MBA之经典商业案例
mba案例分析 (2)
MBA案例分析案例背景在全球经济不断发展的背景下，MBA（Master of Business Administration）学位成为越来越多商业领域专业人士追逐的目标。
MBA教育旨在为商业领袖提供全面、系统和实用的商业管理知识和技能，帮助他们在竞争激烈的商业环境中处理复杂问题，制定战略决策。
本文将对一个MBA案例进行分析，以帮助读者深入了解MBA教育的实践价值。
案例分析公司背景案例公司是一家中型制造业公司，主要生产和销售高品质电子产品，包括智能手机、平板电脑等。
公司在市场上享有良好的声誉，拥有一支高效的员工团队。
然而，随着竞争的加剧，公司面临着来自全球各地领先电子产品制造商的挑战。
公司希望通过MBA项目来解决当前面临的问题，并为未来的发展做好准备。
问题分析在市场竞争加剧的背景下，公司面临以下问题：1.产品创新不足：由于市场需求不断变化，公司的产品创新速度相对较慢，无法满足客户新的需求。
2.运营效率低下：公司在生产过程中存在一些浪费，如库存过量和生产线不畅。
这导致公司的生产效率较低，成本较高。
3.市场扩张困难：由于竞争对手的崛起，公司在市场扩张方面遇到了困难。
公司需要制定有效的市场拓展策略来增加市场份额。
解决方案为了解决上述问题，公司决定通过MBA项目进行战略转型，并采取以下措施：1.加强创新能力：公司将加大对研发团队的支持，引入更多创新技术和理念，以加快产品研发和创新速度。
同时，公司将注重市场调研，以更好地了解客户需求。
2.提高运营效率：公司将对生产流程进行全面审视，找出其中存在的隐性浪费，采取措施来减少库存和提高生产线的运转效率。
此外，公司还将加强内部培训，提升员工技能水平。
3.制定市场拓展策略：公司将通过增加市场投入、建立更广泛的渠道合作关系以及改善客户服务等方式来拓展市场。
此外，公司还将重点关注新兴市场和创新产品的推广。
结果与效益经过MBA项目的实施，公司取得了良好的成果和效益：1.产品创新能力得到提升：公司加大了对研发团队的投入，推动了产品创新的速度和广度。
MBA经典案例大全
“康师傅”快马夺神州20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。
当时大陆的快食面业处于一种诸侯割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。
正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直撞，先声夺人推出了“康师傅”快食面。
结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去．而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。
然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。
顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。
一、跃跃欲试的台湾食品界自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。
在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。
因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。
虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。
特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。
台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难涉一足，皆因慢人一步。
可见“先占为王”确实有理。
二、“顶新“与”统—“台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。
”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。
早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。
这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。
MBA金融管理的实战案例
MBA金融管理的实战案例引言：MBA金融管理是一门与商业和金融领域相关的研究，旨在培养学生能够在复杂的商业环境中做出明智的金融决策。
在这篇文章中，我们将介绍一些实际应用MBA金融管理知识的实战案例，以展示该学科对于金融行业的重要性以及对组织的战略决策的价值。
案例一：企业资本结构优化背景：一家制造业公司正在寻求改进其资本结构，以降低成本并提高财务稳定性。
该公司的业务模式面临着需求波动和季节性变化。
管理层决定借助MBA金融管理的工具来制定并优化企业的资本结构。
解决方案：首先，管理层对公司的资金需求进行了深入的分析。
他们确定了公司的长期资本需求，并考虑了不同的融资方式，如债务融资和股权融资。
通过使用财务模型和风险分析工具，他们能够确定最佳的资本结构，并进行优化。
结果：通过优化资本结构，该公司成功降低了融资成本，并提高了财务稳定性。
这使得他们能够更好地应对需求波动和季节性变化。
此外，公司还能够更灵活地应对市场变化，并在扩大业务和投资新项目时拥有更多的资金来源。
案例二：风险管理和金融衍生品的使用背景：一个国际化的制药公司在全球范围内经营。
由于其业务规模巨大，公司同时面临着各种市场风险，如汇率波动和原材料价格上涨。
管理层希望通过应用MBA金融管理的知识来降低这些风险，并合理使用金融衍生品。
解决方案：为了应对汇率风险，管理层制定了一个外汇风险管理策略。
他们使用金融衍生品（如远期合约和期权）来锁定汇率，并保护公司免受汇率波动的影响。
此外，为了应对原材料价格上涨的风险，他们还使用了商品期货合约。
结果：通过采用风险管理策略和金融衍生品，该公司成功降低了外汇风险和原材料价格风险。
这使得他们能够更好地控制成本，并提高了盈利能力。
此外，他们还提高了公司的财务灵活性，能够更好地适应市场变化。
案例三：投资组合管理背景：一家投资公司希望通过MBA金融管理的知识来改进其投资策略和投资组合管理能力，以提高客户的回报率和降低风险。
解决方案：该公司的投资团队运用MBA金融管理的工具和技术，对不同投资标的进行深入分析，并进行资产配置和风险管理。
(企管MBA)MBA案例集
（企管MBA）MBA案例集案例1福临汽车配件股份公司福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽车之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。
乔国栋本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司仍搞销售工作。
干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。
于是他拉了从北方一起南下的老同学傅立朝一起，辞去现职，办起了一家共10人的福临汽车修配站。
老傅懂技术，有手艺，乔国栋自己管理公关，干销售，生意红火，很快发展起来。
三年多过后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40%，30%和30%。
乔国栋是董事长兼总经理。
但干营销是他的拿手好戏，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。
事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。
老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购个公关上了。
好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。
从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都是各包下自己单位的人事职能，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是由他们自己说了算，公司领导基本不过问。
经过7年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。
班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。
mba案例3：小王的烦恼(答案)
MBA案例十一小王的烦恼小王大学毕业后，在一家房地产公司找到了一份销售员的工作。
公司实行佣金制，每个推销员的底薪很少。
最初小王有点担心，他想自己缺乏工作经验，对房地产这一行业也不熟悉，他的佣金肯定要比别人少一大截，说不定连基本的生活都成问题。
但是想到并不宽裕的家庭和年迈的双亲，小王决定无论如何也要抓住这个机会拼搏一下。
所幸销售部经理给了小王很大的帮助，他鼓励小王要对自己有信心，并且根据公司的规定，为小王安排了一系列的培训。
在对这个职业有了初步的了解以后，小王正式开始了房地产推销员的工作。
最初的两年，由于房地产业本身处于低迷状态，所以，尽管小王尽心尽职，每天早出晚归，他的销售业绩一直平平。
后来，随着国家住房制度的改革，房地产业也开始不断升温故知新，小王抓住了这个机会，加上经过二年的锻炼，他已积累不少推销技巧和经验，所以他的销售业绩逐月上升，。
很快成了公司数一数二的销售明星。
可观的佣金收入使小王有能力在市区繁华地段为父母购买了一套价格不菲的住房，不久，他又用分期付款的方式购买了一辆轿车。
对小王而言，推销员的工作对他实在是合适不过了，有丰厚的收入，同事的赞赏，领导的认可，他觉得已经非常满足了。
恰在此时，销售部的经理被提拔为公司负责销售工作的副总经理，临调任前，他向公司人事部门极力推荐小王接替他的职位，他觉得小王有潜力，况且他自身的销售业绩这么好，他一定能当好这个销售部经理。
小王是抱着试试看的心情接受这个任命的，他觉得不能辜负了经理对他的一片厚望。
半年之后，在公司例行的绩效评估中，与当初的预期相反，公司发现小王在销售部经理这个职位干得并不出色。
整个销售部的指标没有完成，他的下属觉得小王很少主动与他们沟通，作为有丰富经验的推销员，他也不大愿意指点新来的缺少经验的下属。
而小王自己也并不满意这个职位，他后悔当初接受了这一任命，现在想来还是当个推销员轻松自在，也很容易干也成绩，只要自己努力工作就可以了。
最让小王觉得不满意的是，以往当推销员做成一笔就可获得佣金，而作为销售部经理，奖金的多少到年底才能定下来，每月固定的工资收入用来支付分期付款的账单以后，就所剩无几了。
MBA管理学案例精编50篇
MBA管理学案例精编50篇S&J 编写【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
‚名牌战略‛：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
MBA实战案例--格兰仕创新求变1
格兰仕创新求变格兰仕近期动作频频。
2011年2月21日，格兰仕在北京发布了UOVO智能微波烹饪炉。
这款全球首创的圆形、向上开启的微波炉，被业界视为产业发展史的标志性事件。
2月25日，格兰仕变频空调新品发布会暨与上海日立、日本东芝变频合作签约仪式在北京召开，格兰仕与上海日立、日本东芝将联手出击变频空调市场，利用创新的变流技术升级变频空调。
与此同时，是格兰仕正在摒弃以往冲体量的发展模式，建立一个支持创新、鼓励创新的运作体系，以便更好地进行科技创新、组织生产方式创新、营销创新等。
为此，格兰仕调整了自己的组织体系，将原有的事业部制改为五大产业群，分别为微波炉、冰洗、空调、生活电器产业群、配件产业群。
格兰仕集团助理总裁、新闻发言人陆骥烈告诉《新营销》记者，伴随着创新战略的实施，调整企业运作机制是必然之举。
“为了配合实施多元化战略，让每个产业群能够最大限度地整合产业内的资源，让它们有独立的条件、更充分的授权，最终促使它们朝着二级集团的方向发展，集团和它们形成一种信托管理模式。
”陆骥烈介绍说，2011年格兰仕制定了综合性领先战略，要求微波炉、空调等五个产业群都要达到综合领先的水平。
“事实上微波炉一直是一枝独秀的行业老大，但其他产业经过这么多年的发展基本成熟了，该发力，现在我们的全白电将进入综合化和多元化的时代。
”陆骥烈说。
陆骥烈：创新是一个体系多元创新2011年，我们制定了综合领先战略，要求微波炉、空调、冰箱和洗衣机、生活电器、配件五个产业群都要领先。
空调做了10年，小家电差不多做了七八年，为什么现在我们才提综合领先战略？这就涉及一个核心问题，我们有没有掌握核心的、自主创新的科技能力。
现在，我们有一个很重要的原则，做产业投资的时候不重复投资，首先不贴牌，其次不组装，而是对整机的核心部分，包括核心元器件，以及格兰仕独立自主的技术成熟的时候，才投放市场销售。
比如变频空调，我们的技术定位是节能，用什么技术节能，并不是说变频就节能，变频有5级能效，定频也能做成高能效。
MBA经典案例分析
（一）百年企业史20个变革瞬间1、福特的流水线1913年，美国“汽车大王”亨利·福特首创流水线，在产品标准化、零件规格化、工厂专业化、作业专业化、机器及工具的专门化的基础上，利用高速传送装置，把生产过程组成流水作业线，强制工人快速操作，大大提高了劳动生产率，把成本降到最低限度。
在手工生产时代，装配一辆车要728个人工小时，福特流水线把它缩短到12.5个小时，最后达到每十秒钟生产一辆车。
在此之前，轿车售价在4700美元左右，1914年降到每辆360美元。
“汽车的价格每下降一美元，就为福特多争取来1000名顾客。
”福特的市场份额从1908年的9.4%上升到1914年的48%。
轿车第一次成为人民大众的交通工具，汽车改变当时美国社会之巨，仍然是今天互联网没有达到的高度。
流水线生产甚至成为资本主义和工业化罪恶的代名词。
2、丰田生产模式诞生1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到福特的工厂考察，结论是，美国汽车公司的生产方式不适合日本。
恰在1973年秋天，全球发生能源危机，此时也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其接近破产的时候。
丰田英二和另一位名叫大野耐一的工程师开始推动一些新型的生产管理方法：降低成本、看板生产、零库存，这就是丰田精益生产模式的萌芽。
丰田精益生产模式可概括为：“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化。
”主要理念是：不使次品流入下一个流程；不断改善，排除不必要的程序，降低产品成本。
主要发明者大野耐一回忆，丰田公司在其中一项管理方法——“看板生产”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。
如果生产中出现问题，生产线立即停止，检查差错——停板是整体生产线的责任而不是叫停的工人的责任。
大野耐一写到：“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
大野在回忆这段故事时称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。
哈佛mba经典案例
哈佛mba经典案例
哈佛商学院（Harvard Business School）是世界上最知名的商学院之一，其培养出许多成功的商业领袖和创业者。
在哈佛商学院的教学中，有许多经典案例被广泛使用，以帮助学生理解和分析实际商业问题。
以下是一些哈佛商学院经典案例的例子：
1. Coca-Cola vs. PepsiCo: 这个案例研究了两家全球知名饮料巨头之间的竞争。
它涵盖了市场份额争夺、品牌定位、广告战略等方面的问题，帮助学生了解如何在激烈竞争的市场中取得优势。
2. Apple Inc.: 这个案例研究了苹果公司的发展历程和成功策略。
它涉及到苹果公司的创新、产品设计、市场定位以及供应链管理等方面的问题，帮助学生了解如何在技术行业取得竞争优势。
3. Airbnb: 这个案例研究了Airbnb的商业模式和增长策略。
它涉及到共享经济、在线平台的发展以及市场扩张等方面的问题，帮助学生了解如何在新兴行业中创造价值并实现可持续增长。
4. Alibaba Group: 这个案例研究了阿里巴巴集团的创业故事和商业模式。
它涵盖了电子商务、跨境贸易、品牌建设等方面的问
题，帮助学生了解如何在中国市场和全球市场上取得成功。
以上只是一小部分哈佛商学院的经典案例，每个案例都涵盖了
不同的行业、市场和管理问题。
这些案例通过分析真实的商业情景，让学生能够运用所学的理论知识来解决实际问题，培养他们的商业
思维和决策能力。
MBA工商管理案例——技术创新品牌战略(一)
MBA工商管理案例——技术创新品牌战略(一) MBA工商管理案例——技术创新品牌战略在当今竞争激烈的市场环境中，技术创新和品牌战略是企业快速成功的关键因素。
MBA工商管理案例中，许多企业通过技术创新和品牌战略的实施，成功取得了市场份额和较高盈利水平。
技术创新方面，企业需要不断追求新的技术，以满足消费者需求，创造新的市场需求。
L公司就是这样一家积极推进技术创新的企业。
L公司针对当前咖啡市场上存在的瓶颈，成功研发出了一种可以在5秒内完成冲泡的一次性咖啡杯。
这种咖啡杯在市场上的推广取得了巨大成功，在短短几个月内占据了第一的市场份额。
这说明企业在进行技术创新时，必须有独特的视角，深入了解市场和消费者需求，并将技术与市场需求相融合。
品牌战略方面，企业需要根据市场和消费者的需求，建立自己的品牌形象，以此促进企业的成长和扩大市场份额。
在品牌战略实施过程中，企业需要建立核心价值和目标，明确自己的市场定位，并在广告、公共关系和推销等方面进行全面宣传。
S公司是在品牌战略方面实施得非常成功的企业之一。
S公司在正式推出其产品之前，并没花费大量时间和金钱去宣传产品优良的品质或独特的性能，而是从消费者的角度出发，以题材广泛的广告片和创意性的市场宣传，创造出了一种独特的文化氛围，吸引了众多年轻消费者，成功塑造了一种高品质和时尚的形象。
技术创新和品牌战略能够实现互利共赢。
技术创新以高科技和低成本的方式取得市场竞争优势，品牌战略则通过品牌价值的传达，增强消费者对企业知名度的认识和信任感，使企业在市场上取得更高的销售量和更高的盈利水平。
在实施技术创新和品牌战略时，企业需要在市场和消费者需求、技术创新、品牌推广等方面具备全面素质。
如果一个企业想要在市场中获得成功，就必须关注和了解市场和消费者的需求，并不断推进技术创新和品牌战略的实施。
MBA案例：第五级领导者的案例分析
金百利的奇迹1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利总裁。
当时的金百利经营步履蹒跚，20年来股价表现落後一般市场多达36%。
原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。
当彻有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。
但是他还是当上了总裁，而且一做就是20年。
在这不可思议的20年，史密斯带领金百利进行令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。
金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色。
史密斯再造金百利的故事，堪称20世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。
然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕後。
史密斯正是典型的第五级领导人，融合极度谦逊个性与强烈专业意志的组织领袖。
第五级是管理能力的最高层级。
拥有前面四级的能力的领导人，尽管也能爲企带来高度成功，却仍不足以让企业向上提升，转化平庸成爲持外的卓越。
第五级领导并非惟一要素，但是它的重要性毋庸置疑。
研究显示，如果没有第五级领导人掌舵，由平庸到伟大的转变很难发生。
吉列公司吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。
他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。
在位期间，吉列公司三次面临被收购。
在多次史诗般的商业战投中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。
在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。
如果从默克勒谦逊的外表，推断其内心脆弱，那就大措特措。
在一场争夺代理权的商战中，默克勒与其高层管理团队曾挨个地和成千上万的投资者协商，以争取他们的支持。
默克勒从不轻言放弃。
他原本可以轻轻松松地将成百上千万美元塞进自己的腰包，激流勇退，但他仍然选择了为吉列公司的远景目标而努力奋斗。
令人遗憾的是，默克勒没有机会享受到自己的丰硕成果。
1991年1月，吉列公司收到了《福布斯》杂志的新书样本。
MBA经典案例集
MBA 经典案例集MBA案例1：家乐福董事长CEO贝鹤能谈超市经营（家乐福在全球市场上，按销售额排名第二）如今在大街小巷连锁超市随处可见。
这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。
甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。
随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带动了中国连锁业的进一步发展，让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。
如何生存，如何发展，如何走出自己的路子还待思考。
总结:发挥更高绩效--企业要留住关键员工不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。
他们就是"关键员工"。
关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。
如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？用好关键员工的三个关键点：1.培养。
关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
2.保留。
关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。
留人关键在留"心"，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留"心"的根本。
如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。
加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。
另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
3.激励。
关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。
MBA经典案例-多集团协同作战-罗罗公司
MBA经典案例之三:多集团协同作战的优势组织机构罗罗公司总部设在伦敦，董事会设董事七人。
下设航空分部和工业、船用分部，共有从业人员约６万人。
航空分部设在达比辖３个集团共５．２万人。
其中达比集团近３万人，以生产民用发动机为主；布列斯托尔集团１．８５万人，生产军用发动机；列文斯顿集团３５００人，生产小发动机。
发动机集团是一个能够独立研制和生产发动机的企业单位，每个集团按专业化生产的原则区划为若干工作中心，工作中心具备材料仓库、工装制造、材料试验、热表处理和制造方法研究发展等必要的生产手段，能够独立作战，大体上相当于我们的分厂。
有的工作中心下属若干产品中心（相当于我们的产品车间）；有的工作中心则直接领导生产工段。
集团总部设有工程、制造、商务、产品保证、产品支持、人事、财政等业务部门。
工程部门２３００人，制造部门２．４万人（其中含试制、试验厂６５００人，其余为发动机和备件生产及修理）。
罗罗公司的组织机构及管理有以下特点：（１）组织机构大致上是公司——航空分部——发动机集团——工作中心——产品中心５级管理。
公司和分部是决策机关，集团以下３级是进行具体业务活动的实体。
从１９６７年开始逐步演变过来的，目前还在不断变化。
组织机构的变化受到历史、地理的影响。
单从业务管理方面来看，其指导思想，一方面是要加强航空分部对各发动机集团的统一领导，另一方面是要适应多品种小批量生产的特点，发展专业化．加强竞争能力，因而把生产的权力和责任尽量下放，使基层生产单位能够独立作战，减少依赖。
（２）发动机集团拥有强大的工程设计力量和试制、试验厂。
达比集团工程部门有２３００人，试制、试验基地有６５００人，两项加起来约占总人数的３０％，这就确保了产品的不断更新。
试制与试验基地统归制造部门领导，其意图是实行统筹安排，节省人力物力。
（３）突出以生产为中心，以制造部门为主干线，实施直线领导与职能领导相结合的双重领导关系。
工资由直线领导发人事调动权与职能领导协商。
MBA战略创新的案例分享
MBA战略创新的案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，战略创新是企业取得成功的关键之一。
MBA（Master of Business Administration）是一种培养商业管理领域专业人士的研究生学位，其目标就是提供学生解决商业问题和创新的能力。
本文将分享一些MBA战略创新的案例，以便于理解这个概念并对实际运用产生启示。
案例一：苹果公司的创新之路苹果公司是一个经常被提及的成功创新案例。
自乔布斯重新回到苹果并推出iPod、iPhone和iPad等产品后，苹果开始引领了移动设备市场的潮流。
苹果之所以能够不断创新并保持竞争优势，是因为他们不断地思考如何满足消费者的需求，并在不同领域实现产品和技术的整合。
这种创新思维使得苹果公司能够在市场上保持领先地位，并实现可持续发展。
案例二：亚马逊的战略转型亚马逊是一个起初只是在线书店的公司，如今成为全球最大的电商平台之一。
亚马逊的成功离不开他们的战略转型。
亚马逊通过创新技术和服务，迅速扩展了其产品种类和市场范围，不仅销售图书，还涵盖了电子产品、家居用品、食品等各种商品。
亚马逊还通过建立自己的物流系统，提供了更高效的配送服务，提升了客户的购物体验。
这种战略转型使得亚马逊能够不断满足消费者的需求，并保持市场领先地位。
案例三：特斯拉的电动汽车革新特斯拉是一家以制造电动汽车为主营业务的公司。
通过打破传统汽车行业的常规思维，特斯拉进行了多项战略创新。
首先，他们开发了独特的电池技术，使得其电动汽车能够具备更长的续航里程和更高的性能。
其次，特斯拉构建了一套全新的销售模式，通过直销来减少中间环节，提供更好的客户服务。
此外，特斯拉还致力于建设电动汽车充电站，完善了充电基础设施。
所有这些战略创新使得特斯拉成为电动汽车领域的领导者，并为未来的可持续出行作出了贡献。
结论上述案例展示了MBA战略创新在不同行业的成功应用。
无论是苹果、亚马逊还是特斯拉，他们都通过不断地创新和思考，实现了产品、技术、渠道和服务等方面的突破。
MBA案例：十个值得关注的商业实验
三马卖保险9月底，众安在线财产保险公司成立，注册资本金10亿，马云领导的阿里巴巴控股19.9%、中国平安持股15%、腾讯15%、携程5%。
马明哲、马云、马化腾三巨头的组合本身就让人充满想象。
既然赌定未来整个社会80%的商业行为发生在网上，在互联网为金融跑马圈地只是早晚的事情。
从客户上，淘宝的卖家与买家，腾讯各类产品的各类用户，两大中国互联网最大的人流入口都能纳入。
而当用户想买保险的时候，直接能通过被打通的现有电商平台买到平安的产品、以及获得售后的服务，所有都通过互联网来完成。
资料来自MBA巴巴，建议大家直达MBA巴巴，浏览更加权威完整的资讯。
民生银行发起金融联盟4月24日，民生银行与哈尔滨银行、包商银行、重庆银行、富滇银行等以城商行为主的30余家中小银行组成了亚洲金融合作联盟，以抱团取暖。
民生银行董事长董文标从欧盟由小成员国组成、却跻身世界上最具竞争力的经济体获得灵感，要为经济下行、利率市场化、人民币国际化和竞争白热化等多重风暴夹击下的中小银行，创造一个使其获得更强的话语权、更高的竞争力和更强的风险抵御能力的合作组织。
互联网公司做硬件百度、阿里、360、腾讯，所有人都在做着类似的实验，因为这意味着抢占入口、投资未来。
先是有苹果的典范，后有亚马逊Kindle内容补贴硬件的成功，现在中国舞台上雷军的“小米”也风生水起，为了移动互联网这个下一个十年的必争之地，互联网巨头摩拳擦掌要开一片自己的硬件试验田。
但目前硬件产品本身的销量惨淡；移动互联网到底如何赚钱还是国际未破之谜，所以服务、内容反哺硬件也谈不上；而对百度阿里这种数亿用户的公司而言，几百万台的互联网手机所带来的入口的影响并不大。
微信图谋商业化迈过2亿用户的大门，微信如何赚到实实在在的钱的问题被提上议程。
于是微信的玩法变得更复杂起来，微博名人和机构开始“晒”出二维码供粉丝扫描；音乐、美丽说等第三方应用纷纷进入。
马化腾最看好的商业化载体是O2O业务，整合线下商户资源，并向商户收费。
MBA管理学案例讲解
店主告诉我在邮局买一个最小的2号纸 箱子要3一5元，而他们的价格是2.8元。 一般情况下，“颖颖纸箱铺“每天会有 10笔以上的生意，淘宝网上的店主都会 从“颖顺纸箱铺批量订货。据计算，淘 宝网上已有近40万家店铺，每天都会用 到纸箱，这会是一个海量的需求。
（2）网店设计
格格坞一直感谢一个叫“爱薇”的店主 “爱薇”店主的想法是要做全套的网店 装修。她说有了新装修以后她会在两个 月里做到钻石卖家。我当时不相信，但 是网页设计做出来后。她果真在一个多 月里从2星升到了2钻，这也是格格坞的 第一笔收入。
•
• 初涉商海的韩洪英从亲戚朋友处借来10万元在北京市 朝阳区开了一个内衣店。结果不到半年的时间便溃败 来,10万元现金只剩下3万元库存。韩洪英总结这次失 败的原因是经验不足，房租太贵。韩洪英按照合同约 定找到网站，希望能够退货。他们留下一句话：你不 是想在网上开一家店吗？你可以去网上卖啊！韩洪英 咬了咬牙，在淘宝网上开了一家店铺，定名秀美姿。 韩洪英开店初衷只是为了卖库存，不收费的淘宝网真 的能够救秀姿姜吗？
淘宝的未来是大势所趋，如今越来越多 的人喜欢在淘宝和购物，所以淘宝是一 个很好的平台，关键是入门门槛低，开 网店风险很小。
淘宝网店发展火热的原因
（1）中国拥有庞大的潜在网上购物用户群 体，大学生和上班族是淘宝的主要消费 人群。 （2）淘宝网店经营成本、经营风险低， 只要你稍微懂电脑，再加上人勤快，能 找到货源，就可以开店了。 （3）淘宝网支付宝的推出,实现安全支付。 支付宝的第三方凭证，让人们放心购买。
2淘宝网店的发展现 状与前景
• 淘宝网店作为电子商务发展的产物,以互联 网为依托,以C2C模式电子技术平台为基础, 具有开放性、高效率、低成本的特点,突破 传统营销的阻碍,有无比宽阔的发展空间。 越来越多的人选择网购， 这也支持了淘宝 的发展。 • 全国有上亿人在做淘宝，竞争很激烈，如 今淘宝也走向了比较稳定的时期。如今做 的人多了，竞争大了，要想在淘宝生存， 就必须付出比别人更多的努力，你的商 到了北京之后，韩洪英在易趣网上买了一件内衣。 对方是苏州的一个质量价格都不错的卖家。但是标签 被故意剪掉了。韩洪英感觉这里有玄机，便从剩下的 半个标签中搜索到了一个专卖内衣的网站，恰遇网站 正在招收加盟商。于是韩洪英通过电话和网站的负责 人见面洽谈最终签订合同成为了这个网站的第一个实 体加盟商。
MBA项目中的成功案例分享
MBA项目中的成功案例分享MBA（Master of Business Administration）项目作为管理学领域的研究生教育项目，旨在培养具备领导才能和专业知识的商业管理人才。
通过理论学习与实践案例分享相结合，学员能够深入理解管理学的核心概念，同时掌握实际应用的技能。
下面将分享几个MBA项目中的成功案例，以期给读者带来启发和启示。
案例一：托马斯 - 全球市场拓展的领军者托马斯是一位MBA项目学员，他在课程中学到的知识和技能成为了他在公司中实现全球市场拓展的关键。
在项目学习期间，他加强了对国际市场的了解，同时熟悉了市场推广和营销战略。
凭借着这些知识和技能，他成功地将公司的产品拓展至全球市场，并通过独特的营销策略取得了良好的销售业绩。
案例二：玛丽安 - 实践项目中的创新者玛丽安在MBA项目中选择了实践项目，她决定与一家初创公司合作，帮助其解决目前面临的挑战。
通过对该公司进行全面分析，玛丽安发现了一个潜在的创新点：产品定位的调整。
她与团队合作，提出了新的定位战略，并通过市场调研和数据分析验证了其可行性。
最终，该公司采纳了她提出的创新方案，并取得了显著的竞争优势。
案例三：杰克 - 领导力和团队管理的跨界合作者杰克是一位来自不同行业的MBA项目学员，他通过课程学习和团队合作，提升了自己的领导能力和团队管理技巧。
在一个跨部门合作的项目中，杰克主导了不同职能团队的协作，成功地解决了项目中遇到的各种挑战。
他的出色表现让他成为公司内部跨职能项目的首席经理，并为公司带来了一系列的成功。
案例四：杰西卡 - 利用MBA资源建立创业公司杰西卡在MBA项目中充分利用了学校的资源，为自己的创业公司做了充分准备。
她通过商业计划制定课程的学习，完善了自己的商业模式和市场战略。
同时，她还通过与校友和老师的交流合作，找到了合适的创业合作伙伴，并成功地推动了公司的成立。
如今，她的公司在市场上取得了可观的业绩，并吸引了投资者的关注。
MBA案例资料
MBA案例资料1——“TEXOIL的沟通”一般信息Texoil是一家大型的石油提炼公司，旗下拥有一些服务站。
但它业务中最大的一部分是与一些私营的服务站签约，按照他们的需求提供汽油、原油、轮胎、电池和汽车配件。
有一位已经与Texoil合作了12年的私营服务站老板最近要卖掉他的服务站。
除了通知Texoil以外，他还在当地的报纸和一份全国性的专业杂志上登了广告，其中声明他之所以要出售服务站是由于家庭因素．这家服务站位于通往洛杉矶港口的一条主道上；由于西海岸的港口正在实施合并，这个港口区会越来越大。
它现在是全天24小时开放的，有充分的理由预计将来仍然如此。
在这一带有几家小型的购物中心和很多仓库，但附近只有三家服务站，只有我们提到的这一家是私人所有。
这家服务站属于一对夫妇所有，他们都在站内工作——每周六天，营业时间是6: 00 a.m. ——10: 00 p. m.周日不营业。
他们的年收入目前大约为＄75,000（税前）。
服务站老板和Texiol的一位代表计划一次会面，讨论有关Texoil可能收购这家服务站的事宜．MBA案例资料1——“TEXOIL的沟通”Texoil代表的角色Texoil最近开始了一项五年计划，扩大旗下拥有的服务站的数盆，它希望在五年内至少增加100个服务站，所以对收购这家服务站非常感兴趣。
可惜的是看来服务站的老板兼经理要放弃这一业务，他们已经是个非常出色的管理队伍，Texoil的扩张计划正需要优秀的管理人员。
不过，他们想出售服务站倒是给Texoil 提供了一个可以利用的机会．洛杉矶港口区的前景很诱人，这家服务站的位里不错，比起跟Texoil签约的其它服务站来说，它面临的竟争相当小。
Texoil相信这是个应该抓住的绝好机遇。
这一带没有别的待售的服务站，在这儿买地建造一个差不多的服务站的费用会超过$675,000.可是一个新站拥有可以有效适应各种环境的现代化的设备，如果加上一个迷你商场，一个新站应该能产生比现在这家多得多的收益，尤其是在24小时营业的情况下。
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曾经比肩华为的超级大厂，
短短三年内丧失了几乎全部的市场，
作为企业管理的反面案例，
酷派正在发生的消亡史为企业管理者提供了警示：
企业生于战略，死于战略。
如果时间回到五年前，可能不少人都对“中华酷联”这四个字给深深感染到，没错，当时在国产智能手机行业中，中兴，华为，酷派，联想，各自独占鳌头，好不威风。
但是如今，但如今在中国手机市场，却再也见不到它的影子。
不仅如此，2019年新年伊始，酷派就罢免了副董事长暨CEO蒋超一切职务，终止双方的雇佣合约。
作为酷派的老兵，蒋超从31岁到48岁，在酷派工作了整整17年，“整个青春年华，曾经做到300亿元年销售，也无遗憾了”，但蒋超以被罢免一切职务的方式被酷派扫地出门，恐怕是他万万没有想到的。
就在被罢免的前两天，蒋超还在美国CES（国际消费电子展）接受媒体专访，表示酷派对美国市场很有信心，将坚持扎根美国，并计划引入美国基金，成为一家真正的美国化公司。
随着蒋超的离开，酷派能不能成为一家“美国化公司”还是未知数，但是，曾经的“中华酷联”之一，现在却早已无人问津。
曾比肩华为的佼佼者,如今却一手好牌打得稀烂
酷派创立于1993年，至今已有逾25年历史，从做寻呼机起家，2000年后开始进军手机领域。
因创新性地推出双卡双模手机，酷派在手机业声名鹊起。
在运营策略上，酷派也选择了与电信运营商进行渠道合作的方式，俘获了大量用户。
2018年底，财报难产的酷派发布了2017年的年报。
2017年全年营收33.78亿港元，亏损26.74亿港元，较2016年同比下滑58%。
酷派的收入目前可分为三大板块：销售移动电话及配件、无线应用服务、融资服务。
这三大板块业务的营收在2017年都遭受了断崖式下跌。
其中，移动电话及配件销售为其主要经济支柱，
营收占比高达96.62%。
也就是说，手机卖不动，酷派基本上就玩完了。
作为中华酷联一员的酷派曾经风光无限，2011年至2015年持续盈利，2012年，酷派如日中天，全年的销售额达到了100亿港元。
2013年，酷派再次以优异的成绩——年销售额249亿港元向世人展示着它的辉煌与成就。
据统计数据显示，2013年，酷派在手机出货份额占比为10.7%，华为都排在酷派之后，其市场份额占比为9.3%。
当年在国内能拥有研发技术的公司只有华为和酷派，一时风光无两。
但在2014年，这个数字发生了变化，华为的手机出货份额占比提升至9.8%，酷派的份额却出现了少许波动，其手机出货份额占比为9.4%。
市场下滑的走向初现苗头，但还没有影响到这个战无不胜的国产神机。
2015年，酷派净利润22.77亿港元，崩盘却在一瞬间，2016年，酷派迎来了44亿港元的巨亏。
此后，仅仅两年的时间，华为成为了对标苹果的民族旗舰，而那个曾经和华为并行的酷派，却早已从中国
用户的视野中消失。
响当当的国产品牌，是怎样一步步把一手好牌打的稀巴烂的？
两次折戟，全赖“遇人不淑”？
在酷派手机失败的发展战略中，有两个人，始终绕不过去，一个是周鸿祎，一个是贾跃亭。
2014年，小米出货量6100万部，销售额743亿；华为荣耀出货2000万部，销售额200亿；而vivo和oppo在三四线城市加紧速度开店铺，手机一条街一夜之间都变成了蓝绿牌，农村包围城市的路线如火如荼，这让酷派感受到了前所未有的危机感。
怎么办？找合作伙伴，于是，酷派找来了第一个合作伙伴周鸿祎。
酷派的员工非常开心：
“当时周鸿祎说要来找酷派合资做手机，所有人都很兴奋，毕竟酷派是传统手机厂商在做互联网上有着先天不足，而360是一家互联网公司，可以取长补短。
”
跟周鸿祎合作之后，2015年8月，酷派和360合作了一款叫“奇酷”的互联网手机，主打安全。
首发当天，8秒卖出了35000台，打了一场非常漂亮的胜仗。
然而，酷派高兴的太早了，一个多月后，用户的投诉越来越多，系统问题、屏幕开胶、充不上电等问题一个接一个的找上门来，售后称：“光是统计这些问题就统计了好几天。
”
雪上加霜，根本就不懂做手机的周鸿祎又开始贱卖酷派旗下的大神手机，让消费者对于酷派的质量一步步丧失了信心，酷派仅有的市场一点点失守。
“奇酷刚成立时资产只有大神手机，还没有奇酷自己的手机，周鸿祎大刀阔斧低价售卖大神手机，甚至卖到了299、399的价格，让酷派公司蒙受了不少损失。
”
数据显示，2015年酷派出货量为3800万台，同比下滑近20%；到了2016年，大幅下滑超过50%，出货量约为1500万台。
周鸿祎贱卖酷派手机，攻破了酷派在用户心中的第一道防线。
跟贾跃亭的合作，成为了后来让酷派不能翻身的二次痛击。
2015年6月，乐视以21.8亿元代价持有酷派17.90%股权，正式进入酷派体系。
2016年6月，乐视再次增资，以10.47亿港元增持酷派股份至28.90%，成第一大股东。
8月，酷派公司长创始人郭德英套现37.77亿港元，退居二线，不再担任任何职务。
当时，郭德英说：
“酷派和乐视的战略合作无疑是一个正确的选择，‘工匠精神”+“生态化反’势必成为酷派长远发展注入强劲动力，酷派将实现由纯硬件公司向互联网生态硬件公司的战略转型。
”
说这话时，距离乐视资金链断裂还有两个月。
贾跃亭当时放出豪言，“乐视+酷派”在两年之内要卖出一亿台。
这一数字意味着乐视＋酷派将挤进前三，加速颠覆手机产业格局，与华为＋荣耀、oppo＋vivo、小米同列第一梯队，形成“华乐欧米”的全新产业格局，并有望与华为＋荣耀角逐行业第一。
但酷派没有想到的是，乐视爆发了资金链断裂，对酷派造成了毁灭性的打击。
此后，不论酷派再怎么强调跟乐视是完全不同的两家公司，可股价依旧像踩在了瀑布上，最低时跌倒了每股0.66港元。
酷派最核心的手机业务，在乐视出问题之后基本上就不做了，虽然后期也发布了一两款机型，但主要还是沿用上一代的模具，只是内部硬件做升级，减少成本。
酷派怎么也没想到，两次牵手的意中人直接断其后路。
核心业务丢失，靠卖地蹭专利度日还能混多久？
被两次痛击之后，酷派的资金太有限，生产几十万部手机都非常困难，到了2017年底，酷派资产的负债率高达80%，受乐视连累，酷派还要时不时地应付各种各样的民事诉讼，需要赔偿1.71亿元。
失去了造血功能，还在持续失血，酷派不得不以输血来维系公司运转。
从哪里供血，2017年8月，时任酷派CEO的刘江峰在酷派手机发布会上说：
“资金缺口到底有多大，看你怎么说。
当然是钱越多越好，现在酷派有几个亿就可以实现产能爬坡。
其实，酷派有很多资产，手握100亿的房地产，谁能想到就因为几个亿的缺口憋成这样。
”
100亿的房地产，是酷派的救命资本。
也是这两年帮着酷派残喘度日的干粮。
2017年，酷派卖地回血4000万元。
可能是因为没过多久就造光了，2018年7月，酷派连买两块地：
出售深圳的投资物业，回血1.18亿港元；
出售一家全资子公司80%的股权，协议里包含一块地，回血1.2亿港元。
除了卖地，酷派还靠自身拥有的1万多项发明专利申请，其中约有两千多件获得专利授权，这是酷派在手机业务端仅存的一些优势。
靠着这些发明专利，酷派三天两头上法院起诉，2018年5月和11月，酷派向小米发起两次诉讼，一共索赔7000万元，但是在酷派起诉小米专利侵权的涉案专利中，已经有了两件专利无效宣告审理结果，都是“被判部分无效”。
而被判无效的部分都属于酷派相应专利中的核心技术方案，这意味着在专利侵权诉讼案件中，酷派想要胜诉小米的概率正在不断缩小。
实际上，不能把核心业务做大做强，靠着吃专利、发展AI，酷派越来越迷失初心，丢弃自己。
当这家没落的手机公司再次被外界注意到时，不是产品发布会，而是一则罢免CEO的通告。
公司的内部人事变动本是一件再平常不过的事，但是对于一个为酷派贡献了18年的老兵，两天前还作为公司CEO在美国为酷派做宣传，回来就直接被罢免了，不免滑稽。
曾经跟华为比肩的手机巨头，现在没落到无人问津。
酷派在每一个关键节点的决策，都在剑走偏锋。
这种消极的影响，桩桩件件都是瓦解这家公司的无形杀手。