第六章 市场竞争战略分析

取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航
线的票价降低，由于这条航线是对方主要 收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进 攻。
5、运动防御
• 即要求领导者不但要积极防守现有阵地， 还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的 新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余
地。
• 可以用两种方式来实现： 市场扩大化和市场多角化
技公司允许所有公司和使用者安装使
用Java软件，以对抗微软公司]
适用于 比对手拥有绝对的资源优势，且制定了 周密可行的作战方案
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日本精工手表
高档机械手表
中低石英手表
日本精工表在国际市场上就是采取
这种策略的。在美国，它提供了约400
个流行款式、2300种手表，占据了几乎
每个重要钟表商店。通过种类繁多、不
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1、确定竞争者的战略[8种]
（⒈）以优取胜战略
①产品的内在质量优
②产品的外在质量优
③服务质量优
（⒉）以新取胜战略
（⒊）以美取胜战略
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（⒋）以快(速度)取胜战略 （⒌）以诚取胜战略 （⒍）以廉取胜战略 （⒎）以多取胜战略①功能多 ②品种多 ③造型(款式)多 ④花色多 （⒏）以有利信息取胜战略
2、使用不方便；
3、保密性不强
佳能根据这几个问题，就有了解问题的方案
1.设计一个小型复印机，把造价降低十倍、二十倍；
2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专
人使用。
3.他简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板
房间可以自己用一台，解决了保密问题。
（二）选择进攻战略[5种]
⒊包围进攻。全方位、大规模的进攻。[美国升阳科
⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。 如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看 作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要
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三、竞争者分析与选择
• • • • •
识别竞争者的战略 确定竞争者的目标 评估竞争者的优势和劣势 估计竞争者的反应 竞争者选择
买方议价能力
供应商
购买者
替代品的威胁
替代品
A. 行业内竞争
•竞争行为 削价 增加广告 提高质量
增加产品特色
提供服务 延长保修期
B. 潜在新竞争者进入
• 构成进入壁垒因素 规模经济 技术和专有知识 经验的缺乏 政府的管制政策 缺乏原材料来源 专利技术拥有 不尽人意的地理位置
入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行
业，实行市场多角化经营。
6、收缩防御
• 企业有时在所有市场阵地上进行全 面防御会显得力不从心。在这种情
况下，最好是实行战略收缩，放弃
某些薄弱的市场，把力量集中用于
优势的市场阵地中。
Leabharlann Baidu 实 例
• 美国西屋电器公司在当时的市场 条件下，将电冰箱品种由40种缩 减到30种，占其销售额的85%。
珍宝食品的防御姿态
• 珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治 力量，但也必须注意加强其侧翼地位。
• 它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以
迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供
广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌
商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各 种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数 民族食品的需求。
用户对产品的忠诚度
用户较强的品牌偏好 对大量资本的需求 用户较高的转换成本 缺乏足够的分销渠道
潜在的市场饱和
行业内公司的对抗行为
B. 潜在新竞争者进入
• 进入和退出壁垒与盈利关系
退出壁垒
低
进 入 壁 垒 低 盈利低但稳定
高
盈利低且有风险
高
盈利高且稳定
盈利高但有风险
C. 替代产品威胁
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案例：美国宝洁公司保持市场领先的要诀 • 美国宝洁公司是一个成功的市场领先者，连续几十 年在其销售的产品类别中位居第一位，其保持市场 领先的要诀是： 1.产品创新； 3.产品系列化； 5.品牌扩展战略； 9.品牌经理制度。 2.质量战略； 4.多品牌战略； 6.大量广告；
7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；
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一、市场主导者战略[3种]
◆市场主导者者：
在相关产品的市场上占有率最高的企业。 如：美国汽车市场——通用汽车公司 电脑软件市场——微软公司 照相机行业——尼康公司 推土机行业——卡特彼勒公司 软饮料市场——可口可乐公司 剃须刀行业——吉列公司 快餐市场——麦当劳公司 可采取三种策略： 一、扩大市场需求总量 二、保护市场占有率 三、提高市场占有率
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一、市场主导者战略[3种]
（一）扩大市场需求总量[3种]
⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水]
②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] [凡士林润滑油→凡士林润肤脂]
⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大]
[法国的轮胎公司、时装制造商]
断更新的产品和各种吸引消费者的促销
手段，精工表取得了很大的成功。
⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、
无关产品及产品与市场的多角化策略。
方法
多元化经营与竞争对手无关联的产品 用现有产品进入新的地区市场 用竞争对手尚未涉及高新技术制造的 产品取代现有产品
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金山迂回
金山在1998年左右推出金山WPS，当 时市场占有达到一定水平，但由于微软 OFFICE的进入，WPS由于其自身的缺陷造 成的产品劣势，企业产品开发实力的弱小 而落后了。金山在最近10多年中，都在继 续保持WPS研究的同时，主要集中精力进 攻金山快译、金山毒霸、金山词霸、金山
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4、选择企业应采取的对策[3点]
（1）竞争者的实力强弱。
(2)竞争者与本企业的相似程度。
（3)竞争者表现的好坏。
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第三节 市场竞争战略
• 市场竞争战略：是指企业依据自己在行 业中所处的地位，为实现竞争优势或适 应竞争形势而采用的各种具体的行动方 式。 • 菲利普· 科特勒根据企业的竞争地位，将 竞争者分为4类：市场领导者、市场挑战 者、市场跟随者和市场补缺者。
要考虑扩建新厂，以此吓阻竞争者。
4、反攻防御
• 当市场领导者遭到对手的攻击时，不
能只是被动应战而应主动反攻。
• 一个市场领导者不应该在面临竞争对
手降价、促销攻势、改进产品或市场
渗透等进攻时陷入被动。组织反击时
要了解进攻者的弱点。
实 例
• 美国西北航空公司最有利的航线之——明 尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空 公司降价和促销进攻时，西北航空公司采
1. 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做 到的； 2. 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之 间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3. 行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占 有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉 对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市 场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现 实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么 头绪万千。
可口可乐的多角阵地防御
• 可口可乐公司现在虽然已经发展到 年产量占全球饮料半数左右的规模 ，仍积极从事多角经营，如打入酒
类市场、兼并水果饮料公司、从事
塑料和海水淡化设备等工业等。
2、侧翼防御（Flanking Defense)
• 是指市场领导者除了保 卫自己的阵地外，还应 建立某些辅助性的基地 作为防御阵地，或在必 要时作为反攻的基地。
3、以攻为守
• 是指在对方进攻自己之前，公 司先发制人抢先发动攻击。 • 有时这种以攻为守的防御策略
是着重心理作用而并不一定付
诸行动。如市场领导者可能发
出市场信号，迫使竞争者取消
攻击。
实
例
• 如一家美国大型制药厂是某种药品的 领导者，每当它听说一个竞争对手要
建立新厂生产这种药时，就传出消息
说自己正在考虑将这种药降价，并且
⒉侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。
寻找和攻击对手的弱点
方法：分析地理市场、分析其余各类细分市场
目的：发现需要并为之服务，成功概率高于正面进攻
特别适用于资源较少的攻击者
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Canon复印机与施乐
佳能个人复印机
佳能便携复印机
佳能迷你复印机
施乐发明了复印机，成了复印机行业的 老大和代名词。为了保护自己，施乐采取
E. 购买者议价力量
• 购买者议价力量增强的因素 购买是大批量和集中进行的 购买产品数额或成本比例较大
购买品是标准或非差异性产品
购买者转换成本低 购买品对质量无重大影响 购买者掌握充分信息 购买者表现出向后一体化的现实威胁
波特五力分析模型的缺陷
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
了过河拆桥的战略，申请了500多项专利，
假如一个企业要花钱买他的500多项专利，
制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没
有市场。
日本佳能调查了4个问题：
1、你对施乐最满意的方面是什么？
2、你对施乐最不满意的方面是什么？
3、你为什么购买施乐复印机？ 4、你为什么没有购买施乐复印机？
统计结果：
1、价格太高（几十万、上百万元一台）；
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2、确定竞争者的目标
竞争者的目标
（⒈）获利能力（美国）
（⒉）市场占有率（日本）
（⒊）现金流量
（⒋）技术领先
（⒌）服务领先（提高信誉）
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3、判断竞争者的市场反应[4种]
(1)从容不迫型竞争者 ①自信 ②轻视 ③条件限制 (2)选择型竞争者 对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击 (3)凶猛型竞争者 对竞争反应快速、强烈、全面反击 (4)随机型竞争者 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性
（三）提高市场占有率[3种] ⒈加强广告宣传和促销的投入。
⒉更新产品。
⒊提高服务质量。
◆提高市场占有率应注意的问题：
①反垄断的激发。
②成本的增长。
③新的营销组合策略的有效性。
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二、市场挑战者战略
◆市场挑战者： 是指处于第二、第三位次，且向市 场领先者提出挑战，力争市场领先者 位的企业。
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限
• 形成替代产品竞争压力增大的因素
替代产品价格下降 替代产品性能 / 价格比增加 用户改用替代产品的转换成本下降
D. 供应商议价力量
• 供应商议价力量增强的因素 供应商集中度高 没有替代品 行业不是供应商的主要客户
供应品是买方主要投入品
供应品具有差异性或买方具有转换成本 供应商表现出前向一体化的现实威胁
第六章市场竞争战略
•了解分析竞争者的步骤和内容 学习目标 ： •认识企业的主要竞争者 •掌握市场竞争的基本步骤 •掌握市场竞争战略的主要内容
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第一节 竞争者的识别与选择
影响竞争的5种力量 哈佛大学的迈克尔· 波特提出5种竞争力模型
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
实 例
• 日本东陶机器公司曾经刊出一条有名的广 告：“本公司的产品，既不是澡盆，也不 是洗脸盆；既不是抽水装置，也不是马桶
。本公司的产品是一卫生间。”
• 这样一来公司拓展的不是单一产品的市场
，而是多种卫生设备的市场。
实 例
• 美国雷诺和菲利浦.莫尔斯等烟草公司认
识到社会正在加强对吸烟的限制，便转
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（二）保持市场占有率[6种] 1.阵地防御
2.侧翼防御
3.以攻为守 4.反击防御 5.运动防御 6.收缩防御
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1、阵地防御（Poistion Defense)
• 防御的基本形式
• 即在现有市场周围建立防线，是一种静态
的消极的防御形式。
• 对于厂商而言，单纯防守现有的阵地和产 品，对企业的发展会带来不利影响。
二、竞争者识别的观念
1.识别竞争者的依据
⑴提供相似产品或劳务；
⑵具有相似的目标顾客； 如：可口可乐与百事可乐 通用汽车公司与福特汽车公司
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2.竞争者的分类[2类]
⑴产业竞争观念：
提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业
如：咖啡价格的上涨会促使消费者购买茶叶或其他饮料
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（一）确定战略目标和挑战对象
一般来说，挑战者可在下列三种情况中进行选择：
1.攻击市场领先者
（获取部分市场份额，分一杯羹） 2.攻击实力相当者 （夺取其市场阵地） 3.攻击地方性小企业 （或将其吃掉，或将其逐出市场）
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（二）选择进攻战略[5种]
⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。 [可口可乐与百事可乐]