项目六 市场竞争策略

识别、评估， 并且选择竞争 对手的过程
第二步：制定竞争营销战略 Competitor marketing strategy
竞争者分析
分析竞争 者的战略
判定竞争 者的目标
评估竞争者 的优劣势
识别竞争者
预测竞争者 的反应模式
一、识别竞争者
希尔顿酒店 PK 喜来登酒店 希尔顿酒店 PK 七天/如家酒店 希尔顿酒店 PK 客栈、航游、夏日别墅 、出国度假游......
农夫山泉：演绎差别化战略
三、目标集聚战略
（一）集中化战略的含义和优势 目标集聚战略是通过设计一整套行动来生产并提 供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场 的需求。
企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础 的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差
异化战略。
（二）目标集聚战略的驱动因素
大企业可能会忽视一些小的利基市场
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提 供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务 ,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有 价值的差异化特征。 优势：
容易形成产品特色
给企业带来较高的溢价
削弱了顾客的讨价还价能力
降低产品可替代程度 降低顾客敏感程度
目录
市场营销概述 市场分析
市场营销环境分析 消费者行为分析 市场细分与定位
市场竞争策略
产品策略 定价策略 分销策略 促销组合 营销组织、执行与控制
项目六 市场竞争策略
知识目标
掌握市场竞争策略与技巧 掌握营销组合策略知识
技能目标
具备能够策划市场营销竞争策 略的能力
市场营销策略
第一步：竞争者分析 Competitor analysis 针对竞争对 手有力地定 位本企业
本企业该项业务市场份 额 本企业某项业务的相对 市场占有率 最大竞争者该项业务市 场份额
业务增长率反映业务增长的速度，影响投
资的回收期限
当年市场需求- 去年市场需求 市场增长率 100% 去年市场需求
“金牛”业务
目的：使“金牛” 类业务成为企业 发展其他业务的 重要资金来源
特点：较高的市场占有 率，相对竞争地位强， 能从经营中获得高额利 润和高额现金回笼，但 该项业务的市场增长率 低，前景并不好。
神龙富康 一汽捷达 上海大众 一汽奥迪
企业必须避免“竞争对手近视症”，不要忽视潜 在竞争者的存在。
现实竞争 者 联合利华洗衣粉 竞争 宝洁洗衣粉 及其他洗衣粉制造商
“超声波洗衣机”
潜在 竞争者
竞争者的分类
⑴行业竞争观念： 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种行
业。
如：百事可乐PK可口可乐、七喜、Dr Pepper......
三、判定竞争者的战略
战略群体是指一群在既定目标市场实施
相同战略的企业。
企业想要进入某个战略群体，必须注意 以下问题：
（1）不同战略群体进入的难易程度不同。 （2）同一战略群体内竞争最为激烈。 （3）不同战略群体之间同样存在着竞争。
四、评估竞争者的优势与劣势 品 顾客对竞争者的评价 牌 顾客知 产品 情感 技术服 企业
战略：巩固和提高其市场 占有率。增加投资，以便 跟上总体市场的增长速度
“幼童”业务
目的：使“幼童” 业务尽快转变成 “明星”业务。 减少资源浪费。
特点：市场增长率较高， 但市场占有率相对较低， 很少量的现金回笼。可能 是企业刚进入该项经营领 域。有可能成为“明星”， 也有可能成为“瘦狗”。
战略：要么投入大量现金 到该项“幼童”业务中， 扩大生产经营规模，提高 市场份额。要么采取放弃。
实物产品差别化
服务差别化
人员差别化
渠道差别化
形象差别化
实物产品差别化
服务差别化
人员差别化
渠道差别化
形象差别化
（四）差别化战略的适用性
1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争 对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些 差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。
3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出 新的产品。
竞争者并不是展示出可预见的响应模式 。 这种竞争者根据特定的环境可能会也可 能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经 济地位、历史和其他信息并不能预计它 会如何反应。
企业应采取的对策
确定主要竞争者后，就要企业自身条件 及竞争对手的状况制定相应的对策，可根 据以下几种情况作出决定： 1、强竞争者与弱竞争者
“瘦狗”业务
目的：将资源投 到有前途的经营 领域，减少资源 浪费。
市场销售增长比较低，企 业不拥有相对有利的竞争 地位的经营业务。销售前 景和市场份额都比较小， 只能给企业带来极微小甚 至负值的利润。
战略：采取缩小规模或者 清算、放弃的战略略
总结经营和发展的战略
1、把“金牛”类业务作为企业近期利 润和资金的主要来源加以保护，但不作 为重点投资的对象； 2、本着有选择和集中地运用企业有限 资源的原则，将资金重点投放到将来有 希望的“明星”或“幼童”类上，并根 据情况有选择地抛弃“瘦狗”类业务和 无望的“幼童”类业务。
基本竞争战略的概念：
指无论在什么行业或什么企业都可以采用 的通用的竞争性战略。
总成本领先
成功 企业
竞争 优势
差
异
目标集中
波特的三种竞争战略
竞争优势
低成本地位
独特性
战 略 目 标
Baidu Nhomakorabea
整个产业范围
成本领先战略
差异化战略
特定细分市场
成本集聚战略
差异化集聚战略
目标集聚战略
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势
4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。
5.存在大量讨价还价的购买者。
案例：“万客隆”六大成功策略
选址策略 –中心城市出口位置，城乡结合部 – 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买 土地使用权方式 价格地位策略—低价战略 商品定位策略—品类齐全，高、中、低档兼 顾，以大路货为主 目标市场策略—会员制 促销策略—万客隆快讯 服务定位策略—自助购物
五、预测竞争者的反应模式
●从容型竞争者
●选择型竞争者 ●凶狠型竞争者 ●随机型竞争者
从容型竞争者
竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速 或有力地反应。
选择型竞争者
竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其 他攻击。
凶狠型竞争者
竞争者对其领域受到的任何攻击均作出 迅即和强有力的响应。
随机型竞争者
例题 华东某糖果企业（以下简称A企业），产品 主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果 糖、软糖，产品的年销售情况为：
练习
某酒厂有A、B、C、D、E 、F、G等几种酒，
1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品
牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主
导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品 牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋 势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2.C、D三个品牌是新开辟的新品牌。C、D两 个品牌前半年表现抢眼，其中C品牌销售增长 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独
“万客隆”的低成本战略
仓储式商场，仓库与商场合二为一 商场本身不做豪华装修 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中 心可减少费用 每个商场仅有员工 300 多人，又是倒班制工作 ，所以每班上岗人数不超过100人 顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自 行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为 可能 商品数量起点较高，包装大 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间 费用 商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销 量大的大宗性商品。
市场角度的四种竞争类型
想满足什么欲望？
（愿望竞争）
用什么产品满足行 的欲望和需求？
买什么样的汽车
（类别竞争）
（形式竞争）
买什么品牌的国 产中档轿车？
（品牌竞争）
欲望竞争因素 衣 食 行 住 用 娱乐 运动 休闲
类别竞争因素 汽车 摩托车 自行车
轿车： 国产高档 国产中档 国产低档 进口高档 进口中档 进口低档
战略：不宜投入很多资金 盲目追求发展，而应该将 其当前市场份额的维护和 增加作为经营的主要方向
“明星”业务
目的：使其在今 后一段时间内成 为企业的“金牛” 类业务
特点：市场增长率和企业 相对竞争地位都较高。无 论所回笼的现金，还是所 需要的现金投入，数量都 非常大，两者相抵后的现 金流量可能出现零或者负 值状态
成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的 成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。
优势：
1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持行业内的领先地位
（二）成本领先战略的风险 1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的 技术创新而过时 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾 客需求或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略的风险
家经营。
E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超 过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家 主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只 占到10%左右；
3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D 品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出 现了滞销和亏损现象。
问题：你的处理措施？
基本竞争战略
晓度 质量 份额 务 形象
收集信息
A
5
5
4
2
3
B
C
4
2
4
3
5
2
5
1
5
2
分析评价
定点超越
营销技能
用游击式的营销调研智胜竞争者
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径 。然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家 们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势： 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 追踪专利权的运用。 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 了解新的特许经营协议。 监视商业合同或商业联盟的缔结。 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 追踪价格的变化。 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的 变化。
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场
的企业。
如：百事可乐PK水、咖啡、能量饮料、啤酒......
二、分析竞争者的目标
●识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2.每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的 意图？
竞争战略
资源分配 基本竞争战略 竞争定位
资源分配
经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 哪些扩张？维 持？收缩？ 从企业全局 角度来考虑
多项 业务
据此在现金需要和来源方面进 行平衡。集中资源保证重点。
波士顿矩阵
以相对竞争地位和业务增长率为维度
相对竞争地位体现在相对市场占有率上， 决定了企业的销售量、销售额和赢利能力
（三）实现成本领先战略的途径
1、实行规模经济。 2、做好供应商营销。 3、塑造企业成本文化.
4、生产技术创新。
(四)成本领先战略的适用性 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价 格的差异特别敏感。
3.购买者不太在意品牌间的差别。
2、近竞争者与远竞争者
大多数公司会与那些与其极度类似的竞 争者（近竞争者）竞争。 公司应避免企图“摧毁”近竞争者。
3、“行为端正的”与“破坏性的” 竞争者
一个产业经常包含“行为端正的”竞争者 和“破坏性的”竞争者。 行为端正的竞争者依照产业内规则行事 ，而破坏性竞争者则相反，总是犯规。 它们竭力购买而不是赢得市场份额，冒 高风险，并按照它们自己的规则行事。
企业可能缺乏资源在整个产业范围内 竞争 集聚可以将有限的资源集中到特定行 业或客户群以建立竞争优势
三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源及组 织要求
基本竞争 战略 成本领 先战略 需要的基本技能和资源 持续的资本投资和良好的融资能 力 良好的工艺加工技能 对工人的严格监督 产品易于制造 低成本的分销系统 很强的研究开发能力 对创新的鉴别能力 强大的市场营销能力 公司在技术及质量上有很高的声 誉 与销售渠道有很好的合作 针对具体战略目标 , 由上述各项 组合构成 对组织的要求 结构分明的组织和责任 以定量目标为基础的激 励 严格的成本控制 提供详细的财务控制报 告 在研究与开发和市场营 销部门之间密切协作 重视主观评价和激励， 而 不是定量指标 有轻松愉快的气氛， 以吸 引高技能人才 针对具体战略目标， 由上 述各项组合构成
（二）差异化战略的风险
企业形成产品差别化的成本过高。
竞争对手推出相似的产品，降低产品差别 化的特色。 竞争对手推出更有差别化的产品。 购买者不再需要本企业赖以生存的那些产 品差别化的因素 。 行业进入成熟期时，差异化优势也容易被 竞争对手所模仿。
（三）差别化战略的实现途径
从五个方面对产品进行差别化：