第六章 市场竞争战略分析
第六章 市场竞争战略分析
4.市场扩展通过两种方式实现Fra bibliotek (1)市场扩大化,就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上,并全面研究与开发有关该项需要的科学技术.
第六章 市场竞争战略分析
第一节 竞争者分析
1.竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似,并且所服务的目标顾客也相似的其他企业.
2.通常可从产品和市场两个方面来识别企业的竞争者.
3.每个竞争者都有侧重点不同的目标组合,如获利能力,市场占有率,现金流量,技术领先和服务领先等.
4.在同一战略群体内部和外部存在的竞争.
1.战略目标同进攻对象密切相关,对不同的对象有不同的目标和战略.一般来说,挑战者可在下列三种情况中进行选择:攻击市场主导者,攻击与自己实力相当者,攻击地方性小企业.
2.在确定了战略目标和进攻对象之后,挑战者还需要考虑采取怎样的进攻战略.有五种战略可供选择:正面攻击,侧翼攻击,包围进攻,迂回进攻,游击进攻.
(10)分销渠道专业化,专门服务于某一类分销渠道.
4.作为市场补缺者要完成的三个任务:创造补缺市场,扩大补缺市场,保护补缺市场
(2)市场多角化,即向无关的其他市场扩展,实行多角化经济.
5.市场主导者设法提高市场占有率,也是增加收益,保持领先地位的一个重要途径.企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素:
(1)引起反垄断活动的可能性.(2)为提高市场占有率所付出的成本.(3)争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略.
第三节 市场挑战者战略
(3)选择跟随.这种跟随者在某些方面紧跟主导者,而在另一些方面又自行其是.
市场营销学各章节重点(第六章)
1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。
替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。
1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。
但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。
(一)行业竞争观念。
1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。
6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。
第六章市场竞争战略分析档
第六章市场竞争战略分析【学习’目的和妻求】市场竞争是市场经济的基本特征之一。
正确的市场竞争战略，是企业成功地实现其市场营销目标的关键。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须树立竞争观．念，制定正确的市场竞争战略，努力取得竞争的主动权。
学习本章应了解竞争者分析的一般方法，掌握市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者的基本涵义及其市场竞争战略。
第一节竞争者分析，企业在开展市场营销活动的进程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争者。
知己知彼(竞争者)，才能取得竞争优势，在商战中获胜。
一：识别企业的竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要竞争者。
识别竞争者看来似乎是简单易行的事，其实并不尽然。
企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围很广。
从现代市场经济的实践来看，一个企业很可能被潜在竞争者而不是被当前的主要竞争者吃掉。
通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
1．产业竞争观念。
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等。
如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。
例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为他们是可相互替代的产品，尽管它们的自然形态不同。
企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
2．市场竞争观念。
从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
例如，从产业观点来看，打字机制造商把其他同行业的公司作为竞争者；但从市场观点来看，顾客需要的是“书写能力”，铅笔、钢笔、电子计算机也可满足这种需要，因而，生产这些产品的公司均可成为打字机制造商的。
竞争者。
以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。
第六章市场竞争战略分析
第六章市场竞争战略分析1.竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
2.通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
（1）产业竞争观念，从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代的企业，构成一种产业，如汽车产业，医疗产业等。
企业想要在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
（2.）市场竞争观念，从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。
以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者，从而有利于企业制定长期的发展计划。
识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。
3．为了估计竞争者的反应以及可能采取的行动，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。
当企业采取某些措施和行动之后，竞争者会产生如下不同的反应：（1）从容不迫竞争者（2）选择型竞争者（3）凶猛型竞争者（4）随机型竞争者。
4.市场主导者可从三个方面扩大市场需求量：一是发现新用户，二是开辟新用途，三是增加使用量。
（1）发现新用户，每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力，因为，可能有些消费者对某种产品还不甚了解，产品定价不合理或者产品性能还有缺陷等。
（2）开辟新用途，为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。
许多事例证明，新用途的发现往往归功于顾客。
（3）增加使用量，促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。
提高购买频率也是扩大消费量的一种常用方法。
5.市场主导者可采用的市场竞争战略有哪些？（1）阵地防御，就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的防御，是防御的基本形式。
（2）侧翼防御，是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，必要时作为反攻基地。
特别是注意保卫自己较弱的侧翼防止对手趁虚而入。
（3）以攻为守，这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未竞争之前，先主动攻击，这种战略主张预防胜于治疗，达到事半功倍的效果。
第六章市场竞争战略ppt课件
提高市场占有率
研究表明，市场占有 率是与投资收益率有 关的最重要的变量之 一。市场占有率越高， 投资收益率也越大。
一、市场主导者的战略
（一）扩大总市ห้องสมุดไป่ตู้需求总量
1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场 （香水）
2 .寻找新用途
凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发 现凡士林可用做润肤脂、药膏等。 尼龙最初是用作降落伞，后来用作衬衣，袜子，地毯等
实现产品差异有时会与争 取占领更大的市场份额相 矛盾，它往往要求企业对 于这一战略的排他性有思 想准备，即这一战略通常 与提高市场份额两者不可 兼顾。
精品课件
第2节 基本竞争战略
二、差异化战略
差异化战略的实现途径
产品差异化
服务差异化
差异化战略的实现途径
人员差…异化
营销渠道差异化
精品课件
形象差异化
攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续
续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
精品课件
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻
精品课件
百事可乐攻击可口可乐
二战期间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的 口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事 不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百 事的士气相当低落。
第六章市场竞争战略分析
第六章市场竞争战略分析一、单项选择题（本大题共30小题，每小题1分，共30分）P121B(1410)6、岚风公司总是对竞争对手的降价行为反应敏感并进行强烈攻击，但对竞争对手增加广告预算、并发新产品等活动却不予理会，从市场反应来看该公司属于（）。
A、从容不迫型竞争者B、选择型竞争者C、凶猛型竞争者D、随机型竞争者P122C（1404）14.TEKA公司是一家洗涤剂制造商，在市场上一旦遭到竞争对手挑战，就会采取猛烈的全面反击，对于竞争对手而言，TEKA公司属于A.从容不迫型竞争者B.选择型竞争者C.凶猛型竞争者D.随机型竞争者P129B（1404）15.对市场主导者而言，当市场占有率达到一定水平时，再进一步提高就要付出很大的代价，结果可能得不偿失，研究表明，市场主导者理想的市场占有率是A.25％B.50％C.75％D.100％P118（0904）13．在进行竞争者分析时，企业首先要做的是（） A．建立企业竞争情报系统 B．判断竞争者的市场反应C．确定竞争者的目标与战略 D．识别企业竞争者P118（0707）12．从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业构成( )A．一种产业 B．一个市场 C．一个行业 D．一种战略群体P118（2006）16．识别竞争者的两个方面是（）A. 产业和市场B. 市场和市场细分C. 产业和产品细分D. 产品细分和产业细分P119(1307)3．打字机制造商把钢笔、铅笔、计算机等生产厂商看作竞争对手，打字机制造商识别公司竞争者的角度属于( )A．产业竞争观念B．市场竞争观念C．品牌竞争观念D．行业竞争观念P121B（2005）15．某汽车厂商的竞争对手总是对其降价促销采取强烈反击，但对其增加广告预算、加强其它促销活动都不予理会，则该汽车厂商的竞争者属于（）A．从容不迫型竞争者 B．选择型竞争者C．凶猛型竞争者 D．随机型竞争者P121（0904）14．当企业采取某些措施和行动之后，竞争者反应不强烈，行动迟缓，该竞争者属于（）A．从容不迫型竞争者 B．选择型竞争者C．凶猛型竞争者 D．随机型竞争者P122（0907）l8.对竞争对手在任何方面的进攻都会迅速、强烈地作出反应的竞争者是（）A.随机型竞争者B.从容不迫型竞争者C.选择型竞争者D.凶猛型竞争者P122（0704）12．当企业采取某些措施和行动之后(如降低价格等)，它的竞争对手的反应模式难以捉摸。
第六章 市场竞争战略分析
第六章市场竞争战略分析第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者竞争者：那些与本企业提供的产品或服务相似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
1.产业竞争观念2.市场竞争观念二、确定竞争者的目标与战略1.竞争者的目标：美国企业追求短期利润最大化，日本市场占有率最大化2.竞争者的战略：进入各个战略群体的难易程度不同----决定进入某一战略群体，明确主要竞争对手，决定自己竞争战略-----估计竞争者的优劣势三、判断竞争者的市场反应1.从容不迫型竞争者: 认为顾客忠实，重视不够，没发现对手措施或缺乏资金2.选择型竞争者：3.凶猛型竞争者4.随机型竞争者四、选择企业应采取的对策1.竞争者的强弱：较弱竞争者进攻，节约时间和资源，获利较少；较强竞争者进攻，可提高自身竞争能力，获利较大2.竞争者与本企业的相似程度：避免摧毁相似竞争者3.竞争者表现的好坏五、企业的竞争情报系统和竞争定位建立竞争情报系统：建立系统—收集数据—评价分析---传播反应竞争地位，企业分：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者第二节市场主导者战略市场主导者：在相关产品的市场上占有率最高的企业战略一、扩大市场需求总量：发现新用户、开辟新用途、增加使用量二、保护市场占有率：1. 阵地防御：在现有阵地周围建立防线2.侧翼防御：保护主阵地，增加辅助基地3.以攻为守4.反击防御 5 运动防御：市场扩大化，市场多角化 6.收缩防御三、提高市场占有率：1.引起反垄断活动的可能 2 所付出的成本 3 采用的市场营销组合战略第三节市场挑战者战略市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位的企业。
争取市场领先地位，向竞争者挑战即为市场挑战者市场跟随者安于次要地位，在共处的状态下求得尽可能多的收益。
一、确定战略目标和挑战对象1.攻击市场主导者知道主导者的弱点，为自己进攻的目标2.攻击与自己实力相当者 3 攻击地方性小企业每一项进攻都必须指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
第六章市场竞争战略
第六章市场竞争战略
➢ 市场竞争者分析与选择
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在：
1、目标市场；
2、产品质量或档次；
3、性能或技术水平；
4、价格
5、销售范围；
公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
了解竞争者目标有助于企业 预见对手的竞争策略
业 竞 争
替 代 品
客 户
供 应 商
者
者
新加
现有
入者 的威
公司 之间 的竞
胁
争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要 因素”是战略决策的关键
第六章市场竞争战略
因素1：新加入者的威胁壁垒 进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小
第六章市场竞争战略
第二节 竞争的基本战略 潜在进入者
新加入者 的威胁
供应
商的
供应商
议价
力量
产业竞争
客户
者 现有公司之 间的竞争
议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战
略
整个产业
目
标
特定区域
战略优势
在顾客眼中独一无二
低成本地位
差异集化中化战总略成先本领
第六章市场竞争战略
基本战略1：总成本领先
对五个竞争因素采取总成本领先战略
总成本领先（彻底做到低成本化）
抵挡五个竞争因素
规模经济 或进入成 本等壁垒
市场营销学 《第六章 市场竞争战略分析》练习题
1.识别竞争者并非是一件简而易行的事，通常可从( )来识别企业的竞争者。
A．产业和市场两个方面B．市场方面C．产业方面D．竞争环境方面2.提供同一类产品或者可相互替代产品的企业，构成一种( )。
A．行业B．市场C．产业D．战略群体3.企业决定进入某一战略群体时，首先要明确( )。
A．自己的竞争优势是什么B．自己的竞争战略是什么C．谁是主要的竞争对手D．竞争者的优势及劣势4.某奶制品生产企业的一些竞争者总是对其降价竞销强烈反击，但对其增加广告预算、加强促销活动等却不予理会，那末这种竞争者属于( )。
A．从容不迫型竞争者B．选择型竞争者C．凶猛型竞争者D．随机型竞争者5.企业建立竞争情报系统的第三步是( )。
A．评价分析B．传播反应C．采集数据D．建立系统6.企业提高市场占有率时不必考虑的因素是( )。
A．引起反垄断活动的可能性B．争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略C．市场占有率与投资收益率之间的关系D．为提高市场占有率所付出的成本7.市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定( )。
A．战略目标和挑战对象B．竞争策略C．竞争者的优劣势D．市场规模8.为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
香港和新加坡的这种做法属于( )。
A．攻击与自己实力相当者B．攻击市场主导者C．攻击地方性市场D．攻击潜在竞争者9.市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，佯攻正面，实攻背面的策略属于( )。
A．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻10.对于市场挑战者而言， ( )是一种最有效和最经济的战略形式。
BA．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻11.尾随在其他主导者之后自觉地维持共处局面的企业属于( )。
A．市场补缺者B．侧翼挑战者C．市场尾随者D．市场主导者12.每一个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部份，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。
第六章市场竞争战略分析共78页
10
三、竞争者分析与选择
• 识别竞争者的战略 • 确定竞争者的目标 • 评估竞争者的优势和劣势 • 估计竞争者的反应 • 竞争者选择
2020/6/26
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
11
1、确定竞争者的战略[8种]
（⒈）以优取胜战略 ①产品的内在质量优 ②产品的外在质量优 ③服务质量优
（⒉）以新取胜战略 （⒊）以美取胜战略
2020/6/26
2020/6/26
20
（二）保持市场占有率[6种]
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御
2020/6/26
21
1、阵地防御（Poistion Defense)
• 防御的基本形式 • 即在现有市场周围建立防线，是一种静态
的消极的防御形式。 • 对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产
（1）竞争者的实力强弱。 (2)竞争者与本企业的相似程度。
（3)竞争者表现的好坏。
2020/6/26
17
第三节 市场竞争战略
• 市场竞争战略：是指企业依据自己在行 业中所处的地位，为实现竞争优势或适 应竞争形势而采用的各种具体的行动方 式。
• 菲利普·科特勒根据企业的竞争地位，将 竞争者分为4类：市场领导者、市场挑战 者、市场跟随者和市场补缺者。
⑴产业竞争观念： 提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业 如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看 作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要
2020/6/26
二、保护市场占有率
第6章市场竞争策略
六、确定攻击对象与回避的对象
每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司 应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。
实例
美国西屋电器公司在当时的市场 条件下，将电冰箱品种由40种缩 减到30种，占其销售额的85%。
案例分析:格兰仕集团与美的集团的攻防战
提起微波炉,几乎所有的中国人都会想到格兰仕
这一品牌,因为在某种程度上,它是微波炉的代名词,巅
峰时期曾占据微波炉70%市场份额的格兰仕,希望构筑
它的微波炉帝国之梦.然而,任何一个想要垄断市场的
3、以攻为守
是指在对方进攻自己之前，公 司先发制人抢先发动攻击。
有时这种以攻为守的防御策略 是着重心理作用而并不一定付 诸行动。如市场领导者可能发 出市场信号，迫使竞争者取消 攻击。
实例
如一家美国大型制药厂是某种药品的领导 者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂 生产这种药时，就传出消息说自己正在考 虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂， 以此吓阻竞争者。
2019/11/25
4
竞争层次图示
本公司 品牌竞争者 形式竞争者 类别竞争者 欲望竞争者
研究 重点一
研究 重点二
二、确定竞争者战略
战略群体-----指在某特定行业内推行相同战略的 一组公司。如汽车行业的质量战略群体、低价格战略群体。
1、不同战略群体的进入与流动障碍不同。 2、同一战略群体内的竞争最为激烈。
企业,必定会受到竞争对手的入侵和强烈反击,格兰仕
第六章市场竞争战略分析
实例
• 美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认 识到社会正在加强对吸烟的限制，便转 入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行 业，实行市场多角化经营。
6、收缩防御
• 企业有时在所有市场阵地上进行全 面防御会显得力不从心。在这种情 况下，最好是实行战略收缩，放弃 某些薄弱的市场，把力量集中用于 优势的市场阵地中。
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
D. 供应商议价力量
• 供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户 供应品是买方主要投入品 供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素 购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大 购买品是标准或非差异性产品 购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
（二）选择进攻战略[5种]
⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科 技公司允许所有公司和使用者安装使 用Java软件，以对抗微软公司]
适用于 比对手拥有绝对的资源优势，且制定了 周密可行的作战方案
2020/12/1
45
日本精工手表
高档机械手表 中低石英手表
日本精工表在国际市场上就是采取这 种策略的。在美国，它提供了约400个 流行款式、2300种手表，占据了几乎每 个重要钟表商店。通过种类繁多、不断 更新的产品和各种吸引消费者的促销手 段，精工表取得了很大的成功。
2020/12/1
21
（二）保持市场占有率[6种]
1.阵地防御 2.侧翼防御 3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御
第六章市场营销竞争分析与竞争战略
非零和博弈
重庆交通大学财经学院 易世志
零和博弈
7
二 竞争对手分析 和 竞争观念
重庆交通大学财经学院 易世志
8
一、竞争对手分析—竞争对手的概念 一、竞争对手分析—竞争对手的概念
•广义： 指 生 产 与 销 售 与 •广义： 指 生 产 与 销 售 与
不限定市场范围 区 别 限定市场范围
一个企业相同或可替代产 一个企业相同或可替代产 品与服务的其它组织与个 品与服务的其它组织与个 人。 人。
6
品牌／欲望竞争的主要不同 品牌／欲望竞争的主要不同
指营销企业通过促使消费者 指营销企业通过促使消费者 在选择满足其需要的方式 在选择满足其需要的方式 （欲望）时，能选择本行业 （欲望）时，能选择本行业 的产品或服务，这样就可扩 的产品或服务，这样就可扩 大市场对企业所在行业产品 大市场对企业所在行业产品 的需求。这是将“蛋糕”做大 的需求。这是将“蛋糕”做大 的方法，即通过争取到更多 的方法，即通过争取到更多 的消费者消费这种产品，使 的消费者消费这种产品，使 企业获得到更多的营销成 企业获得到更多的营销成 果。 果。
市场领导者对在市场上最易受攻击 处，设法建立较大的业务经营实力或是显 示出更大的进取意向，借以向竞争对手表 明：在这一方面或领域内，本企业是有所 防备的。 守卫自己的领土的同时，还建立一些 侧翼阵地以保护其空虚的前沿。
重庆交通大学财经学院 易世志
胁。对付欲望竞争的最好方法是行 业采取“集体行动”，才有望保持本行 业基本市场需求或是扩大本行业的 市场需求。
17
（三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力 （三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力 • 购买者包括为 消费而购买或为销 售而购买的个人或 企业。 购买者对企业 的竞争威胁主要是 其的侃（议）价能 力的强弱。购买者 侃价能力强弱，取 决于这些因素：
第六章市场竞争战略
重庆财经职业学院•工商管理系
第二节
竞争战略
缺点： （1）投资大。 投资大。 技术变革会导致生产工艺和技术的突破， （2）技术变革会导致生产工艺和技术的突破，使企 业过去大量投资和由此产生的高效率丧失优势， 业过去大量投资和由此产生的高效率丧失优势， 给竞争对手以可乘之机。 给竞争对手以可乘之机。 （3）企业将过多的注意力集中在降低生产经营成本 上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势 的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。 由于企业大量投资于现有技术和设备， （4）由于企业大量投资于现有技术和设备，提高了 退出障碍， 退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反 应迟顿。 应迟顿。
重庆财经职业学院•工商管理系
第一节
竞争对手分析
五、判断竞争对手的反应
竞争者的目标、战略、 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它 对降价、促销、 对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反 每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想， 应。每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想， 因此， 因此，企业的市场营销管理者要深入了解竞争者 的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之后， 的思想和信念，当企业采取某些措施和行动之后， 竞争者会有哪种反应。 竞争者会有哪种反应。
重庆财经职业学院•工商管理系
第一节
竞争对手分析
三、确定竞争对手的策略
各企业采取的战略越相似， 各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争 就越激烈。在多数行业中， 就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战 略的不同，可将竞争着划分为不同的战略群体。 略的不同，可将竞争着划分为不同的战略群体。 例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、 例如，在美国的主要电器行业中，通用电器公司、 惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器， 惠普公司和施乐公司都提供中等价格的各种电器， 因此可将它们划分同一战略群体。 因此可将它们划分同一战略群体。
第六章 市场竞争战略分析
3)、“良性”与“恶性”竞争者 3)、 良性” 恶性”
波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者。一个公司应明智地 支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。
例如：美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌”新型电灯泡，以很低的批发价在我 国市场上销售，企图使我国的民族灯泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国 灯泡市场的目的。在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现，美国奇异厂蔑视中国主 权，没有将“日光牌”商标在我国注册。于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡 冠以“日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇异厂产品售价的二分之一。 奇异厂发现这一情况后，只好登报进行恫吓。奇异厂信誉骤降，其“日光牌”灯泡大 量滞销积压。而国产的“亚浦耳”电灯泡销路甚畅，实现了击败奇异灯泡厂的目的。
一般而言，女性不会购买男性服装，男性也不会购买女性服装；老年 人不会购买青少年时装，青少年也不会购买老年人服装。 企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有 产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时 装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心 理上的年轻。 (3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地 理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在城市已经少有购买者， 长虹几年前就抓住农村电网改造的时机，着重开发农村市场。
•类别竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企 类别竞争者： 业称为需要竞争者。 •如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行 的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互 之间争夺满足消费者的同一需要。 •愿望竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相 愿望竞争者： 同的企业称为消费竞争者。 •如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车， 或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系， 消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。
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（二）保持市场占有率[6种] 1.阵地防御
2.侧翼防御
3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御
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1、阵地防御（Poistion Defense)
• 防御的基本形式
• 即在现有市场周围建立防线，是一种静态
的消极的防御形式。
• 对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产 品，对企业的发展会带来不利影响。
实 例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广 告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不 是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶
。本公司的产品是一卫生间。”
• 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场
，而是多种卫生设备的市场。
实 例
• 美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认
识到社会正在加强对吸烟的限制，便转
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一、市场主导者战略[3种]
（一）扩大市场需求总量[3种]
⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]
②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] [凡士林润滑油→凡士林润肤脂]
⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]
[法国的轮胎公司、时装制造商]
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4、选择企业应采取的对策[3点]
（1）竞争者的实力强弱。
(2)竞争者与本企业的相似程度。
Байду номын сангаас（3)竞争者表现的好坏。
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第三节 市场竞争战略
• 市场竞争战略：是指企业依据自己在行 业中所处的地位，为实现竞争优势或适 应竞争形势而采用的各种具体的行动方 式。 • 菲利普· 科特勒根据企业的竞争地位，将 竞争者分为4类：市场领导者、市场挑战 者、市场跟随者和市场补缺者。
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看 作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要
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三、竞争者分析与选择
• • • • •
识别竞争者的战略 确定竞争者的目标 评估竞争者的优势和劣势 估计竞争者的反应 竞争者选择
入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行
业，实行市场多角化经营。
6、收缩防御
• 企业有时在所有市场阵地上进行全 面防御会显得力不从心。在这种情
况下，最好是实行战略收缩，放弃
某些薄弱的市场，把力量集中用于
优势的市场阵地中。
实 例
• 美国西屋电器公司在当时的市场 条件下，将电冰箱品种由40种缩 减到30种，占其销售额的85%。
了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，
假如一个企业要花钱买他的500多项专利，
制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没
有市场。
日本佳能调查了4个问题：
1、你对施乐最满意的方面是什么？
2、你对施乐最不满意的方面是什么？
3、你为什么购买施乐复印机？ 4、你为什么没有购买施乐复印机？
统计结果：
1、价格太高（几十万、上百万元一台）；
珍宝食品的防御姿态
• 珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治 力量，但也必须注意加强其侧翼地位。
• 它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以
迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供
广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌
商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各 种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数 民族食品的需求。
（三）提高市场占有率[3种] ⒈加强广告宣传和促销的投入。
⒉更新产品。
⒊提高服务质量。
◆提高市场占有率应注意的问题：
①反垄断的激发。
②成本的增长。
③新的营销组合策略的有效性。
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二、市场挑战者战略
◆市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市 场领先者提出挑战，力争市场领先者 位的企业。
用户对产品的忠诚度
用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
潜在的市场饱和
行业内公司的对抗行为
B. 潜在新竞争者进入
• 进入和退出壁垒与盈利关系
退出壁垒
低
进 入 壁 垒 低 盈利低但稳定
高
盈利低且有风险
高
盈利高且稳定
盈利高但有风险
C. 替代产品威胁
要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。
4、反攻防御
• 当市场领导者遭到对手的攻击时，不
能只是被动应战而应主动反攻。
• 一个市场领导者不应该在面临竞争对
手降价、促销攻势、改进产品或市场
渗透等进攻时陷入被动。组织反击时
要了解进攻者的弱点。
实 例
• 美国西北航空公司最有利的航线之——明 尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空 公司降价和促销进攻时，西北航空公司采
买方议价能力
供应商
购买者
替代品的威胁
替代品
A. 行业内竞争
•竞争行为 削价 增加广告 提高质量
增加产品特色
提供服务 延长保修期
B. 潜在新竞争者进入
• 构成进入壁垒因素 规模经济 技术和专有知识 经验的缺乏 政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置
断更新的产品和各种吸引消费者的促销
手段，精工表取得了很大的成功。
⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、
无关产品及产品与市场的多角化策略。
方法
多元化经营与竞争对手无关联的产品 用现有产品进入新的地区市场 用竞争对手尚未涉及高新技术制造的 产品取代现有产品
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金山迂回
金山在1998年左右推出金山WPS，当 时市场占有达到一定水平，但由于微软 OFFICE的进入，WPS由于其自身的缺陷造 成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小 而落后了。金山在最近10多年中，都在继 续保持WPS研究的同时，主要集中精力进 攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山
可口可乐的多角阵地防御
• 可口可乐公司现在虽然已经发展到 年产量占全球饮料半数左右的规模 ，仍积极从事多角经营，如打入酒
类市场、兼并水果饮料公司、从事
塑料和海水淡化设备等工业等。
2、侧翼防御（Flanking Defense)
• 是指市场领导者除了保 卫自己的阵地外，还应 建立某些辅助性的基地 作为防御阵地，或在必 要时作为反攻的基地。
第六章市场竞争战略
•了解分析竞争者的步骤和内容 学习目标 ： •认识企业的主要竞争者 •掌握市场竞争的基本步骤 •掌握市场竞争战略的主要内容
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第一节 竞争者的识别与选择
影响竞争的5种力量 哈佛大学的迈克尔· 波特提出5种竞争力模型
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
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案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀 • 美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十 年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场 领先的要诀是： 1.产品创新； 3.产品系列化； 5.品牌扩展战略； 9.品牌经理制度。 2.质量战略； 4.多品牌战略； 6.大量广告；
7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素 购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大
购买品是标准或非差异性产品
购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
波特五力分析模型的缺陷
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
二、竞争者识别的观念
1.识别竞争者的依据
⑴提供相似产品或劳务；
⑵具有相似的目标顾客； 如：可口可乐与百事可乐 通用汽车公司与福特汽车公司
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2.竞争者的分类[2类]
⑴产业竞争观念：
提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业
如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
• 形成替代产品竞争压力增大的因素
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
D. 供应商议价力量
• 供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户
供应品是买方主要投入品
供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
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（一）确定战略目标和挑战对象
一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行选择：
1.攻击市场领先者
（获取部分市场份额，分一杯羹） 2.攻击实力相当者 （夺取其市场阵地） 3.攻击地方性小企业 （或将其吃掉，或将其逐出市场）
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（二）选择进攻战略[5种]
⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。 [可口可乐与百事可乐]
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1、确定竞争者的战略[8种]
（⒈）以优取胜战略
①产品的内在质量优
②产品的外在质量优
③服务质量优
（⒉）以新取胜战略
（⒊）以美取胜战略
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（⒋）以快(速度)取胜战略 （⒌）以诚取胜战略 （⒍）以廉取胜战略 （⒎）以多取胜战略①功能多 ②品种多 ③造型(款式)多 ④花色多 （⒏）以有利信息取胜战略
技公司允许所有公司和使用者安装使
用Java软件，以对抗微软公司]
适用于 比对手拥有绝对的资源优势，且制定了 周密可行的作战方案
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