第六章市场竞争战略
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第六章 市场竞争战略
第一节 市场竞争者识别 第二节 基本竞争战略 第三节 市场竞争战略
谁是竞争者？ 他们的战略和目标？
他们的优劣势是什么？
其竞争反应模式是何？
第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力 量 潜在进入者
新进入者威胁
侃价实力
供应者
侃价实力 行业竞争对手 （现有企业竞争） 替代品威胁
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在： 1、目标市场； 2、产品质量或档次； 3、性能或技术水平； 4、价格 5、销售范围； 公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
了解竞争者目标有助于企业 预见对手的竞争策略 竞争者目标有多种： 1、利润率； 2、市场占有率； 3、销售增长率； 4、企业形象； 5、成本、技术或服务领先； 重点了解竞争者的目标组合 和及其侧重点，
获利高而稳定
最好的情况； 对已进入产业的公司 来说是最有利的环境
获利高而风险大
加入时要负担巨大的成本，而 一旦加入就很难从市场中退出， 风险很大； 必须谨慎考虑退出和加入
因素3：替代品或服务的威胁
值得注意的替代品
替代品
替代品或服务的威胁
要注意
要注意
能够顺应时势，改变产 品价格——性能比的产 品
客户服务的差异化
忠诚的客 户有助于 提高竞争 力
品牌成为 进入壁垒
处在比同 行更有利 的立场上
新加入 者的威 胁
现有公 司之间 的竞争
供应商 的议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
潜 在 进 入 者
产 业 竞 争 者
替 代 品
客 户
供 应 商
基本战略3：集中化
抵挡五个竞争因素的集中经营战略
对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续
的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
挑战者——百事可乐公司是如何从它们的市场领先者 手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那 时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很 难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富 士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大 大超过富士，比例是20 ：1。它花了1000万美元获得了韩国 汉城1988年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的 1992年奥运会指定胶卷。通过这些活动，柯达成功地捍卫了 它在美国的地位。在90年代早期，柯达在美国的市场份额稳 定在极高的80%。
由高获利产业所生产的 替代品
二、竞争者识别的观念
（一）行业竞争观念 销售商数量及产品差异程度、进入与流动障碍、退出与收 缩障碍、成本结构、纵向一体化程度、全球化程度 （二）市场竞争观念 竞争者是那些满足相同市场需求或服务于同一目标市场的 企业
第二节 竞争的基本战略
潜在进入者
新加入者 的威胁
供应商
供 应 商
二、识别竞争者的方法 1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异 化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构； 垂直一体化；全球经营。 销售商数量及产品差异化程度
完全垄断 行业 竞争 观念 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
市场竞争者分析与选择
购买者
替代者
五大作用力的基本构造
五个主体与五个竞争因素（五大作用力） 潜在进入者
新加入者 的威胁
供应商
供应 商的 议价 力量
产业竞争 者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
五大作用力的解读方法
思考如何抵挡五大作用力 潜 在 进 入 者 产 业 竞 争 者
替 代 品
1.分析竞争者的战略
不同战略群体进入的难易程度不同。
同一战略群体内的竞争最为激烈。
不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
2.确定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞 争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
（1）产业成熟导致增长趋缓 （2）因并购所导致的产业特性改变
退出壁垒与进入壁垒
退出壁垒与进入壁垒的关系 退出壁垒 获利低而稳定
新加入者多，退出者也很多； 产业虽然稳定，但是获利低， 缺乏吸引力
获利低而风险大
景气的时候新加入者会蜂拥而来； 不景气的时候无法退出，产业的 获利率降低
进 入 壁 垒
二、分析竞争者的优劣势
评估竞争者的优势和劣势?
“扬长避短”（田忌赛马）
收集信息 分析评价 寻找标杆
表 竞争者优势与劣势分析
品 A B C 牌 顾客对竞争者的评价 顾客知晓度 5 4 2 产品质量 5 4 3 情感份额 4 5 2 技术服务 2 5 1 企业形象 3 5 2
三、判断竞争者的反应模式 1. 从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者 反应不强烈。 2. 选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对 其他类型的攻击则无动于衷。
总成本领先（彻底做到低成本化） 抵挡五个竞争因素
规模经济 或进入成 本等壁垒
以低成本 获得高于 平均值的 利润
比同行有 利的立场
用于抵御 降低价格
即使原材料 成本很高， 也能以提高 产量等方式 应对
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
供应 商的 议价 力量
产业竞争 者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品 为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战略优势
在顾客眼中独一无二 低成本地位
战 略 目 标
整个产业 特定区域
总成本领 差异化 先 集中化战略
基本战略1：总成本领先
对五个竞争因素采取总成本领先战略
进入 壁垒
报复
成本
利益
因素2：现有公司间的竞争形势
使竞争变得激烈的因素
大幅增容 竞争者为 数众多 缺乏 差异 性 竞争者势 均力敌 固定成本 或仓储成 本高 产业 增长 缓慢
高额战 略意义
竞争者 采取的 战略各 不相同
退出壁 垒高
没有 转换 成本
竞争者。竞争趋于激烈
因素2：现有公司间的竞争形势
竞争形势的改变 决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变 的因素：
潜 在 进 入 者
产 业 竞 争 者
替 代 品
客 户
供 应 商
基本战略2：差异化
抵挡五个竞争因素的差异化
差异化
创造在产业中独一无二的东西 商品设计的差异化 技术的差异化 品牌形象的差异化 商品特征的差异化 销售网络的差异化 无法从其 他公司购 买同样的 东西 高利润可用 来对抗供应 商的力量
集中化将资源集中于特定的区域
集中经营×总成本领先
集中经营×差异化 上述两者并行 抵挡五个竞争因素 总成本领先的防卫力量 或 差异化的防卫力量
新加入 者的威 胁
现有公 司之间 的竞争
供应商 的议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
潜 在 进 入 者
产 业百度文库竞 争 者
替 代 品
客 户
（三） 扩大市场份额
（1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心 目中的地位。
（2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。
（3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测， 不断地推出新产品。
二、市场挑战者的战略 市场挑战者（Market Challenger），指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局 部攻击的企业。 （一）确定战略目标与竞争对手
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途 3. 增加使用量(牙膏生产商宣传，为了你的健康，人 们应该将一天刷一次牙，改为刷两次)。
诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所
（二） 保护市场份额——防御战略 市场领先者的主要有6种： 1. 阵地防御：以现有的产品和市场防御竞争者的攻击。 被动防御有很高的风险。 2 .侧翼防御：企业加强对薄弱环节或次要业务的管理， 防止竞争者的进攻。
3. 凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地 作出反应。
4. 随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也 可能不采取反应。
四、竞争对象的选择 企业要攻击的竞争者有三种类型： 1. 强竞争者或弱竞争者 2. 近竞争者或远竞争者 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
第三节 市场竞争战略
1. 攻击市场领先者。 2. 攻击与自己规模相当的企业。 3. 攻击区域性小型企业。
（二）选择进攻方式： （1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。 （2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。 （3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。 （4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻
3. 先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢 先攻击。 4. 反击防御：指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。 5. 运动防御：不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为 未来防御和进攻中心的新阵地。 6 .收缩防御：放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的 市场阵地中。
柯达与富士——
然而，柯达进一步向富士的原产地日本进军，建立了独 立的分公司—柯达日本；买下日本分销商并组成自己的日本 营销队伍；投资一个新技术中心和日本的研究设施；增加在 日本的促销和公共宣传活动。通过这些进攻性的步骤来增加 展示度和销售。
柯达直接向日本进攻获得的好处。 首先，日本提供了巨大的销售和利润机会—15亿美 元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。 第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯 达获得了最新的发展。 第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本 的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。 一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨 大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源 减少了。
规 模 经 济
产 品 差 异 化
资 本 需 求
转 换 成 本
分 销 渠 道
与规 模无 关的 成本 劣势
政 府 的 政 策
潜在进入者加入的原因
利益高于成本时，就会出现新加入者 这种情 况下就 不会出 现新加 入者
加入产 业得到 的利益
进入 壁垒 报复
利益
成本
这种 情况 下就 会出 现新 加入 者
加入产 业得到 的利益
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分
为： • 1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
• 2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领 导者发动全面或局部攻击的企业。
竞争性地位的分析
• 3. 市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市 场占有率不至于下降的企业。
早在100多年前，伊斯曼.柯达以其容易使用的照相机、 高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但是在它的发展过程中， 遭到了更有创造精神的日本公司的攻击，它们导入和改进了 35毫米的照相机、摄相机和一小时快速冲洗胶卷的工作室。 然而当富士向柯达的主打产品彩色胶卷进攻时，柯达应战。
当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比 柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。富士 在营销上的攻击是取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷， 此时，富士在美国彩卷市场超过了8%的市场份额，并宣布其 目标是要赢得15%的市场份额。富士销售额每年的增长率为 20%—大大快于总市场增长速度。
• 4. 市场补缺者（市场利基者）：指专心关注相关产品市场上大企业不 感兴趣的某些细小部分的小企业。
假设的市场结构
市 场 领 导 者 市 场 份 额
市 场 挑 战 者
市 场 追 随 者
市 场 利 基 者
40%
30%
20% 10%
一、市场领先者的战略
市场领先者（Market Leader），是指在相关产品 的市场上市场占有率最高的企业。 （一）扩大市场总需求 1. 开发新用户
客 户
供 应 商
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要 因素”是战略决策的关键
因素1：新加入者的威胁
降低新加入者的威胁
潜 在 进 入 者
新加入者的威胁
进入壁垒 进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小
第一节 市场竞争者识别 第二节 基本竞争战略 第三节 市场竞争战略
谁是竞争者？ 他们的战略和目标？
他们的优劣势是什么？
其竞争反应模式是何？
第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力 量 潜在进入者
新进入者威胁
侃价实力
供应者
侃价实力 行业竞争对手 （现有企业竞争） 替代品威胁
一、分析竞争者的战略和目标
• 竞争者战略
竞争战略的差别表现在： 1、目标市场； 2、产品质量或档次； 3、性能或技术水平； 4、价格 5、销售范围； 公司最直接的竞争者是那 些处于同一行业同一战 略群体（在特定行业推 行相同战略的一组公司） 的公司。
• 竞争者目标
了解竞争者目标有助于企业 预见对手的竞争策略 竞争者目标有多种： 1、利润率； 2、市场占有率； 3、销售增长率； 4、企业形象； 5、成本、技术或服务领先； 重点了解竞争者的目标组合 和及其侧重点，
获利高而稳定
最好的情况； 对已进入产业的公司 来说是最有利的环境
获利高而风险大
加入时要负担巨大的成本，而 一旦加入就很难从市场中退出， 风险很大； 必须谨慎考虑退出和加入
因素3：替代品或服务的威胁
值得注意的替代品
替代品
替代品或服务的威胁
要注意
要注意
能够顺应时势，改变产 品价格——性能比的产 品
客户服务的差异化
忠诚的客 户有助于 提高竞争 力
品牌成为 进入壁垒
处在比同 行更有利 的立场上
新加入 者的威 胁
现有公 司之间 的竞争
供应商 的议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
潜 在 进 入 者
产 业 竞 争 者
替 代 品
客 户
供 应 商
基本战略3：集中化
抵挡五个竞争因素的集中经营战略
对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续
的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
挑战者——百事可乐公司是如何从它们的市场领先者 手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那 时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很 难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富 士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大 大超过富士，比例是20 ：1。它花了1000万美元获得了韩国 汉城1988年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的 1992年奥运会指定胶卷。通过这些活动，柯达成功地捍卫了 它在美国的地位。在90年代早期，柯达在美国的市场份额稳 定在极高的80%。
由高获利产业所生产的 替代品
二、竞争者识别的观念
（一）行业竞争观念 销售商数量及产品差异程度、进入与流动障碍、退出与收 缩障碍、成本结构、纵向一体化程度、全球化程度 （二）市场竞争观念 竞争者是那些满足相同市场需求或服务于同一目标市场的 企业
第二节 竞争的基本战略
潜在进入者
新加入者 的威胁
供应商
供 应 商
二、识别竞争者的方法 1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异 化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构； 垂直一体化；全球经营。 销售商数量及产品差异化程度
完全垄断 行业 竞争 观念 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
市场竞争者分析与选择
购买者
替代者
五大作用力的基本构造
五个主体与五个竞争因素（五大作用力） 潜在进入者
新加入者 的威胁
供应商
供应 商的 议价 力量
产业竞争 者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
五大作用力的解读方法
思考如何抵挡五大作用力 潜 在 进 入 者 产 业 竞 争 者
替 代 品
1.分析竞争者的战略
不同战略群体进入的难易程度不同。
同一战略群体内的竞争最为激烈。
不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
2.确定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞 争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
（1）产业成熟导致增长趋缓 （2）因并购所导致的产业特性改变
退出壁垒与进入壁垒
退出壁垒与进入壁垒的关系 退出壁垒 获利低而稳定
新加入者多，退出者也很多； 产业虽然稳定，但是获利低， 缺乏吸引力
获利低而风险大
景气的时候新加入者会蜂拥而来； 不景气的时候无法退出，产业的 获利率降低
进 入 壁 垒
二、分析竞争者的优劣势
评估竞争者的优势和劣势?
“扬长避短”（田忌赛马）
收集信息 分析评价 寻找标杆
表 竞争者优势与劣势分析
品 A B C 牌 顾客对竞争者的评价 顾客知晓度 5 4 2 产品质量 5 4 3 情感份额 4 5 2 技术服务 2 5 1 企业形象 3 5 2
三、判断竞争者的反应模式 1. 从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者 反应不强烈。 2. 选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对 其他类型的攻击则无动于衷。
总成本领先（彻底做到低成本化） 抵挡五个竞争因素
规模经济 或进入成 本等壁垒
以低成本 获得高于 平均值的 利润
比同行有 利的立场
用于抵御 降低价格
即使原材料 成本很高， 也能以提高 产量等方式 应对
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
供应 商的 议价 力量
产业竞争 者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品 为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战略优势
在顾客眼中独一无二 低成本地位
战 略 目 标
整个产业 特定区域
总成本领 差异化 先 集中化战略
基本战略1：总成本领先
对五个竞争因素采取总成本领先战略
进入 壁垒
报复
成本
利益
因素2：现有公司间的竞争形势
使竞争变得激烈的因素
大幅增容 竞争者为 数众多 缺乏 差异 性 竞争者势 均力敌 固定成本 或仓储成 本高 产业 增长 缓慢
高额战 略意义
竞争者 采取的 战略各 不相同
退出壁 垒高
没有 转换 成本
竞争者。竞争趋于激烈
因素2：现有公司间的竞争形势
竞争形势的改变 决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变 的因素：
潜 在 进 入 者
产 业 竞 争 者
替 代 品
客 户
供 应 商
基本战略2：差异化
抵挡五个竞争因素的差异化
差异化
创造在产业中独一无二的东西 商品设计的差异化 技术的差异化 品牌形象的差异化 商品特征的差异化 销售网络的差异化 无法从其 他公司购 买同样的 东西 高利润可用 来对抗供应 商的力量
集中化将资源集中于特定的区域
集中经营×总成本领先
集中经营×差异化 上述两者并行 抵挡五个竞争因素 总成本领先的防卫力量 或 差异化的防卫力量
新加入 者的威 胁
现有公 司之间 的竞争
供应商 的议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
潜 在 进 入 者
产 业百度文库竞 争 者
替 代 品
客 户
（三） 扩大市场份额
（1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心 目中的地位。
（2）根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。
（3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测， 不断地推出新产品。
二、市场挑战者的战略 市场挑战者（Market Challenger），指在相关产品 市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局 部攻击的企业。 （一）确定战略目标与竞争对手
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途 3. 增加使用量(牙膏生产商宣传，为了你的健康，人 们应该将一天刷一次牙，改为刷两次)。
诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所
（二） 保护市场份额——防御战略 市场领先者的主要有6种： 1. 阵地防御：以现有的产品和市场防御竞争者的攻击。 被动防御有很高的风险。 2 .侧翼防御：企业加强对薄弱环节或次要业务的管理， 防止竞争者的进攻。
3. 凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地 作出反应。
4. 随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也 可能不采取反应。
四、竞争对象的选择 企业要攻击的竞争者有三种类型： 1. 强竞争者或弱竞争者 2. 近竞争者或远竞争者 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
第三节 市场竞争战略
1. 攻击市场领先者。 2. 攻击与自己规模相当的企业。 3. 攻击区域性小型企业。
（二）选择进攻方式： （1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。 （2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。 （3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。 （4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻
3. 先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢 先攻击。 4. 反击防御：指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。 5. 运动防御：不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为 未来防御和进攻中心的新阵地。 6 .收缩防御：放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的 市场阵地中。
柯达与富士——
然而，柯达进一步向富士的原产地日本进军，建立了独 立的分公司—柯达日本；买下日本分销商并组成自己的日本 营销队伍；投资一个新技术中心和日本的研究设施；增加在 日本的促销和公共宣传活动。通过这些进攻性的步骤来增加 展示度和销售。
柯达直接向日本进攻获得的好处。 首先，日本提供了巨大的销售和利润机会—15亿美 元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。 第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯 达获得了最新的发展。 第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本 的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。 一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨 大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源 减少了。
规 模 经 济
产 品 差 异 化
资 本 需 求
转 换 成 本
分 销 渠 道
与规 模无 关的 成本 劣势
政 府 的 政 策
潜在进入者加入的原因
利益高于成本时，就会出现新加入者 这种情 况下就 不会出 现新加 入者
加入产 业得到 的利益
进入 壁垒 报复
利益
成本
这种 情况 下就 会出 现新 加入 者
加入产 业得到 的利益
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分
为： • 1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
• 2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领 导者发动全面或局部攻击的企业。
竞争性地位的分析
• 3. 市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市 场占有率不至于下降的企业。
早在100多年前，伊斯曼.柯达以其容易使用的照相机、 高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但是在它的发展过程中， 遭到了更有创造精神的日本公司的攻击，它们导入和改进了 35毫米的照相机、摄相机和一小时快速冲洗胶卷的工作室。 然而当富士向柯达的主打产品彩色胶卷进攻时，柯达应战。
当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比 柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。富士 在营销上的攻击是取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷， 此时，富士在美国彩卷市场超过了8%的市场份额，并宣布其 目标是要赢得15%的市场份额。富士销售额每年的增长率为 20%—大大快于总市场增长速度。
• 4. 市场补缺者（市场利基者）：指专心关注相关产品市场上大企业不 感兴趣的某些细小部分的小企业。
假设的市场结构
市 场 领 导 者 市 场 份 额
市 场 挑 战 者
市 场 追 随 者
市 场 利 基 者
40%
30%
20% 10%
一、市场领先者的战略
市场领先者（Market Leader），是指在相关产品 的市场上市场占有率最高的企业。 （一）扩大市场总需求 1. 开发新用户
客 户
供 应 商
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要 因素”是战略决策的关键
因素1：新加入者的威胁
降低新加入者的威胁
潜 在 进 入 者
新加入者的威胁
进入壁垒 进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小