【职位管理】职位职级体系搭建方法

2. 员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的 发展。
职级晋升-基本资格
申报类型/目标
1级内晋等
1晋2 2级内晋等
2晋3 3级基础等晋3级普通等 3级普通等晋3级职业等
3晋4
4级内晋等
资历条件
（本职级、子等最低工作
年限）
0.5年
上次
绩效条件
本次
——
符合预期及以上
0.5年 1年 2年
**员
职位管理涉及的内容
职位管理工作主要从以下五个方面进行
1、职位和职位名称的确定
５个内容
2、职位说明书的撰写 3、职位层级的确定 4、职位序列的划分
５、职位价值评估
职位及职位名称的确定思路和原则
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职位确定
确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具 有长期性、稳定性等特点
最少职位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信 息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。 职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职 位需要多少工作量，多少工作强度。
确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位 层级、职位序列、薪酬和绩效管理
职位名称确定
职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职 责为依据
职位名称的确定符合该职位所处的职位层级
职位层级的定义及设计原则
定义： 指各职位在公司组织架构的管理层级中所处的位置，具有行政上的上下级关系
设计原则
有效管理
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职位职级体系搭建方法
职位管理模式
重视工作/成果
职责主义（强调职位・绩效）
以职位价值/职位职责・业绩为基准
以外资企业为主
重视内部 公平性
职务主义
以工作内容为基础
职能主义(强调资格）
以执行业务的能力的不同发展阶段为基础
重视外部市场
『年功序列』
以个人年龄或工作年限为基础
重视个人素质
『年功序列』/生活保障
・导入背景：使员工安定成长或使其生活 得到补偿
・用共同的尺度把握全体员工的年龄和 工作年限，根据不同年龄设定待遇标准
职能主义
・导入背景：工作内容多样化，员工年龄结 构单一 ・着眼开发培养员工执行业务的能力，以 “资格”为基础制定不同的待遇标准
职务主义
・原本的目的是放弃存在非标准化的 人力资源管理制度
1
2
3T
4T
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
2 0
21
2 2
2 3
2 4
2 5
操作人员
Operational
资深专家
专业人员
技术员
高级行政 /文员
行政 /文员
行政人员
辅助人员
Administrative
专业人员
Professional
专业人员的 职业发展层 级
• 较多时间予分析及有条理地作决定 • 较多时间向上层辨明正确决定 • 传递资料时出现曲解 • 工作依靠上司 • 自主权比较少，等级分明
• 扁平结构和宽的管理幅度
• 较多时间予协调及解决分歧 • 较多时间予讨论及咨询 • 较少出现与上层沟通之曲解 • 工作依靠个人 • 自主性比较多，等级松散
职位分析需要考虑的主要问题 - 工作量
职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）
针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化
GGS职 等
21-22 19-20 17-18
等级
M7 M6 M5
集团 总裁 副总裁 总监
M类 职衔
管理平台 事业部
营销销售
服务
业务职能
两类部门的定义
• 划分两类部门将有助于职位因素的理解
业务职能
• 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润 、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；
• 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门
支持职能
• 主要支持职能： - 该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门 业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响； - 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼 并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能
•2级：作为一个有经 验 的专业成员能够应 用专 业知识独立解决 常见问 题。
为什么每1级还要设置子等？ 个人能力的发展是一个逐步积 累 续和的提绩升效的表过现程。，并需要有持
专业发展阶梯
每级下面分设三个子等： • 基础等 • 普通等 • 职业等
•5级：作为公司内公认的 某方面专家，参与战略制 定并对大型项目/领域成功 负责
管理简单有效 管理成本低
晋升通道
员工发展通道清晰
公司为员工成长规划了管理与专业两条发展通道
管理通道
专业通道
✓当员工成长发展到一定阶段后，公司 会视员工在管理或者专业方面的能力优 势，结合员工意愿与公司的人才培养规 划，帮助员工确定更能发挥其能力特长 的发展方向。
✓管理发展通道的主要特征是通过他人
总裁 总监
总经理
P类
等级
职衔
公司
A类 等级 职衔
O类 等级 职衔
15-16 M4 副总监 副总监 总监
总经理
P5
13-14 M3 高级经理 高级经理 高级经理 高级经理 P4
11-12 M2 经理
经理
经理
经理
P3
9-10
M1 主管
主管
主管
主管
P2
7-8
P1
5-6
3-4
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1-2
首席XX专家
高级XX专家
中级XX
XX专员
A4
助理XX
A3
A2
A1
资深文员
高级文员 O4
文员
O3
实习职员 O2
O1
资深技工 高级技工 技工 工人
职能分类及职群 • 价值链（Value Chain）
• M.E. Porter竞争优势(1980)
行政后勤
信息技术
支
持
人力资源
职
财务会计
能
战略规划与资本运营
职
群
研发设 计
采购
生产 与质 量
•3级：能够独立承担部门内 某一方面工作或项目的策划 和推动执行，能够发现本专 业业务流程中存在的重大问 题，并提出合理有效的解决 方案
•1级：能做好被安排的一 般性工作
在横向上， 按能力与职责相近的原则，公司为不同
能力的员工设计了不同的职业发展通道
6级
技术人员 （Ｔ1-6）
产品/项目人员 （P1-6）
的绩效实现组织目标。
✓专业发展通道的主要特征是通过个人 的工作达成组织目标。
在纵向上，搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展
目标，体现了对员工能力发展的期望与要求
•6级：作为公司内外 公认的权威，推动公司 决策
•4级：作为公司某一领 域 专家，能够解决较复 杂的
问题或领导中型项目/领域， 能推动和实施本专业领域 内重大的变革。
类
类
公司一共为员工提供了24条职业发展通道
行采建 秘
政购 筑 类类工
书
程
类
获得职级的晋升
6级
5级
自愿 申报
基本资格审核
+ 能力评审
4级
绩效 + 资历
各通道/各职级能力标准
3级
实现职级晋升：
1、符合基本资格要求 2、能力达到晋级标准
2级
1级 专业通道发展
1. 绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还 要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；
・导入背景：成熟的外部劳动市场
・基于不同工种和市场制定待遇标准
职责主义
・导入背景：经济成长的停滞、人才 的流动化、全球化等
・以职位价值、职位职责和业绩为基准 制定待遇标准
职族划分
• 职族划分依据: 根据对企业主业发展的影响程度进行划分。
职族
支持 业务
管理族
定义
对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资
最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1、至少有一次“超出预期”及以上 2、本次绩效不是“低于预期”
1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件 2. 但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页） 3. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工
职等段
管理人员的 职业发展层 级
职等段 职等
协助 1
独立 2
各职位的角色与贡献
专长 3
领导 4
部门决策 5FS
企业决策 5BS
总 裁
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 9
2 0
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2 2
2 3
24
2 5
企业决策层
高层管理人员
中层管理人员
基层管理人员
管理人员
Managerial
市场人员 （Ｍ1-6）
专业人员 （Ｓ1-6）
5级
4级
3级
2级
1级
软 技设游质 技 安 游 产 项 战销 营 客 内企 财 人 法 公
件 术计戏量 术 全 戏 品 目 略售 销 服 容管 务 力 律 共
开 研类美管 运 技 策 类 类 类类 类 类 类类 类 资 类 关
发究
术理 营 术 划
源
系
类类
类类 类 类 类
合理人员以及职位编制要基于 科学化的分析
工作量分析
针对一般职能部门,如人力 资源部、财务部等： 分析职位时间利用率 分析职位任职人数
关键驱动因素分析
针对数量导向的一线部门， 如销售部： 进行关键驱动因素分析 分析职位任职人数
市场标杆分析
进行市场标杆分析：
参照市场同类型企业各职 能人员设置比例，进行比 较分析
招聘
薪酬和业绩管理
薪酬
职位管理 体系
业绩管理
控制成本
人力资源发展规划
人员流动和外籍人员管理
职位是组织的最小组成单位
组织机构
结构
结构
部门/单元
职位Position 职位Position 职位Position
部门/单元
… 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略
组织 愿景 & 战略
部门 职能和责任
职位 角色 & 工作
职位分析的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事职位分析、以岗定人”。设置职位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划职位分析位， 而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
整体原则。 在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综 合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
源承担直接责任。
工程技术族
对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
核心 业务
操作技工族
对公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任。
营销族
对公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任。
支持 业务
职能类
对为公司核心业务提供各种专业支持和服务承担直接责任。
基础服务类
对为公司核心业务提供各种基础服务承担直接责任。
• 支持职能： - 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公 司业绩产生间接影响； - 该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等 直接衡量
3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,
核心是通过人的管理实现企业的价值。
个体层次的管理
通过职位描述与职位评估进
组织分析 职责分配
组织层次的管理 战略层次的管理
行职责管理，进而将人力资 源管理与组织结合起来
通过目标设定与绩效评估进
职位澄清
组织调整 组织结构
企业战略分析 目标分配
目标设定
行目标管理，进而将人力资 源管理与运作结合起来
企业在职位管理里遇到的问题
公司
部门主管
员工
结合企业战略，应该
设计什么样的组织结构？ 在组织结构下应该设 置多少职位，招收多少人？
每个职位应该付多少 报酬？ 哪些人可以胜任这个 职位？
我的部门应该有多少职 位？需要多少人？
我应该选什么样的人就 任该职位？ 我应该从哪些方面辅导 员工做好工作？ 我如何评价员工的工作 业绩？ 我应该如何指导下属在 企业内的发展
职位评估
企业目标调整 结果分配
绩效评估
通过员工发展进行能力管理， 进而将人力资源管理与人结 合起来
付薪能力分析 总体薪酬结构
薪酬
通过薪酬进行酬劳管理，进 而将人力资源管理与经营结 合起来
人力资源规划分析 能力建模与评估
人才发展
职位管理体系是人力资源管理工作的基础
人才管理
职业生涯规划 后备人才培养
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？
我在这个企业里将如何 发展？
设计管理层级
管理层级现状
总经理 副总经理
总监 部长 经理 副经理 主任 主管 主办 职员 员工
设计管理层级
总经理
高
层
副总经理
总监
中 层
部长
经理
主
专员主、任员工
管
层
主管
基 层
职位分析的原则
• 专业化分工
同一工作类集，便于员工积累经验
• 促进信息的交流
组织构架的简化
• 不相容职责分离
监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）
规模效益
职责组合
促进信息流动
组织结构 的要求
契合
组织设计
部门之间 建立联系
规范组织行为
运作机制
职位分析需要考虑的主要问题 – 组织构造
组织构架主要有两种基本形态： • 多层次和小单位及小的管理幅度