正大通威大北农营销模式.

众所周知，在中国的饲料行业率先提出服务型企业定位的是海大集团。从2006年开始海大实施服务营销战略，取得跨越式发展!2006年至2011年，其旗下的海贝公司在广东、湖北、湖南、四川、江苏、上海、浙江、安徽、江西等省的主要养殖区域，推广以海贝产品进行水质调节为主的预防管理，都取得了较明显的成效。

当所处的大环境发生变化，水产行业持续低迷，养殖行业进入低谷，养殖户综合效益下降，购买力也相应下降，市场竞争更加白热化，近两年原先主要以调水服务及调水品销售为主的服务模式开始遇到困难。造成部分海大人开始怀疑海大的服务营销战略，业内也有否定的声音。

有鉴于此，2014年02月，海大内部在莲花山举行服务推进研讨会议，董事长薛华提出海大要坚守服务营销战略，服务营销应该成为海大人的信仰。并于2014年05月在海大内部发表文章《2014，服务再起航》，进一步强化内部人员对服务的坚守。在海大高管看来，一个企业的发展，总会遇到各种各样的问题，被质疑、揣测，都在所难免。但是，我们必须清楚自己要走一条什么样的路。为千千万万来自不同区域、不同气候的养殖户提供个性化、系统性解决方案，需要在种苗、饲料、动保、疫病防治等方面都要做到具有独特优势，且团队要具备专业的养殖技术能力。不得不承认，这是非常艰巨的任务，这需要很长的时间，罗马城不是一天建成的。

从客观的角度来看，这二年海大服务体系的升级确实相对滞后了一些;部分团队抗压能力也不够，有人产生迷茫、甚至动摇也是情理之中的事情。

海大集团也已开始反思过去1.0版本的服务营销，谋求转型预防式服务再突围。时值今日海大服务营销的战略模式设计是：给养户提供优质种苗、优质饲料、优质动保产品以及领先的养殖技术，在各个环节的优势叠加下，养户最终实现价值最大化。让我们拭目以待。

正大集团：服务营销(猪)

正大集团长期以来致力于高科技的开发与应用。为了适应中国猪场的快速转型升级，正大集团与时俱进，进行了大量的研发投入，研制出了猪前期料三个阶段的产品，正大集团统称为“正大猪三宝”。一方面，“正大猪三宝”为养猪户带来了较好的经济效益;另一方面，“猪三宝”的成功也促使其它竞争企业加强了研发和推出新产品，由此也推动了饲料行业技术水平的不断提高，带动了整个饲料行业的发展!

借由“猪三宝”套餐产品，正大加大了规模场的开发。

正大规模场服务营销团队成员划分为服务专家、技术专员、高级技术员，资深技术员、普通技术员;根据每个人的素质及工作水平逐级上进，并调整其收入。

技术员派驻原则：技术专家为后盾、合适人放适合场。通过系统的培训、深入的实践，促进其快速的成长，并最终实现“技术型—管理型—销售型”成长进步过程。努力实现技术与业务的并轨：用业务的眼光做技术，用技术的头脑做业务。

根据猪场的生产情况和猪场老板对技术员的要求，结合分子公司开发团队技术员的个人

情况，选定合适的技术员。进行对比试验饲料的跟进;场内详细情况的摸底，包括：防疫程序、用药程序、生物安全措施、饲料情况、操作规程、内部人员的情况及关系、老板与现用料厂家的关系、老板的喜好等;技术员每天要给区域经理和团队主管汇报猪场情况。

根据技术员提供的情况和技术服务专家现场了解、动保中心化验情况，制定切实可行的猪场操作规程。用料、防疫、用药、生物安全、基本操作都标准化、全部有文字记录。技术专家前期跟进指导技术员的工作，一周一次定期拜访。

技术员每月定期回公司开会汇报猪场详细情况和技术培训，同时每月要有技术员和猪场老板同时签字的月报表。

区域经理根据技术员和技术专家了解的情况，制定饲料进入的分步计划和措施，追踪落实。确保对比试验的成功和猪场老板对饲料的认可。

我们总结一下，正大集团针对规模猪场的开发模式，核心是进行团队开发，并实施规模猪场开发三步走策略：

第一步：业务攻关

业务经理或代表前期攻关，“撬开猪场大门”。

第二步：技术攻关

技术服务专家进驻猪场，内部情况摸底。“问题找够、思想谈透”，“拿方案、做试验”，“炸开缺口”。

第三步：技术常驻

针对150头母猪以上猪场，技术员进驻，执行公司策略及猪场生产调整方案，“夷为平地”。技术员常驻猪场，进行“管家式”的服务，执行“正大标准化操作程序”，制定生产指标目标，生产管理，猪场内训。做对比试验，与正大合作前后生产成本对比，最终达到全程合作。

正大集团的这套模式十分有效的促进了规模猪场的开发。

新希望六和：组织营销

2014年08月，新希望六和集团山东片联、中原特区及预混料事业部一行20余人，在饲料管理部组织下，赴川南片区实地体验川南组织营销模式，并进行学习交流。在为期三天半的时间里，与会者进行了组织营销的理论与实践学习，并亲赴市场营地参观交流，观摩市场五力推广会，在参观、交流基础上进行再讨论、再学习，从而让每个参会者都能切实领悟到组织营销的核心，真正掌握组织营销模式与做法，从而实现各自片区的快速推广与落地。

股份总裁李兵高度关注此次交流学习，他希望大家在认真学习的基础上，切实领悟到组织营销的可行性。回去后要内抓产品、外抓销售。

成都片联总裁韩继涛指出：组织营销在川南片区经过三年的发展，其成功经验值得推广。要将组织营销整装成册、编成书，强势推进。

饲料管理部总裁李芳溢就组织营销的具体做法作培训，指出品质是一切经营活动的基石，品牌是由品质来维护，高品质的东西靠服务来体现价值;组织营销有了模式还要坚持正确的路径才能实现成功。

与会者一行到眉山和蒲江市场多地参观营地工作组，拜访经销商和客户。第三天，到眉山和乐山市场实地参观市场五力推广会，并拜访经销商和客户，下午川渝特区营销总经理陈勇作《组织营销运营系统》培训，对于组织营销进行了更加透彻、详尽的分析与讲解。最后一天上午，大家又进行了分组讨论，总结学习心得，并制定可执行方案。

组织营销发源于新希望六和川南片区，在总部高管层的肯定和推动下，正在整个股份有计划、有步聚的全面推广和复制，助推整个新希望六和饲料事业迈向更快的发展轨道!

“组织营销”无论从理念、模式、实施平台和流程、以及实战的动作方面均有绝对的领先和系统优势。经过系统的实践，进一步推出组“组织营销”的十项主张!

主张一：营销更加整体化(系统化)、流程化(模块化)、团队化、专业化和平台化。

主张二：回归本质：从喧嚣、泡沫式的营销转至真正的客户价值营销;从重视一次交易价值转至重视客户终身价值，持续沟通和服务!

主张三：注重长期目标，从强调短期绩效(短期目标和任务)转至掌握长期战略机会。

主张四：精准精益，从资源投入型营销转向方向明确、动作精准、资源使用效率更高、细节处具有优势的精益营销。

主张五：动态竞争优势，从追求绝对竞争优势转至持续的动态竞争优势(在博弈中超越竞争);从被动反应到主动反应，速度制胜。

主张六：纵向深耕，从跑马圈地式的粗放开拓市场转向建立根据地，纵向深耕;从“猎手”变为“农夫”。

主张七：细分获胜，从无差异的营销转向有选择、有针对性的细分，差异化营销，重视在目标市场中构建竞争壁垒。

主张八：把“方案”卖出去，从重视物质产品的销售转至重视知识、解决方案的销售。

主张九：整体竞争优势，从单一环节、单一竞争要素获胜转至“产品力、品牌力、渠道力、服务力”相均衡的整体竞争优势的获得。

主张十：专业化、体系化运作，从“做业务”(销售型)到“做市场”(营销型)，从开发市场到积极主动培育市场;从粗放型到精细型;从经验型、感觉型到理智、智慧型;从个体型到组织型、协同型。

通威集团：科技营销

什么是科技营销?实际上，通威科技源自1983年。“科技营销”是通威股份经过多年的积累与沉淀，不断创新和超越，提炼出的属于通威自己的、在行业内处于领先地位的营销模式。2012年4月5日，“通威30年”庆典暨“科技的力量”新闻发布会在蓉举行，通威集团创始人、董事局刘汉元主席总结了过去30年的创业经验，提出通威基业长青，源于科技创新的发展理念，未来通威将继续打造世界饲料业“技术航母”。