第六章 市场竞争战略分析
第六章 市场竞争战略分析
4.市场扩展通过两种方式实现Fra bibliotek (1)市场扩大化,就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上,并全面研究与开发有关该项需要的科学技术.
第六章 市场竞争战略分析
第一节 竞争者分析
1.竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似,并且所服务的目标顾客也相似的其他企业.
2.通常可从产品和市场两个方面来识别企业的竞争者.
3.每个竞争者都有侧重点不同的目标组合,如获利能力,市场占有率,现金流量,技术领先和服务领先等.
4.在同一战略群体内部和外部存在的竞争.
1.战略目标同进攻对象密切相关,对不同的对象有不同的目标和战略.一般来说,挑战者可在下列三种情况中进行选择:攻击市场主导者,攻击与自己实力相当者,攻击地方性小企业.
2.在确定了战略目标和进攻对象之后,挑战者还需要考虑采取怎样的进攻战略.有五种战略可供选择:正面攻击,侧翼攻击,包围进攻,迂回进攻,游击进攻.
(10)分销渠道专业化,专门服务于某一类分销渠道.
4.作为市场补缺者要完成的三个任务:创造补缺市场,扩大补缺市场,保护补缺市场
(2)市场多角化,即向无关的其他市场扩展,实行多角化经济.
5.市场主导者设法提高市场占有率,也是增加收益,保持领先地位的一个重要途径.企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素:
(1)引起反垄断活动的可能性.(2)为提高市场占有率所付出的成本.(3)争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略.
第三节 市场挑战者战略
(3)选择跟随.这种跟随者在某些方面紧跟主导者,而在另一些方面又自行其是.
第六章市场竞争战略分析
第六章市场竞争战略分析1.竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
2.通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
（1）产业竞争观念，从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代的企业，构成一种产业，如汽车产业，医疗产业等。
企业想要在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
（2.）市场竞争观念，从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展计划。
识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。
3．为了估计竞争者的反应以及可能采取的行动，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。
当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会产生如下不同的反应：（1）从容不迫竞争者（2）选择型竞争者（3）凶猛型竞争者（4）随机型竞争者。
4.市场主导者可从三个方面扩大市场需求量：一是发现新用户，二是开辟新用途，三是增加使用量。
（1）发现新用户，每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力，因为，可能有些消费者对某种产品还不甚了解，产品定价不合理或者产品性能还有缺陷等。
（2）开辟新用途，为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。
许多事例证明，新用途的发现往往归功于顾客。
（3）增加使用量，促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。
提高购买频率也是扩大消费量的一种常用方法。
5.市场主导者可采用的市场竞争战略有哪些？（1）阵地防御，就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的防御，是防御的基本形式。
（2）侧翼防御，是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，必要时作为反攻基地。
特别是注意保卫自己较弱的侧翼防止对手趁虚而入。
（3）以攻为守，这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未竞争之前，先主动攻击，这种战略主张预防胜于治疗，达到事半功倍的效果。
第六章市场竞争战略ppt课件
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
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形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
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（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
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百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
第六章市场竞争战略分析
第六章市场竞争战略分析一、单项选择题（本大题共30小题，每小题1分，共30分）P121B(1410)6、岚风公司总是对竞争对手的降价行为反应敏感并进行强烈攻击，但对竞争对手增加广告预算、并发新产品等活动却不予理会，从市场反应来看该公司属于（）。
A、从容不迫型竞争者B、选择型竞争者C、凶猛型竞争者D、随机型竞争者P122C（1404）14.TEKA公司是一家洗涤剂制造商，在市场上一旦遭到竞争对手挑战，就会采取猛烈的全面反击，对于竞争对手而言，TEKA公司属于A.从容不迫型竞争者B.选择型竞争者C.凶猛型竞争者D.随机型竞争者P129B（1404）15.对市场主导者而言，当市场占有率达到一定水平时，再进一步提高就要付出很大的代价，结果可能得不偿失，研究表明，市场主导者理想的市场占有率是A.25％B.50％C.75％D.100％P118（0904）13．在进行竞争者分析时，企业首先要做的是（） A．建立企业竞争情报系统 B．判断竞争者的市场反应C．确定竞争者的目标与战略 D．识别企业竞争者P118（0707）12．从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业构成( )A．一种产业 B．一个市场 C．一个行业 D．一种战略群体P118（2006）16．识别竞争者的两个方面是（）A. 产业和市场B. 市场和市场细分C. 产业和产品细分D. 产品细分和产业细分P119(1307)3．打字机制造商把钢笔、铅笔、计算机等生产厂商看作竞争对手，打字机制造商识别公司竞争者的角度属于( )A．产业竞争观念B．市场竞争观念C．品牌竞争观念D．行业竞争观念P121B（2005）15．某汽车厂商的竞争对手总是对其降价促销采取强烈反击，但对其增加广告预算、加强其它促销活动都不予理会，则该汽车厂商的竞争者属于（）A．从容不迫型竞争者 B．选择型竞争者C．凶猛型竞争者 D．随机型竞争者P121（0904）14．当企业采取某些措施和行动之后，竞争者反应不强烈，行动迟缓，该竞争者属于（）A．从容不迫型竞争者 B．选择型竞争者C．凶猛型竞争者 D．随机型竞争者P122（0907）l8.对竞争对手在任何方面的进攻都会迅速、强烈地作出反应的竞争者是（）A.随机型竞争者B.从容不迫型竞争者C.选择型竞争者D.凶猛型竞争者P122（0704）12．当企业采取某些措施和行动之后(如降低价格等)，它的竞争对手的反应模式难以捉摸。
第六章 市场竞争战略分析
第六章市场竞争战略分析第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者竞争者：那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
1.产业竞争观念2.市场竞争观念二、确定竞争者的目标与战略1.竞争者的目标：美国企业追求短期利润最大化，日本市场占有率最大化2.竞争者的战略：进入各个战略群体的难易程度不同----决定进入某一战略群体，明确主要竞争对手，决定自己竞争战略-----估计竞争者的优劣势三、判断竞争者的市场反应1.从容不迫型竞争者: 认为顾客忠实，重视不够，没发现对手措施或缺乏资金2.选择型竞争者：3.凶猛型竞争者4.随机型竞争者四、选择企业应采取的对策1.竞争者的强弱：较弱竞争者进攻，节约时间和资源，获利较少；较强竞争者进攻，可提高自身竞争能力，获利较大2.竞争者与本企业的相似程度：避免摧毁相似竞争者3.竞争者表现的好坏五、企业的竞争情报系统和竞争定位建立竞争情报系统：建立系统—收集数据—评价分析---传播反应竞争地位，企业分：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者第二节市场主导者战略市场主导者：在相关产品的市场上占有率最高的企业战略一、扩大市场需求总量：发现新用户、开辟新用途、增加使用量二、保护市场占有率：1. 阵地防御：在现有阵地周围建立防线2.侧翼防御：保护主阵地，增加辅助基地3.以攻为守4.反击防御 5 运动防御：市场扩大化，市场多角化 6.收缩防御三、提高市场占有率：1.引起反垄断活动的可能 2 所付出的成本 3 采用的市场营销组合战略第三节市场挑战者战略市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业。
争取市场领先地位，向竞争者挑战即为市场挑战者市场跟随者安于次要地位，在共处的状态下求得尽可能多的收益。
一、确定战略目标和挑战对象1.攻击市场主导者知道主导者的弱点，为自己进攻的目标2.攻击与自己实力相当者 3 攻击地方性小企业每一项进攻都必须指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
《市场营销学》考纲6第六章-市场竞争战略分析
第六章市场竞争战略(zhànlüè)分析第一节竞争者分析(fēnxī)1.识记(shí jì):⑴竞争者的涵义(hán yì)答：竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且(bìngqiě)所服务的目标顾客也相似的其他企业。
⑵从产业和市场两个方面识别竞争者的方法答：⑴产业竞争观念。
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。
⑵市场竞争观念。
从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
⑶战略群体内部和外部竞争的特点答：2.领会:⑴竞争者的反应类型答：一般来说，竞争者的市场反应可以分为以下类型：⑴从容不迫型竞争者。
竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。
竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等。
⑵选择型竞争者。
竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。
竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。
但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。
⑶凶猛型竞争者。
这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。
⑷随机型竞争者。
有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。
这一类型的竞争者在任何特定情况下可能(kěnéng)会也可能不会作出反应。
而且根据其经济、历史或其他方面的情况，无法预见竞争者会做什么事。
⑵建立企业的竞争(jìngzhēng)情报系统的主要步骤答：企业建立竞争(jìngzhēng)情报系统的主要步骤是：⑴建立(jiànlì)系统；⑵收集(shōují)数据；⑶评价分析；⑷传播反应。
⑶企业制定针对竞争者战略对策时需考虑的因素答：第二节市场主导者战略1.识记:⑴市场主导者扩大市场需求量的主要途径答：市场主导者扩大市场需求量的主要途径有：⑴发现新用户；⑵开辟新用途；⑶增加使用量。
第六章市场竞争战略
第六章市场竞争战略
➢ 市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在：
1、目标市场；
2、产品质量或档次；
3、性能或技术水平；
4、价格
5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
了解竞争者目标有助于企业 预见对手的竞争策略
业 竞 争
替 代 品
客 户
供 应 商
者
者
新加
现有
入者 的威
公司 之间 的竞
胁
争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要 因素”是战略决策的关键
第六章市场竞争战略
因素1：新加入者的威胁壁垒 进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小
第六章市场竞争战略
第二节 竞争的基本战略 潜在进入者
新加入者 的威胁
供应
商的
供应商
议价
力量
产业竞争
客户
者 现有公司之 间的竞争
议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战
略
整个产业
目
标
特定区域
战略优势
在顾客眼中独一无二
低成本地位
差异集化中化战总略成先本领
第六章市场竞争战略
基本战略1：总成本领先
对五个竞争因素采取总成本领先战略
总成本领先（彻底做到低成本化）
抵挡五个竞争因素
规模经济 或进入成 本等壁垒
市场营销学 《第六章 市场竞争战略分析》练习题
1.识别竞争者并非是一件简而易行的事，通常可从( )来识别企业的竞争者。
A．产业和市场两个方面B．市场方面C．产业方面D．竞争环境方面2.提供同一类产品或者可相互替代产品的企业，构成一种( )。
A．行业B．市场C．产业D．战略群体3.企业决定进入某一战略群体时，首先要明确( )。
A．自己的竞争优势是什么B．自己的竞争战略是什么C．谁是主要的竞争对手D．竞争者的优势及劣势4.某奶制品生产企业的一些竞争者总是对其降价竞销强烈反击，但对其增加广告预算、加强促销活动等却不予理会，那末这种竞争者属于( )。
A．从容不迫型竞争者B．选择型竞争者C．凶猛型竞争者D．随机型竞争者5.企业建立竞争情报系统的第三步是( )。
A．评价分析B．传播反应C．采集数据D．建立系统6.企业提高市场占有率时不必考虑的因素是( )。
A．引起反垄断活动的可能性B．争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略C．市场占有率与投资收益率之间的关系D．为提高市场占有率所付出的成本7.市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定( )。
A．战略目标和挑战对象B．竞争策略C．竞争者的优劣势D．市场规模8.为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
香港和新加坡的这种做法属于( )。
A．攻击与自己实力相当者B．攻击市场主导者C．攻击地方性市场D．攻击潜在竞争者9.市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，佯攻正面，实攻背面的策略属于( )。
A．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻10.对于市场挑战者而言， ( )是一种最有效和最经济的战略形式。
BA．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻11.尾随在其他主导者之后自觉地维持共处局面的企业属于( )。
A．市场补缺者B．侧翼挑战者C．市场尾随者D．市场主导者12.每一个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部份，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。
第六章市场竞争者分析ppt课件
将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。
•
“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省
会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下
只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直
接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要
性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J
省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立
（五）供应者的压力 1、供应者的集中程度 2、供应品的可替代性 3、供应品对本行业的重要性 4、本行业对供应者的重要性 5、转换成本
二、判定竞争者目标和战略
营销中期、远期目标 生产基地的定点与分布 市场发展思路 定位 目标市场及市场范围 产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广战略路线 市场组织模式
•
根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，
客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；
劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎
没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通
已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而 且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。 而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支 持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司 不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品 在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系。综合以上情况，我 们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。
企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从 而获取竞争优势的一种战略。
第六章市场竞争战略分析共78页
10
三、竞争者分析与选择
• 识别竞争者的战略 • 确定竞争者的目标 • 评估竞争者的优势和劣势 • 估计竞争者的反应 • 竞争者选择
2020/6/26
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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1、确定竞争者的战略[8种]
（⒈）以优取胜战略 ①产品的内在质量优 ②产品的外在质量优 ③服务质量优
（⒉）以新取胜战略 （⒊）以美取胜战略
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2020/6/26
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（二）保持市场占有率[6种]
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御
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1、阵地防御（Poistion Defense)
• 防御的基本形式 • 即在现有市场周围建立防线，是一种静态
的消极的防御形式。 • 对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产
（1）竞争者的实力强弱。 (2)竞争者与本企业的相似程度。
（3)竞争者表现的好坏。
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第三节 市场竞争战略
• 市场竞争战略：是指企业依据自己在行 业中所处的地位，为实现竞争优势或适 应竞争形势而采用的各种具体的行动方 式。
• 菲利普·科特勒根据企业的竞争地位，将 竞争者分为4类：市场领导者、市场挑战 者、市场跟随者和市场补缺者。
⑴产业竞争观念： 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业 如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看 作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要
2020/6/26
二、保护市场占有率
电大最新版《市场营销学》第六章市场竞争战略 (2)
第一节 分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成 一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业 的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
Байду номын сангаас
第二节 企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、 财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行 为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。 同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、 功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争 对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的 市场策略有何特点，竞争者的市场反应模 式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企 业，平均投资收益率达到30%，比市场占 有率低于10%的企业的收益率高3倍。
第六章市场竞争策略
创新原则 低成本原则 服务制胜原则 筹划与推广制胜原则 战略思绪制胜原则
优质制胜原则 技术制胜原则 速度与节奏制胜原则
三、市场领先者旳竞争策略
• 市场领先者指在行业中同类产品旳 市场上占有最大市场份额旳企业， 并在新产品开发、市场价风格整、 分销渠道旳宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
各行业旳市场领先者
• 亚太区个人计算机 ：联想企业 • 摄像胶片行业：柯达企业 • 碳酸饮料行业：可口可乐企业 • 手机行业：诺基亚企业 • 中国食用油市场：嘉里粮油 ——金龙鱼 • 芯片市场：英特尔
• 1.扩大需求总量策略
• 处于统治地位旳企业一般在总市场扩大 时得益最多，假如美国人1000万辆汽车 而不是800万辆汽车，通用汽车企业收 获最大，因为它们生产了美国市场中销 售旳本国汽车旳二分之一以上。
营销战略与目旳分析点： 营销中期、远期目旳 生产基地旳定点与分布 市场发展思绪 定位 目旳市场及市场范围 产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广战略路线 市场组织模式
3.评估竞争者旳实力
竞争者旳优劣势分析思绪： 搜集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利 润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略 点……） 分析评价信息 拟定优势基准 明确优势点进行归纳总结
各行业市场挑战者
• 亚太区个人计算机 ：HP企业、戴尔 • 摄像胶片行业：富士企业 • 碳酸饮料行业：百事可乐企业 • 手机行业：摩托罗拉企业 • 中国食用油市场：中粮集团 ——福
临门 • 芯片市场：AMD
1.拟定策略目的和挑战对象
（1）攻击市场领先者 • 案例：爱普生针式打印机被HP喷墨
打印机攻击，百事攻击可口可乐。
争压力时，加强企业在海外旳领先地位， 在国内实施多元化经营，向宝洁没有占 领旳市场发展，迂回包抄宝洁企业。该 企业不断收购了纺织品、医药产品、化 装品及运动器材和食品企业，成果取得 了极大成功。
市场营销学《第六章市场竞争战略分析》练习题
第六章市场竞争战略分析》练习题、单项选择题1. 识别竞争者并非是一件简而易行的事，通常可从() 来识别企业的竞争者。
A. 产业和市场两个方面B. 市场方面C. 产业方面D. 竞争环境方面2. 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种( ) 。
A. 行业B. 市场C. 产业D. 战略群体3. 企业决定进入某一战略群体时，首先要明确( ) 。
A. 自己的竞争优势是什么B. 自己的竞争战略是什么C. 谁是主要的竞争对手D. 竞争者的优势及劣势4. 某奶制品生产企业的一些竞争者总是对其降价竞销强烈反击，但对其增加广告预算、加强促销活动等却不予理会，那么这类竞争者属于( ) 。
A. 从容不迫型竞争者B. 选择型竞争者C. 凶猛型竞争者D. 随机型竞争者5. 企业建立竞争情报系统的第三步是( ) 。
A. 评价分析B. 传播反应C. 收集数据D. 建立系统6. 企业提高市场占有率时不必考虑的因素是( ) 。
A. 引起反垄断活动的可能性B. 争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略C. 市场占有率与投资收益率之间的关系D. 为提高市场占有率所付出的成本7. 市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定( ) 。
A. 战略目标和挑战对象B. 竞争策略C. 竞争者的优劣势8. 为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
香港和新加坡的这种做法属于（）。
A. 攻击与自己实力相当者B. 攻击市场主导者C. 攻击地方性市场D. 攻击潜在竞争者9. 市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，佯攻正面，实攻背面的策略属于（）。
A. 正面进攻B. 侧翼进攻C. 包围进攻D. 迂回进攻10. 对于市场挑战者而言，（）是一种最有效和最经济的战略形式。
BA. 正面进攻B. 侧翼进攻C. 包围进攻D. 迂回进攻11. 跟随在其他主导者之后自觉地维持共处局面的企业属于（）。
第六章市 场竞争战略分析档
第六章市场竞争战略分析【学习’目的和妻求】市场竞争是市场经济的基本特征之一。
正确的市场竞争战略,是企业成功地实现其市场营销目标的关键。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须树立竞争观．念，制定正确的市场竞争战略,努力取得竞争的主动权。
学习本章应了解竞争者分析的一般方法，掌握市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者的基本涵义及其市场竞争战略。
第一节竞争者分析,企业在开展市场营销活动的进程中,仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争者。
知己知彼(竞争者)，才能取得竞争优势,在商战中获胜。
一：识别企业的竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似,并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
例如,美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要竞争者。
识别竞争者看来似乎是简单易行的事,其实并不尽然。
企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围很广。
从现代市场经济的实践来看，一个企业很可能被潜在竞争者而不是被当前的主要竞争者吃掉。
通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
1.产业竞争观念。
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业,构成一种产业，如汽车产业、医药产业等。
如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。
例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料,因为他们是可相互替代的产品,尽管它们的自然形态不同。
企业要想在整个产业中处于有利地位,就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
２.市场竞争观念。
从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
例如，从产业观点来看，打字机制造商把其他同行业的公司作为竞争者；但从市场观点来看，顾客需要的是“书写能力”，铅笔、钢笔、电子计算机也可满足这种需要,因而，生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的。
竞争者。
以市场观点分析竞争者,可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者,从而有利于企业制定长期的发展规划。
市场竞争策略分析
市场竞争策略分析在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想在市场中立足并取得成功，制定有效的竞争策略至关重要。
市场竞争策略是企业为了在市场中获得竞争优势，实现长期发展目标而采取的一系列行动和决策。
本文将对市场竞争策略进行详细分析，帮助企业更好地理解和应对市场竞争。
一、市场竞争的本质市场竞争的本质是企业之间为了争夺有限的市场资源，如客户、资金、技术等，而展开的角逐。
在这个过程中，企业需要不断提升自身的竞争力，以满足消费者的需求，并在与竞争对手的较量中脱颖而出。
消费者需求是市场竞争的核心驱动力。
随着社会的发展和科技的进步，消费者的需求不断变化和升级，企业必须敏锐地捕捉到这些变化，并及时调整自己的产品或服务，以适应市场需求。
二、市场竞争的类型1、价格竞争价格竞争是市场竞争中常见的一种形式。
企业通过降低产品或服务的价格来吸引消费者，从而扩大市场份额。
然而，过度的价格竞争可能导致企业利润下降，甚至影响产品质量和服务水平。
2、质量竞争质量是企业赢得市场竞争的关键因素之一。
提供高质量的产品或服务能够增强消费者的满意度和忠诚度，从而为企业树立良好的品牌形象。
3、创新竞争在快速变化的市场环境中，创新是企业保持竞争力的重要手段。
通过技术创新、产品创新、营销创新等方式，企业能够创造新的市场需求，引领行业发展潮流。
4、服务竞争优质的服务能够提升消费者的购买体验，增加客户的满意度和忠诚度。
企业在服务方面的竞争包括售前咨询、售中服务和售后服务等环节。
三、市场竞争策略的制定1、市场细分企业需要对市场进行细分，将其划分为不同的消费群体。
通过市场细分，企业能够更好地了解不同消费者群体的需求和偏好，从而有针对性地制定竞争策略。
2、目标市场选择在市场细分的基础上，企业要选择适合自己的目标市场。
目标市场的选择应考虑企业的资源和能力、市场潜力、竞争状况等因素。
3、竞争优势定位企业要明确自己在市场中的竞争优势，如成本优势、差异化优势或集中化优势。
市场营销学各章节重点(第六章)
第六章市场竞争战略分析第一节竞争者识别与选择一、影响竞争的5种力量（迈克尔.波特提出）（一）现有企业间的竞争1.众多势均力敌的竞争对手2.行业增长缓慢3.高额的固定成本或库存成本4.缺少差异或转换成本低5.退出障碍高：1.高度专门化资产的清算价值低或转换成本高，2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等，3.已建立某种战略协同关系，4.情感障碍，5.政府和社会约束（二）潜在进入者的威胁（能否进入某行业取决于进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度）。
（三）替代产品的威胁替代产品：是指与本企业产品具有相同或相似功能的其他产品（四）★购买者的讨价还价能力（以下情况，购买者具有更强的讨价还价实力：1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的，2.买方购买的产品占卖方成本或销售数额相当大的部分，3.从该行业购买的产品属于标准化或同质化产品，4.买方转换成本很低，5.买方的利润很低，6.买方对销售商后向一体化的现实威胁，7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要， 8.购买者掌握充分的信息。
（五）★供应商的讨价还价能力（具有更强的讨价还价实力：1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高，2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。
但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或几个力量处于支配地位，起决定性作用。
二、竞争者识别的观念（一）行业竞争观念。
决定行业结构的主要因素包括：1.销售商数量及产品差异程度5种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或后向一体化策略的总称。
6.全球化程度（二）、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
第六章市场营销竞争分析与竞争战略
非零和博弈
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零和博弈
7
二 竞争对手分析 和 竞争观念
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8
一、竞争对手分析—竞争对手的概念 一、竞争对手分析—竞争对手的概念
•广义： 指 生 产 与 销 售 与 •广义： 指 生 产 与 销 售 与
不限定市场范围 区 别 限定市场范围
一个企业相同或可替代产 一个企业相同或可替代产 品与服务的其它组织与个 品与服务的其它组织与个 人。 人。
6
品牌／欲望竞争的主要不同 品牌／欲望竞争的主要不同
指营销企业通过促使消费者 指营销企业通过促使消费者 在选择满足其需要的方式 在选择满足其需要的方式 （欲望）时，能选择本行业 （欲望）时，能选择本行业 的产品或服务，这样就可扩 的产品或服务，这样就可扩 大市场对企业所在行业产品 大市场对企业所在行业产品 的需求。这是将“蛋糕”做大 的需求。这是将“蛋糕”做大 的方法，即通过争取到更多 的方法，即通过争取到更多 的消费者消费这种产品，使 的消费者消费这种产品，使 企业获得到更多的营销成 企业获得到更多的营销成 果。 果。
市场领导者对在市场上最易受攻击 处，设法建立较大的业务经营实力或是显 示出更大的进取意向，借以向竞争对手表 明：在这一方面或领域内，本企业是有所 防备的。 守卫自己的领土的同时，还建立一些 侧翼阵地以保护其空虚的前沿。
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胁。对付欲望竞争的最好方法是行 业采取“集体行动”，才有望保持本行 业基本市场需求或是扩大本行业的 市场需求。
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（三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力 （三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力 • 购买者包括为 消费而购买或为销 售而购买的个人或 企业。 购买者对企业 的竞争威胁主要是 其的侃（议）价能 力的强弱。购买者 侃价能力强弱，取 决于这些因素：
第六章市场竞争战略
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第二节
竞争战略
缺点： （1）投资大。 投资大。 技术变革会导致生产工艺和技术的突破， （2）技术变革会导致生产工艺和技术的突破，使企 业过去大量投资和由此产生的高效率丧失优势， 业过去大量投资和由此产生的高效率丧失优势， 给竞争对手以可乘之机。 给竞争对手以可乘之机。 （3）企业将过多的注意力集中在降低生产经营成本 上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势 的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 由于企业大量投资于现有技术和设备， （4）由于企业大量投资于现有技术和设备，提高了 退出障碍， 退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反 应迟顿。 应迟顿。
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第一节
竞争对手分析
五、判断竞争对手的反应
竞争者的目标、战略、 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它 对降价、促销、 对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反 每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想， 应。每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想， 因此， 因此，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者 的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之后， 的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之后， 竞争者会有哪种反应。 竞争者会有哪种反应。
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第一节
竞争对手分析
三、确定竞争对手的策略
各企业采取的战略越相似， 各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争 就越激烈。在多数行业中， 就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战 略的不同，可将竞争着划分为不同的战略群体。 略的不同，可将竞争着划分为不同的战略群体。 例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、 例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、 惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器， 惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器， 因此可将它们划分同一战略群体。 因此可将它们划分同一战略群体。
第六章 市场竞争战略分析
3)、“良性”与“恶性”竞争者 3)、 良性” 恶性”
波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者。一个公司应明智地 支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。
例如：美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌”新型电灯泡，以很低的批发价在我 国市场上销售，企图使我国的民族灯泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国 灯泡市场的目的。在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现，美国奇异厂蔑视中国主 权，没有将“日光牌”商标在我国注册。于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡 冠以“日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇异厂产品售价的二分之一。 奇异厂发现这一情况后，只好登报进行恫吓。奇异厂信誉骤降，其“日光牌”灯泡大 量滞销积压。而国产的“亚浦耳”电灯泡销路甚畅，实现了击败奇异灯泡厂的目的。
一般而言，女性不会购买男性服装，男性也不会购买女性服装；老年 人不会购买青少年时装，青少年也不会购买老年人服装。 企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有 产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时 装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心 理上的年轻。 (3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地 理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在城市已经少有购买者， 长虹几年前就抓住农村电网改造的时机，着重开发农村市场。
•类别竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企 类别竞争者： 业称为需要竞争者。 •如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行 的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互 之间争夺满足消费者的同一需要。 •愿望竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相 愿望竞争者： 同的企业称为消费竞争者。 •如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车， 或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系， 消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。
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第六章市场竞争战略分析第六章市场竞争战略分析章节习题一·）单项选择题1、生产铅笔、钢笔、电子计算机的公司均可成为打字机制造商的竞争者，这种分销竞争者的观念是（D）A、产品竞争观念B、产业竞争观念C、行业竞争观念D、市场竞争观念2、某企业的竞争者对降价竞销总是强烈反对，但对其他方面却不予理会。
则该竞争者属于（B）A、从容不迫竞争者B、选择型竞争者C、凶猛型竞争者D、随即型竞争者3、下面关于竞争者的说法中正确的是（D）A、以较弱的竞争者为进攻目标，事半功倍，获利较多B、以较强的竞争者为进攻目标，可提高自己的竞争能力，但获利较少C、所有的竞争者都是有益D、有时竞争者的存在对企业是具有战略意义的4时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，这种扩大市场需求总量的做法是（D）A、发现新用户B、开辟新用途C、提高市场占有率D、增加使用量5、香水企业设法说服不用香水的妇女使用香水，这种发现新用户的做法是（B）A、市场劝说战略B、市场渗透战略C、市场开发战略D、地理扩展战略6、当富士公司在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。
柯达公司采取的这种防御战略是（C）A、侧翼防御B、以攻为守C、反击防御D、运动防御7、美国的研究证明，企业的最佳市场占有率是（B）A、25%B、50%C、75%D、100%8、对于市场挑战者来说，风险很大，然而同时吸引力也很大的进攻情况是（A）A、攻击市场主导者B、攻击与自己实力相当者C、攻击市场跟随者D、攻击地方性小企业9最有效、最经济的进攻战略形式是（B）A、正面进攻B、侧翼进攻C、迂回进攻D、游击进攻10、某些竞争者认为顾客忠实于自己的产品，从而对竞争反应不强烈，行动缓慢。
这种竞争者属于（A）A、从容不迫竞争者B、选择型竞争者C、凶猛型竞争者D、随即型竞争者11、生理啤酒公司的白威士忌受到虎牌啤酒的挑战，于是推出侧翼品牌“金鹰”取得了防御成功。
这种防御战略是（A）A、侧翼防御B、以攻为守C、反击防御D、运动防御12、精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场地位的企业是（D）A、市场主导者B、市场跟随者C、市场进攻者D、市场补缺者13、在各个细分市场和市场营销组合方面尽可能仿效主导者的跟随战略是（A）A、紧密跟随B、距离公司C、选择跟随D、仿制跟随二、）多项选择题1、竞争者的主要反应类型有（ACDE）A、从容不迫型竞争者B、反应迟钝型竞争者C、选择型竞争者D、凶猛型竞争者E、随即型竞争者2、现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型（ACDE）A、市场主导者B、市场垄断者C、市场挑战者D、市场跟随者E、市场补缺者3、市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取的战略有（BDE）A、击败竞争对手B、扩大市场需求总量C、抑制竞争对手D、保护市场占有率E、提高市场占有率4、市场主导者的主要防御战略有（ABCDE）A、阵地防御B、侧翼防御C、以攻为守D、运动防御E、收缩防御5、迂回进攻的具体方法有（ACE）A、产品多角化B、“声东击西”C、市场多角化D、攻击地方性小企业E、发展新技术、新产品，取代现有产品6、市场跟随者的跟随战略有（BDE）A、主动跟随B、紧密跟随C、距离跟随D、选择跟随E、仿造名牌三·）名词解释1、竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
2、市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
四·）简答题1、简述识别竞争者的方法。
答：通常可从产业和市场来识别企业的竞争者。
（1）产业竞争观念。
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。
如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。
企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
（2）市场竞争观念。
从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需求或服务于同一目标市场的企业。
以市场观点分析竞争者，可使企业拓展眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。
识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。
2、简述不同战略群体之间存在竞争的原因。
答：（1）某些战略群体可能具有相同的目标顾客；(2) 某些顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；(3) 属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体，如提供中档货的企业可能转向生产高档货。
3、简述建立企业竞争情报系统的主要步骤。
答：企业为了准确地掌握竞争情报，还要建立竞争情报系统。
具体步骤是：（1）建立系统。
这个系统首先要明确市场营销管理者所需要的主要情报及其最佳来源是什么。
（2）收集数据。
通常推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和有关的协会以及有关的报刊杂志等，都可成为情报来源。
（3）评价分析。
对所收集到的资料分析评估，作出必要的解释，整理分类。
（4）传播反应。
通过电话、报告团、通信、备忘录、布告等形式，将情报资料及时送给企业有关的管理部门。
4、简述市场主导者扩大市场需求总量的途径。
答：一般来说，市场主导者可从三个方面来扩大市场需求总量：（1）发现新用户。
市场主导者可通过市场渗透战略、市场开发战略、地理扩展战略三个方面来发现新用户。
（2）开辟新用途。
为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。
（3）增加使用量。
促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。
5、简述一个好的“补缺基点”的特征？答：一个好的“补缺基点”应具有以下特征：（1）有足够的市场潜量和购买力。
（2）利润有增长的潜力。
（3）对主要竞争者不具有吸引力。
（4）企业具有占有此补缺基点所必需的能力。
（5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。
6、企业在提高市场占有率时应该考虑的因素有哪些？答; 企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：（1）引起反垄断活动的可能性；（2）为提高市场占有率所付出的成本；（3）争夺市场占有率所采用的市场营销组合战略。
7、市场挑战者可以选择的进攻战略有哪些？答：市场挑战者有五种进攻战略可供选择：（1）正面进攻。
正面进攻就是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。
（2）侧翼进攻。
侧翼进攻就市集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧翼或背面。
（3）包围进攻。
包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采取这种战略。
（4）迂回进攻。
这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。
（5）游击进攻。
这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。
8、为什么说在很多情况下做一个跟随者比做挑战者更加有利？答：在很多情况下，做一个跟随者比做一个挑战者更加有力：一是让市场主导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险；二是避免承受向市场主导者挑战可能带来的重大损失。
五·）论述题企业进行决策的时候，可以根据哪些情况来决定？答：企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的决策：进攻谁、回避谁、可根据以下几种情况做出决定：（1）竞争者的强弱。
多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这样做可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较少。
反之，有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这样做可以提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使强者也总会有劣势。
（2）竞争者与本企业的相似程度。
多数企业主张与相似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相似的竞争者，因为其结果很可能对自己反而不利。
例如，美国博士伦眼镜公司在20世纪70年代末与其他同样生产隐形眼镜的公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而竞相将企业卖给了竞争力更强的大公司，结果使博士伦公司面对更强大的竞争者，处境更困难。
（3）竞争者表现的好坏。
有时竞争者的存在对企业是必要的、有益的、具有战略意义的。
竞争者可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术合法化；竞争者为吸引力较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还加强企业同政府管理者或同职工德谈判力量。
但是，企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的，因为每个行业中的竞争者通常都有表现良好好和具有破坏性者两种类型。
表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。
而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当手段（如收买贿赂买方采购人员等）扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的均衡。
根据以上分析，每个行业的竞争者的表现都有好有坏之分，那些表现好的企业试图组成一个只有好的竞争者的行业。
他们通过颁发许可证，选择相互关系（攻击或结盟）及其他手段，试图使本行业竞争者的市场营销活动控制在协调合理的范围之内，遵守行业规则，凭自己的努力扩大市场占有率，彼此在市场营销因素组合上保持一定的差异性，从而减少直接的冲突。
六·）案例分析题美国G汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达1000多亿美元。
从汽车年产量看，该公司占美国汽车产量的一半左右，而小轿车则占60%左右。
但是曾有一段时间，美国G汽车公司不愿意耗费资金去生产小型汽车，结果被日本公司侵入美国汽车市场，G汽车损失巨大。
试问：（1）美国G汽车公司在美国汽车市场上处于什么位置？有什么影响？答：（1）美国G汽车公司在美国汽车市场上是市场主导者。
它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同行业所公认。
（2）美国G汽车公司遭受损失的原因是什么？（2）美国G汽车公司遭受损失的原因是：由于在市场不断发生变化的过程中，市场主导者如果不发动进攻，就必须严守阵地，不能有任何疏漏。
尽可能使中间商多销售自己的产品，以防止其他品牌侵入。
如果营销策略有一定的漏洞，要及时弥补，虽然可能要付出很高的代价，但是放弃弥补该漏洞，就等于放弃了一个细分市场，其后果就可能产生巨大的损失。
（3）美国G汽车公司应该吸取的教训是什么？（3）市场主导者必须善于辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是风险很小可以放弃的阵地，然后采取相应的战略。