同时，对分支机 构实施分产品、分渠道的矩阵式管理模式，强化渠道条线预算管理 、销售 基本法实施，推进垂直化销售组织，提升专业化经营能力。
1
依据业务来 源清分渠道
购买行为决策、消费意识存在差异，不同的渠道，不同的目标市 场，实施差异化的销售策略，满足客户的差异化需求。
2
依据渠道组 建销售团队
结合渠道特征，组建专属化销售团队，实施专业化经营，推进八大渠道协 同发展；制定不同渠道(专属)销售管理人员及销售人员管理办法，实施差 异化的考核、激励、管理，推进各渠道销售及销售管理团队的专业化建设
分公司重点客户部
分公司重点客户部隶属于分公司
垂直管理 横向分开(渠道边界)
渠道
项目
银保渠道
经代渠道
车商渠道
通过银行、邮政等金融 通过中小型经纪公司、专业 通过优质汽车经销商（ 包括汽
渠道 机构代理销售的业务 代理公司及除银行邮政、车 车制造商、 4S店、特定品牌
界定标准 （通过业务来源与协议 商以外的其他兼业代理机构 汽车综合性修理厂等） 、车友
独立核算的业务。
型企业团体客户销售且独立
核算业务。
部门设置 银行金融业务部
经代和车商部
备注：专属渠道与非专属渠道业务边界除总、分公司有明确界定的，按界定范围确定；没有明 确界定的以销售人员所属团队渠道属性确定。机构直管渠道销售人员可以拓展非专属渠道业务， 若发生渠道冲突，专属渠道人员有优先拓展权。
4 强化渠道销售 过程管理。
建立渠道考核KPI指标体系，建立机构分渠道考核KPI指标体系，加大考核 激励力度。从机构、渠道、结构、团队、销售人员维度强化销售垂直管理力 度，提升公司销售管理能力和市场营销能力，形成领先的竞争优势。
垂直管理 横向分开(渠道边界)
渠道
项目
重点客户渠道
股东业务：通过战略客户管理中心股东业务部，通过股东自身系统所有关联
的业务。
国际/大经纪公司业务：通过外资经纪公司及全国前二十大中资经纪公司（长
安、北京联合、中怡、江泰、韦莱、达信、竟盛、华泰、航联、长城、星安、
华信、北京中汇、中人、五州（北京）北京金诚、上海东大、中电投、北京汇
丰、怡和立信总部及分支销售的业务。
分入业务：通过其他保险公司以再保险方式分入，且我司未直接参与的业务。
程和销售管理模式，推进业务快速发展。
客户导向 渠道制胜
A. 引导机构直管渠道队伍转型，推动团体业务快速发展 B. 建设重点客户渠道队伍，积累核心客户群体 C. 强化经代渠道过程管理，提升公司规模 D. 明确车商渠道经营策略，有效拓展优质新车业务 E. 推进银保团队组建，推动优质非车业务发展 F. 激励组织交叉销售，发挥集团优势提供综合保障 G. 做大电销、探索网销模式，占领市场先机
确定边界）
销售的业务。
俱乐部、新车共保等兼业代理
方式销售的业务
银保团队以总对总或分 经代团队通过中小型专业经 车商团队通过优质汽车经销商、
对分方式通过银行、邮 纪、专业代理公司及除银行 新车共保、车友俱乐部及以新
专属渠道 政、信讬、证券等金融 邮政、车商以外的其他专属 车共保方式销售且独立核算的
界定标准 业专属代理机构销售且 兼业代理机构向个人、中小 业务。(如何界定更清晰？)
0.2
106562 101307 ——
——
32.9万 35.8万
876
312
50 150(预计全年)
1
——
——
51.7
——
数据来源：保监会中介业务报告和SMS系统，1-5月机构直管渠道保费收入33.1亿 元，重客渠道约1亿元，交叉销售渠道约0.4亿元，银保渠道约0.4亿元，因数据归集 原因，公司内部数据仅供参考。