小米公司管理策略：将员工变成合伙人.doc
小米合伙人制度
小米合伙人制度小米合伙人制度是小米公司为了激励和引导员工积极参与公司经营管理、牵头推动公司业务发展而设立的制度。
根据小米合伙人制度，合伙人将享受一系列特权和权益，并承担相应的责任和义务。
首先，小米合伙人制度为合伙人提供了多项特权。
合伙人享有公司利润分成权，即可以按照一定比例分享公司的经营利润。
这将激励合伙人更加努力地为公司创造价值。
同时，合伙人还享有免费购买小米产品的权益，可以以较低的价格购买小米公司的产品，增加了合伙人与公司的互动与消费参与感。
此外，合伙人还享有决策权，可以参与公司重大决策的讨论和制定，对公司的经营发展具有重要影响力。
其次，小米合伙人制度为合伙人规定了相应的责任和义务。
合伙人需要承担对公司的忠诚义务，即要积极投入到公司发展中，为公司利益着想。
此外，合伙人还要遵守公司的治理规定和诚信行为准则，确保公司经营合规、诚信经营。
合伙人还要履行管理职责，参与公司的战略规划和业务推动，积极协助公司管理层推动业务发展。
小米合伙人制度的实施，具有积极的意义。
首先，合伙人制度可以激励员工的积极性和创造力。
合伙人可以分享公司的利润，这将使得员工投入更多的热情和创造力来为公司创造价值。
其次，合伙人制度可以加强员工的归属感和责任心。
作为公司的合伙人，员工将更加关注公司的长远发展，愿意为公司的利益着想，以更大的责任心和担当精神参与公司的决策和管理。
最后，合伙人制度可以带来公司治理的合理与健康。
合伙人作为公司的产权代表，参与公司的决策和管理，将增加公司治理的透明度和公正性，减少公司内部的权力和信息不对称问题。
然而，小米合伙人制度也存在一些争议和挑战。
首先，合伙人制度可能导致权力过于集中。
如果少数合伙人掌握了公司重要的决策权，可能会产生权力滥用和公司治理不民主的问题。
其次，合伙人制度可能引发公司内部的利益冲突。
合伙人利益的不一致可能导致内部分裂和团队合作的障碍，影响公司的整体发展。
最后，合伙人制度需要建立有效的监督机制，以防止合伙人滥用权力和出现腐败问题。
公司股权激励 让员工成为合伙人
公司股权激励让员工成为合伙人一、背景介绍在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的发展，关键的因素之一就是员工的积极性和归属感。
为了激励员工的工作热情和努力，越来越多的企业开始采用股权激励计划，将员工变为公司的合伙人。
本文将探讨这种激励方式的优点和实施方法。
二、股权激励的优点1. 提升员工参与度：股权激励让员工成为公司的合伙人，增加了员工对公司决策的参与度。
他们能够分享公司的胜利和风险，并为实现公司的长远利益而努力。
2. 激发员工创造力：作为公司的合伙人，员工将更有动力去挖掘和实现自己的潜力。
他们会更加积极创新，为公司带来更多的商业机会和价值。
3. 促进员工留任：通过股权激励，员工成为公司的一部分，他们对公司的归属感和忠诚度会大大提高。
这将有效地减少员工的流失率，保留优秀人才，为公司的长期稳定发展提供坚实支持。
三、股权激励的实施方法1. 股票期权：公司可以向员工提供购买公司股票的机会，并设立购买价格的优惠政策。
员工可以在特定的时间段内以优惠价购买公司股票，从而享受股票增值带来的收益。
2. 股份分红：公司可以根据员工的贡献和业绩，定期向员工发放公司的股份分红。
这可以激励员工积极贡献自己的能力和智慧，共同分享公司的成果。
3. 股权激励计划：公司可以根据员工的工作表现和贡献制定股权激励计划，将一定的股份赠予员工。
这样可以增加员工对公司的忠诚度，激发他们更积极地为公司发展贡献智慧和力量。
四、股权激励计划的注意事项1. 公平和透明：股权激励计划需要公平和透明，以避免引发员工之间的不满和冲突。
公司应该明确激励计划的规则和标准，并向员工充分解释和传达相关信息。
2. 长期考虑：股权激励计划应该具有长期的战略目标，不仅仅是短期的激励手段。
公司应该设定合理的期限和条件，以确保员工的稳定合作和共同成长。
3. 风险管理：在设计股权激励计划时，公司应该注意对风险进行合理的规避和管理。
这需要公司了解员工的风险承受能力和对公司未来发展的信心。
想把公司做大,必须把优秀员工发展成合伙人,建立6大合伙人基础制度
想把公司做大，必须把优秀员工发展成合伙人，建立6大合伙人基础制度！！想把员工发展成公司的合伙人，必须建立6类非常重要的制度：最近几年中国很多著名公司都纷纷在做合伙人管理模式，像小米手机、龙湖地产、旭辉地产、华为，都在做合伙人管理模式。
5年前，旭辉地产才50个亿销售额，导入合伙人管理模式之后，在5年内，发展成300亿的地产公司，成为地产行业黑马。
华为从小做到世界500强，在500强里面是唯一一家没有上市的公司，华为有非常强大的合伙人制度，奋斗者为本的合伙人体系，如果你公司想做强做大，你需要人才，需要留住人才、吸引人才，激发员工的工作动力。
必须得走合伙人制度，如何构建合伙人制度？有6个非常重要的机制必须建立，不要简单的认为合伙人管理模式就是简单的分红、配股，他是一个生态的系统，必须在合伙人制度方面做好基础的制度建设，否则盲目的进行分红、配股，接下来你会发现，这并不能够构建起强的合伙人立体的生态体系。
如何能够建立机制？分6个层面：合伙人进入机制！第一：合伙人进入机制！进入机制，你要选合伙人，如何从优秀的员工中选出优秀的合伙人，这本身就是一种机制。
在公司里面不能是老板挑谁就是谁，老板认为谁行谁就行，这是没有标准，没有机制的选拔合伙人，容易进入权谋化；没有清晰的进入流程，没有相应标准，员工也不知道怎么进入合伙人，因为没有相应的明确机制。
在公司里面建立第一个机制就是明确的进入机制，进入机制必须建立起清晰的标准，比如说，什么样的员工成为公司合伙人？如果导入合伙人管理模式，所有员工必须建立起五星十档制，员工在公司里面从一星级到五星级，到达三星级以上，就可以发展成公司的奋斗者，到了四星级可以提名公司的预备合伙人，这本身就是一种机制！光有星级是不够的，还必须认同公司的核心价值观，在公司的业绩贡献、文化贡献必须达到相应的分数标准，没有这些硬性的指标，就没法发展成公司的合伙人。
合伙人进入机制还有一个重要的要素就是文化要素，比如说，敬畏规则、带团队的能力、职业化的程度。
学习小米把员工变成合伙人
考核等 。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
创业 心态 更通俗 地说 就是 热爱 ，如 成为 粉丝 。其次 “ 去Ｋ Ｐ Ｉ 化 ”。小米 内部
月 ，进 展 很 慢 ，有 的 人 还 找 了 “ 经 纪 是顶 １ Ｏ 个 ，是 顶 ｌ ０ ０ 个 。所 以 ，在核心工 何 持续 激发 团 队的热 爱 ？首先 ，让 员工 比现在 的大公司还好 的福 利待遇 。 千 万不 要想 偷懒 只用 培养 大学 生 的方法 确 实是没 有Ｋ Ｐ Ｉ 。但 是没 有Ｋ Ｐ Ｉ ，不 意味 着 公 司没有 目标 。小 米对 于 这个 目标 怎
３ ．合伙人制 ： ８ 个各挡一面的合伙人 去做 。最好 的人 本 身有很 强 的驱 动力 ，
创 业其 实是一 个高危 选择 ，大 家看 你 只要把 他放 到他 喜欢 的事 情上 ，让 他 么分解 呢？就是不把Ｋ Ｐ Ｉ 压给员工 ，而是 自己有玩 的心 态 ，他才 能真 正做 出一 些 到成功 的创 业公 司背后 都倒 了一 大 片 。 合伙人在 负责Ｋ Ｐ Ｉ 。
管 一块 ，如果没 有什 么事 情 的话 ，基本 亿 美 元 ，业 界 把 它 看 作 创 业 的 明星 公 上 都不 知道 彼此 在干 什 么 ，也 不会 管彼 司。但 在这 种前 提下 ，找 人依 然花 费 巨 大 的精 力 。主要 因为 想找 的人 才要 最 专 业 ，也要 最合适 。 最 合适 ，则是 他要 有创 业心 态 ，对 这样 保证整个决 策非常快 。 ４ ． 用 最好 的 人 ：一 个靠 谱 的工 程
多数 时间做的事情就是 找人！
最核心 的工作 。 ５ ．寻 找最 合适的人 ：要 有创业心态 在小 米 创 办 四年 后 ，市 场 估值 １ ０ ０
把员工变成“合伙人”
把员工变成“合伙人”把员工从雇员变为合伙人，给权利、给责任、给前景，使员工变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。
“阿里上市，杭州城有上千位百万、千万级富翁新鲜出炉了!”阿里巴巴上市后，有人无不艳羡地说道。
阿里巴巴实行的是员工持股计划，员工是公司的股东之一，其利益自然会随着公司利益的增加而“水涨船高”。
在新的商业环境和管理条件下，包括员工持股在内的多种形式的长效激励方式，正在替代传统管理中的“胡萝卜加大棒”方式，越来越受到企业的关注和重视。
这不仅局限于互联网企业，传统行业中的民营企业也有不少探索实践。
陕西某大型餐饮公司开展内部员工持股(虚拟股权)的长效激励计划，让员工当“老板”，破除“打工心态”，与公司共创事业、分享利益。
“大棒加胡萝卜”渐失效很长一段时间以来，管理手段、方式、工具几乎可以总结为“胡萝卜加大棒”——干得好，给胡萝卜，请再接再厉;干得不好，打一大棒，请吸取教训，别再犯错。
然而，在经济发展、教育普及、就业选择多种多样的当下，管理中的“大棒”和“胡萝卜”越来越失去作用。
员工忠诚度、敬业度、凝聚力、流失率成为当下许多企业持续面临的问题。
而相比国企和外企，民营企业在这方面可能要更严重一些。
很多企业老板包括管理者也总在抱怨现在的员工“打工心态”严重且普遍：做事马虎不认真、缺乏责任心、只想着自己的收益却不考虑公司的利益、频繁跳槽……事实上，当企业仅把员工当作雇员时，员工又何尝不是在“打工”呢?西方国家一些企业以及互联网企业在改变企业和员工的关系、破除员工“打工心态”方面可以说进行了根本性的变革。
比如，不把员工当成“雇员”，而视作“合伙人”或“合作伙伴”。
其区别在于，后者能够获得公司股权、期权或者工资以外和公司效益息息相关的额外激励，通俗点讲，他们也是老板或股东。
零售巨头沃尔玛规定，员工只要在公司工作满一年，每周工作超过20个小时，平均可以得到年薪5%的红利。
但红利是先记在账上，直到人离开公司时才能取，由于红利是以公司的股票支付，而股价飞涨，许多经理退休时都成了百万富翁，甚至许多普通员工也是如此。
公司股权激励 让员工成为合伙人
公司股权激励让员工成为合伙人近年来，随着企业发展的不断壮大，越来越多的企业开始意识到员工的重要性。
为了激励员工的积极性和归属感，很多公司选择采取股权激励的方式，让员工成为公司的合伙人。
这种方式不仅可以有效地提高员工的工作动力和创造力，更能够增强企业的凝聚力和竞争力。
一、股权激励的意义股权激励是指企业将一部分股权或期权分配给员工，并以此作为一种奖励机制。
通过给予员工一定的股权或期权，使他们可以享受公司的成长和收益，从而增加员工对于公司的忠诚度和责任感。
股权激励的意义主要有以下几点：1. 激励员工：股权激励可以让员工分享公司的成果，使他们对于公司的发展更有参与感和归属感。
员工在成为公司合伙人后，会更加身心投入到工作中，积极主动地为公司贡献力量。
2. 提高竞争力：通过股权激励，员工将以股东的身份参与公司的决策和经营管理，他们会更加关注公司的长远发展和利益增长。
这种参与感将促使员工提升工作质量，创新能力和竞争力，从而推动公司实现可持续发展。
3. 增强凝聚力：股权激励可以让员工与公司利益紧密相连，共同分享风险与收益。
员工将以股东的身份看待公司的发展，他们将更加关注团队协作、共同成长和企业文化的塑造，从而增强公司的凝聚力和团队合作精神。
二、公司股权激励的实施公司股权激励的实施是一项复杂的工作，需要制定详细的计划和具体的操作方案。
下面，我们将从三个方面来介绍公司股权激励的实施。
1. 股权激励计划制定：公司首先需要明确制定股权激励计划，明确激励的对象、激励比例和分配方式。
根据不同的员工岗位和贡献程度，可以设定不同的激励比例和分配方式，确保公平公正。
2. 股权激励方式选择：公司可以通过股票期权、股票奖励等方式进行股权激励。
股票期权是指公司授予员工一定数量股票的权利，员工可以在未来某个特定时间内按约定价格购买公司股票。
股票奖励则是直接将公司股票分配给员工。
3. 股权激励管理与跟踪：公司实施股权激励后，需要进行相应的管理和跟踪。
小米的新“中国式合伙”
小米的新“中国式合伙”文/何德文 小米前股权律师2010年1月中旬，小米科技正式成立前夕，雷军在北京海淀区政协会议间隙面试了一个叫孙鹏的年轻人。
一个月后，孙鹏从微软离职加盟了这家后来被命名为小米的公司。
孙鹏与刘新宇、李伟星等9人一起，成为当时除了雷军、林斌、阿黎和KK四名联合创始人之外最早的员工。
2010年4月6日，在海淀区银谷大厦807室，这13个人一起喝了碗小米粥，就开干了。
MIUI早期的工程开发主要由他们完成。
今天，这9个人还依然活跃在小米的各个重要岗位上，2018年7月9日小米上市后，粗略估算，每人身价过亿。
同样在这个时间节点之后，小米工号前1000的员工都基本实现财富自由。
从小米加步枪到3000多亿元市值，是什么成就了小米现象级的商业成就？有人归功于小米的创新商业模式，有人归功于“参与感”的市场运营模式，有人归功于极致单品战略。
都对。
命运。
哥们式合伙存在于大量的旧“中国式合伙”中：1、在合伙组织层面，朋友关系与股东关系一锅乱炖。
很多合伙团队都是“三老”合伙创业（老同学、老同事或老同乡），这种有感性信任基础的合伙，有利于早期合伙关系的建立，但也给理性合伙规则的建立留下一堆变数。
新东方股权改制也曾引发合伙危机，俞敏洪发现“在友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力”。
但追根溯源，“事”在“人”为。
小米“现象级”的商业成就，不仅让我们看到了独角兽企业的巨大商业价值和市场潜力，更让我们看到了代表新“中国式合伙”的小米在聚合人才方、资本方与资源方，合心合力打群架打胜仗的能力方面的绝对优势。
新“中国式合伙”，代表一种新的组织生产关系。
本文力图从“合伙人制度”的角度解读小米，以帮助更多创业者了解合伙，在创业的道路上少走弯路。
旧“中国式合伙人”对于创业者来说，合伙创业是最常见的创业方式。
但中国人的合伙难，却也是全球公认的管理难题。
中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气处理相互之间的关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。
打工人变合伙人,连锁门店的合伙人机制如何设计
打工人变合伙人，连锁门店的合伙人机制如何设计在经历3年的疫情后，商场恢复营业，烟火气渐浓，各类连锁门店的生意也开始好转，如餐饮、服装、儿童娱乐等，在门店层面如何激励店长等核心人员，提升盈利能力，加快拓展速度，对于很多经营连锁门店的企业都是难题。
如何有效激发门店工作人员积极性，要从门店合伙人的角度思考，只有把员工的身份从打工人转变为合伙人，才能最大化地激发他们的积极性。
在门店合伙人方案设计上，激励模式我们认为可分为4类：超额利润激励、虚拟分红激励、模拟投资分红激励、投资分红激励。
超额利润激励：不出资，分增量。
适用于门店规模较大，管理较复杂，激励范围较广的情况比如，2015年，永辉正式发布《永辉超市股份有限公司2015年门店合伙人方案》，以门店盈利提升为导向的超额利润分享制度应运而生。
具体来看，永辉以门店为单位，把门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件（门店分红条件：门店（季度）销售达成率≥100%，（季度）利润总额达成率≥100%），从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和门店（合伙人）之间进行分配。
若没有完成考核条件，则不再进行分红。
虚拟分红激励：不出资，分总量。
适用于激发店长的工作积极性，培养新店长，实现人才裂变比如，海底捞的“师徒制”。
为激励优秀店长，店长可以有两个选择：①店长自己管理门店利润的2.8%；②自己门店利润的0.4%＋徒弟店利润的3.1%＋徒孙门店的1.5%。
以年利润100万为例，如果店长只干好自己的餐厅，则可得到2.8万的奖金；但是如果店长带出了2个徒弟店（每年利润也为100万），则店长奖金可达到100*0.4%+2*100*3.1%=6.6万，店长收益翻了1倍多。
模拟投资分红：出资，分总量。
适用于轻资产运营的门店，通过“模拟投资”的形式充分调动门店合伙人的积极性，提升店面盈利能力的情况比如，链家的“门店合伙人机制”。
员工变企业合伙人协议书范本
员工变企业合伙人协议书范本甲方：___________乙方：___________甲乙双方经友好协商，就乙方由普通员工转变为甲方企业合伙人事宜，达成如下协议：一、合作宗旨1. 甲方致力于发展成为行业领先的企业，为员工提供良好的发展平台和丰厚回报。
2. 乙方愿意与甲方共同成长，积极参与公司的经营与发展，共享企业成果。
二、合作范围1. 乙方转变为甲方企业合伙人后，享有公司经营成果的分配权。
2. 乙方应积极参与公司的决策、管理及各项业务活动，为公司的发展提供有益建议和协助。
3. 乙方应遵守国家的法律法规，维护公司的合法权益，不得从事任何损害公司利益的行为。
三、合作期限1. 乙方转变为甲方企业合伙人的期限为____年，自____年__月__日起至____年__月__日止。
2. 合作期满后，如双方同意续约，应签订书面续约协议。
四、股权分配1. 乙方转变为甲方企业合伙人后，按照甲方的股权分配政策，获得相应的股权。
2. 乙方的股权分配比例根据其贡献、业绩和公司经营状况等因素确定。
3. 乙方所获得的股权，如需转让、赠与或设定抵押等权利限制，应取得甲方的书面同意。
五、利润分配1. 乙方转变为甲方企业合伙人后，享有公司利润的分配权。
2. 利润分配比例根据公司的盈利状况和乙方的贡献等因素确定。
3. 利润分配方式可采用现金、股权激励等方式，具体分配方式由双方协商确定。
六、合作终止1. 双方同意解除合作关系时，可协商终止合作。
2. 乙方向甲方提出书面解除合作关系的申请，经甲方同意后，合作关系即告终止。
3. 合作终止后，乙方应按照甲方的要求办理相关手续，包括股权转让、财务结算等。
七、争议解决1. 双方在履行本协议过程中发生的争议，应首先通过友好协商解决。
2. 如协商不成，任何一方均有权向甲方所在地的人民法院提起诉讼。
八、其他约定1. 本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
2. 本协议自甲乙双方签字（或盖章）之日起生效。
甲方（盖章）：___________乙方（签字）：___________签订日期：____年__月__日。
从员工变成合伙人？没那么容易！没有共担的意愿、规则和能力就别谈合伙
从员工变成合伙人？没那么容易！没有共担的意愿、规则和能力就别谈合伙▪作者：张文锋华夏基石集团高级合伙人，华夏基石深圳公司执行合伙人▪来源：华夏基石《洞察》杂志总第48期《洞察》杂志3+1论坛总第25期活动最近我正在写事业合伙制的书。
也是从事业合伙人的定义，即它是什么、不是什么这里入手的，花了大量的时间去整理。
先说合伙制不是什么。
第一不等于股权激励；第二不等于资源整合；第三不等于利益共享。
为什么这么说？第一，合伙制的前提一定是“去中心化”，它不同于公司制情况下由股东和权力中心控制一切。
我们在运作华夏基石深圳合伙制公司时，给事业合伙制下了一个定义：基于互联网思维和产业生态思维，资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制。
各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并以此作为奋斗的原动力。
之所以特别加上“基于互联网思维和产业生态思维”这样一个前提，就是想强调，我们所认为的事业合伙制与传统的合伙制，首先是思维的不同。
无论是企业内部，还是企业与企业之间，合伙制是一种生态思维，它是去中心化的。
公司制的情况下。
老板给你多少股权，你干的不好就没有，这叫长期激励；干得好的给多少奖金，干得不好不给奖金，这是短期激励，这种思维下，组织与人还是雇佣和被雇佣的关系、激励和被激励的关系，这种关系就不是合伙人关系。
而合伙机制是一群人有共同的使命和价值观，有共同的事业追求，按照各自的对企业贡献的大小不同形成我们之间的合伙比例。
为什么有些合伙机制中团队占的比例高，公司占的比例低？因为团队贡献的比例高，公司贡献的比例低，所以团队的贡献会高于公司，这就与公司制下由股东分配利益的方式不同了。
第二，从产业生态圈的角度来看，合伙制也不等于资源整合。
现在很多企业在用合伙机制做产业链上下游的整合，或者是同行业间的整合。
虽然我们用了整合这个词，实际不简单是整合，而是赋能。
我是一个企业，我跟另外一个企业要合作，并不是要我把他整合到我的生态当中，因为没有人愿意被别人整合，而是考虑我能给你提供什么能力帮助你成长、帮助你放大你的价值，只有这个时候我们之间才能形成合伙关系。
把员工变成“合伙人”
把员工变成“合伙人”把员工从雇员变为合伙人，给权利、给责任、给前景，使员工变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作。
“阿里上市，杭州城有上千位百万、千万级富翁新鲜出炉了!”阿里巴巴上市后，有人无不艳羡地说道。
阿里巴巴实行的是员工持股计划，员工是公司的股东之一，其利益自然会随着公司利益的增加而“水涨船高”。
在新的商业环境和管理条件下，包括员工持股在内的多种形式的长效激励方式，正在替代传统管理中的“胡萝卜加大棒”方式，越来越受到企业的关注和重视。
这不仅局限于互联网企业，传统行业中的民营企业也有不少探索实践。
陕西某大型餐饮公司开展内部员工持股(虚拟股权)的长效激励计划，让员工当“老板”，破除“打工心态”，与公司共创事业、分享利益。
“大棒加胡萝卜”渐失效很长一段时间以来，管理手段、方式、工具几乎可以总结为“胡萝卜加大棒”——干得好，给胡萝卜，请再接再厉;干得不好，打一大棒，请吸取教训，别再犯错。
然而，在经济发展、教育普及、就业选择多种多样的当下，管理中的“大棒”和“胡萝卜”越来越失去作用。
员工忠诚度、敬业度、凝聚力、流失率成为当下许多企业持续面临的问题。
而相比国企和外企，民营企业在这方面可能要更严重一些。
很多企业老板包括管理者也总在抱怨现在的员工“打工心态”严重且普遍：做事马虎不认真、缺乏责任心、只想着自己的收益却不考虑公司的利益、频繁跳槽……事实上，当企业仅把员工当作雇员时，员工又何尝不是在“打工”呢?西方国家一些企业以及互联网企业在改变企业和员工的关系、破除员工“打工心态”方面可以说进行了根本性的变革。
比如，不把员工当成“雇员”，而视作“合伙人”或“合作伙伴”。
其区别在于，后者能够获得公司股权、期权或者工资以外和公司效益息息相关的额外激励，通俗点讲，他们也是老板或股东。
零售巨头沃尔玛规定，员工只要在公司工作满一年，每周工作超过20个小时，平均可以得到年薪5%的红利。
但红利是先记在账上，直到人离开公司时才能取，由于红利是以公司的股票支付，而股价飞涨，许多经理退休时都成了百万富翁，甚至许多普通员工也是如此。
员工变合伙人股权分配方案
员工变合伙人股权分配方案员工变合伙人股权分配方案1. 引言随着企业的发展壮大，为了更好地激励员工并提高企业的竞争力，将一部分员工转变为合伙人成为了一种常见的做法。
而合伙人股权分配方案的设计将直接关系到员工的积极性和团队的稳定性。
因此，本文将研究员工变合伙人股权分配方案，并提出一套详细的方案。
2. 股权分配原则2.1 公平原则股权分配方案应当满足公平原则，即根据员工的贡献和价值作出合理的分配。
公平原则可以体现在两个方面：一是根据员工的绩效表现进行差异化分配；二是考虑员工的工作年限和职位等级进行权益分配。
2.2 长期激励原则股权分配方案应当具备长期激励的特点，能够激励员工长期为企业发展奉献自己的时间和能力。
这可以通过股权的解锁周期和分配条件来实现。
在合伙人身份确认后，股权将按照一定比例分批解锁，以确保员工的持续贡献。
2.3 合理激励原则股权分配方案应当合理激励员工的积极性和创造力，让员工在企业中有更大的发言权和决策权。
在确定股权比例时，可以考虑根据员工的技能及能力、创新意识和贡献度等因素进行权衡，以更稳定和合理的方式激励员工。
3. 股权分配方案设计3.1 股权比例划分股权比例划分需要考虑员工的职位、绩效和贡献度等因素。
一种常见的方案是根据员工在公司的地位和职位等级划分不同的股权比例。
例如，高级管理人员和关键技术骨干可以享受更高比例的股权激励。
3.2 股权解锁机制股权解锁机制是确保员工长期激励的重要手段。
在员工变为合伙人后，股权将分批解锁。
解锁的比例和时间可根据员工的表现和绩效进行调整。
例如，合伙人的股权可以分为三年解锁：第一年解锁20%、第二年解锁30%、第三年解锁50%。
3.3 股权传承机制为了保证企业的持续发展，需要对合伙人的股权进行传承规划。
在设计股权分配方案时，应考虑到股权的继承和转让。
例如，合伙人退休或离职时，可以将股权转让给其他合伙人或绩效突出的员工。
4. 实施和执行4.1 内部宣传和培训在实施股权分配方案前，应向员工宣传和培训相关政策。
「管理法则」同仁法则，把员工当合伙人，员工把企业当家
「管理法则」同仁法则，把员工当合伙人，员工把企业当家含义：把员工当合伙人，大家目标一致，共同前行，才能无往不胜。
来源：美国一个家庭用品公司把销售人员称作“同仁”。
公司非基层职位有90％以上是公司人员填补的，公司400名部门负责人中，只有17人是从外面招聘的。
公司股票购置计划也力图使全体员工都成为真正的“同仁”。
所有的员工都可以在任何时候以低于公司股票价格的15%购买。
以此得到的报偿是，公司人才流失比零售业的平均水平低20％。
启示：一个企业中，什么最重要？人才最重要。
人才已经超越资本、技术等有形资产，成为企业最宝贵的财富。
企业要想赢得人才、用好人才、留住人才，企业的管理者就应该重视每一名员工，把他们当作事业的合伙人，平等地对待他们，让大家都有共同的使命感，朝着同一个方向努力前行。
二人同心，其利断金。
对管理者而言，你的员工只有与你有了共同的目标，他们才会与你同心同德，风雨同舟。
那么，员工怎样才会与你有共同目标呢？答案是：让员工感受到他们和你一样都是企业的主人，他们和你一起是合作干事业，而不仅仅是在为你打工。
一个卓越的管理者会从内心深处把员工当作合伙人，以真诚、尊重和平等的方式去支持每一位员工。
而这样的管理者也必然会受到每一位员工的拥戴，从而收获员工全力以赴的工作热情。
操作实务：把员工当作合伙人，应做好的三点1、让企业成为一个事业平台把企业打造成一个让每一个员工都能够充分实现自我价值的舞台，员工自然就成了“合伙人”。
因为这种自我价值的实现，即包括一个人自身能力的充分发挥，也包括他在经济收益和精神方面的满足。
这种满足感自然让员工更加认同企业，认同这个平台，那么也自然的会一心一意的为了实现企业的目标而努力工作。
2、让企业成为一个合伙团队众人拾柴火焰高。
企业的成功，不是一个人努力的结果，而是团队协作的结晶。
管理者要善于将企业中一个个成员打造成一个具有团队协作精神的团队，使得团队中的每个人都能感觉到自己是团队中重要的一员，在企业的运转中起着不可替代的作用。
小米公司管理策略-将员工变成合伙人
小米公司管理策略将员工变成合伙人!所有的企业管理人员都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富。
那么，如何才能将人才有效地聚集在一起并能够齐心为企业发展做奋斗，是企业成败的关键，合伙人制度对激励创业团队的有效性已经被小米等证实。
把员工当雇佣者，还是合伙人？这真是个做企业的根本问题。
对这个问题的回答，可以决定企业活多久、做多大。
如果你有心把员工当合伙人，还需要学习一些操作层面的技巧，把口号落实需要制度建设和有效的执行，小米在这个两个层面都有不少探索和实践。
1、团队第一，产品第二创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么办?雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10小时。
小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊。
后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。
过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。
2、创始人最重要的工作之一就是找人在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人!其中搭建硬件团队花了最多时间。
因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。
在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌(联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。
3、合伙人制：8个各挡一面的合伙人创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。
不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。
比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败!接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了!阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。
合伙人的进入与退出机制(阿里、小米、华为为例)老板必看
合伙人的进入与退出机制（阿里、小米、华为为例）老板必看▌一、股权架构员工+顾问 15% 投资人 15% 合伙人 70%合伙人制度的重要性：阿里巴巴：香港资本市场要求同股同权，因为合伙人制度受限，只能在美国上市。
相比之下，万通只是培养了一堆优秀的老板，万科则培养了一堆优秀的职业经理人。
“企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人。
职业经理人可以共创、共享，但不能共担。
”股权架构的搭建非常重要，企业早期就应打好基础。
▌二、职业经理人制与事业合伙人制以阿里巴巴为例：马云是公司的运营者+业务的建设者+文化的传承者+同时又是股东。
成为合伙人的标准是：“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
职业经理人制vs事业合伙人制，区别在于：钱为大 vs 人为大单干 vs 兵团作战分配制 vs 分享制用脚投票 vs背靠背，共进退▌三、什么是股权使用非股权激励的方式：项目分成：一项目一结虚拟股票：华为不算真正的全员持股。
有的员工为虚拟受限股，实际上没有投票权，不是真正的股权。
期权：预期可以实现但还未实现的股权。
限制性股权：分期兑现，与业绩挂钩，离职时有条件的收回。
真正的股权：必须同时具有钱和权——分红权与投票权。
▌四、找合伙人的标准：同事同学？什么样人适合做合伙人？借鉴小米的案例：团队是三个土鳖和五个海龟。
小米团队是按业务模式来搭的，主营业务为铁人三项。
合伙人的聚集需要以下因素：创业能力雷军和林斌、kk做软件出身，王川、周光平、刘德做硬件，阿黎做互联网服务。
创业心态1愿意拿低工资；2愿意进入初创的企业，早期参与创业；3愿意掏钱买股票。
直接反应这个人是否看好这个公司。
这几个合伙人是怎么来的呢？经过磨合的合伙人团队，磨合后发现合适。
最后的核心是两个人传过来的。
雷军与阿黎和王川是很多年朋友；雷军被阿里巴巴收购的公司林斌代表google与UCweb合作，谈得来；雷军早期想投资魅族，做天使投资，张罗人配5%股权最后把林斌挖到了自己那里。
把员工变成合伙人
把员工变成合伙人作者：周鸿祎来源：《商界评论》2015年第10期我做奇酷手机，从组建团队到产品开发，整个过程都是二次创业。
而团队中的每个人都是创业者，都担任着创始人的工作。
在这个过程中，我反复体会着创始人精神的重要性。
我对于创始人精神的理解是：员工要让自己跟企业荣辱与共，不做任何伤害企业利益的事，做好一切能给企业带来价值的事。
公司规模小的时候，即便是普通员工也会有责任心。
但当公司大了，为了降低风险需要引入一系列管理流程，这样一来就使企业里的人际交往变得十分复杂。
最后你会发现每个人都在做中间的一小块事情，没有人对全局负责，每个人都不作为，合起来企业就会生病。
因此我要把员工变成合伙人，来医治一个越来越大的公司。
未来，大公司或许不复存在，只存在大平台和事业合伙人的自由连接。
目前360正需要一个二次创业的阶段。
任正非说过，把指挥权交给离炮声最近的人。
就是说企业大了会形成官僚文化，高层管理者不知道一线发生了什么，根据流程层层上报，最后只能贻误战机。
而我现在要把公司庞大的集团军，变成很多特种小分队，他们可以灵活创新往前冲，公司在后面提供火力掩护和空中支持。
未来我会在公司充当两个角色：一是定战略方向，二是搭班子、带队伍。
我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售等方面的合伙人，重塑队伍。
我会把公司的很多业务拆分给他们管，未来这些业务可以独立上市，这些合伙人也可以拿到股权。
当我把一条臃肿的大船变成很多条快船，少则十几人多则一两百人，这个时候，围绕一个产品，每个合伙人才能感受到自己的责任。
我对合伙人有以下要求。
第一，他必须有谦虚的品格，具备创业的心态，这样才会热爱自己的工作，充分发挥主动性。
第二，他必须是最优秀、最会学习的人。
比如，在手机研发团队中，我需要极具创造力的人，如果这个人不够聪明、不善于学习，将很难完成工作。
第三，他要有开放合作心态。
要成功一定需要与人合作，合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿，必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力。
公司股权激励让员工成为企业的合伙人
公司股权激励让员工成为企业的合伙人股权激励计划作为一种常见的员工激励方式，已经被越来越多的企业所采用。
它通过将股权授予员工，让员工参与企业的经营决策和利益分享，从而将员工与企业的利益紧密联系在一起。
这种方式将员工视为企业的合伙人，激励其为企业的发展贡献更多的力量和智慧。
本文将就公司股权激励让员工成为企业的合伙人进行探讨。
一、股权激励的定义和概念公司股权激励是指公司向员工赠予或出售公司股票的一种制度安排，通过股票的持有，员工成为公司的股东，参与公司经营决策，分享公司经济成果。
股权激励的核心目的是激励员工，留住人才，提高员工的归属感和忠诚度。
二、股权激励的作用和优势股权激励对于企业而言，有以下几个作用和优势。
1. 提高员工忠诚度和激励积极性股权激励让员工成为企业的合伙人，使得员工能够直接分享企业的成果。
这将大大提高员工的忠诚度和积极性，使他们更加努力地为企业创造价值。
员工的努力和创新将直接影响到企业的发展和竞争力。
2. 增强企业的竞争力通过股权激励，员工将直接参与到企业的经营决策中，能够为企业提供更多有益的意见和建议。
这不仅能够改善企业的决策质量，更能够提升企业的创新能力和竞争力。
员工的参与将使得企业能够更好地适应市场变化和挑战。
3. 促进企业的稳定发展股权激励能够有效地留住人才，减少员工流失率。
员工持有公司股权后，将更加有动力和信心长期为企业服务。
这将提高企业的稳定性和持续发展能力，确保企业在市场中的地位和竞争力。
三、股权激励的实施方式和注意事项股权激励的实施方式有多种，企业可以根据自身情况选择合适的方式进行实施。
常见的股权激励方式包括股票期权、股票奖励、股份购买和股权分红等。
在实施股权激励时，企业需要注意以下几个方面。
1. 合理设定激励目标和条件企业应该制定清晰的激励目标和条件，确保激励与员工的业绩和贡献相匹配。
激励计划的目标应该有助于提高企业的业绩和竞争力，同时也要考虑到员工的个人发展需求。
2. 建立有效的激励机制和监督制度企业应该建立完善的激励机制和监督制度，确保激励计划的公平性和透明度。
小米事业合伙人制度
小米事业合伙人制度
小米事业合伙人制度是小米集团推出的一种激励机制，旨在吸引和激励公司中的优秀人才。
根据该制度，小米集团将通过授予事业合伙人身份，为其提供更多的权益和回报，以鼓励他们为公司的发展贡献更多的力量。
事业合伙人是小米集团中的一种特殊身份，他们可以享受到公司的分红、股权和其他特殊待遇。
通过授予事业合伙人身份，小米集团希望能够吸引到更多优秀的创业者和领导者加入到公司中，与公司共同成长和分享成果。
为了成为小米的事业合伙人，个人需要满足一定的条件，如在公司中拥有出色的绩效和能力，并且符合公司的核心价值观和发展战略。
一旦成为事业合伙人，个人将得到相应的激励机制和回报，包括资金、支持资源、决策权等，以促使其在公司中产生更大的影响力和创造更大的价值。
小米事业合伙人制度是小米集团为了激励和留住人才而推出的一项重要制度，通过为优秀的个人提供更多的权益和回报，吸引他们为公司的发展贡献更多的力量。
这种制度有助于激发员工的创造力和积极性，推动公司的持续发展和壮大。
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小米公司管理策略将员工变成合伙人!所有的企业管理人员都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富。
那么，如何才能将人才有效地聚集在一起并能够齐心为企业发展做奋斗，是企业成败的关键，合伙人制度对激励创业团队的有效性已经被小米等证实。
把员工当雇佣者，还是合伙人这真是个做企业的根本问题。
对这个问题的回答，可以决定企业活多久、做多大。
如果你有心把员工当合伙人，还需要学习一些操作层面的技巧，把口号落实需要制度建设和有效的执行，小米在这个两个层面都有不少探索和实践。
1、团队第一，产品第二创业成功最重要的因素是什么最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。
面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么办雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10 小时。
小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午 1 点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊。
后来聊到晚上 11 点多，他终于答应加盟小米。
过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。
2、创始人最重要的工作之一就是找人在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人!其中搭建硬件团队花了最多时间。
因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。
在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌 ( 联合创始人、总裁 ) 和我都觉得快崩溃了。
3、合伙人制： 8 个各挡一面的合伙人创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。
不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。
比如说阿里巴巴，马云带领团队 1995 年做中国黄页，失败 ! 接着 1997 年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了 ! 阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18 个联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。
大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。
注：真格基金创始人徐小平在近期的演讲中着重强调了合伙人的重要性，他表示“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。
”雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队，阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。
合伙人对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众对手。
4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶100 个员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。
我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。
你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶 10 个，是顶 100 个。
所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。
最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。
所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。
我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶 50 名。
我大约把四分之一的时间用于招募人才。
”据说乔布斯一生大约参与过 5000 多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“ A 级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。
5、寻找最合适的人：要有创业心态在小米创办四年后，我们市场估值100 亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。
但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。
主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。
最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。
员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI 考核什么的。
创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱首先，让员工成为粉丝。
其次“去 KPI 化”。
小米内部确实是没有 KPI 的。
但是没有 KPI，不意味着我们公司没有目标。
小米对于这个目标怎么分解呢我们是不把 KPI 压给员工，我们是合伙人在负责 KPI 的。
但我们定 KPI 来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖 4000 万台，不会去约定如果你完成 A 档、B 档、C档，我就给你一个什么样的奖励。
我们销售团队今年定了 4000 万，突然间干到了 5000 万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假我们不会干这样的事情。
在定 KPI 的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。
相比结果，小米更关注过程。
员工只要把过程做好，结果是自然的。
注：虽然没有 KPI ，但小米的员工一天工作接近 12 个小时，而且已经连续 4年了 ! 知乎上有人问如何看待小米 6*12 小时工作制，小米员工大李回复说“坚决反对加班⋯⋯但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活⋯⋯何来加班我每时每刻都在工作。
”6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”团队的激励，就是一个“爽”字。
让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。
比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。
其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。
无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。
雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。
我觉得让人爽的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。
雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。
他已经做了 20 年企业，早已功成名就，有名有钱。
在做小米之前，也是中国最着名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。
不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。
所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。
但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。
今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。
7、解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化小米内部讲忘掉 KPI，我们没有 KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。
比如我们 MIUI 的开发， MIUI 的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根据用户的意见来迭代。
甚至内部奖励，不是老板今天心情不错，然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。
这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。
有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。
对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。
所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。
特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。
我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。
8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。
每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用 ; 其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个 F 码(F 码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格 ) ，送给亲朋好友，让他们也使用起来 ; 最后，要和用户做朋友。
对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。
在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品” 。
小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。
小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。
9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制度重要。
我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。
2012 年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。
这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。
不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。
原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。
我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。
你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。
你专业，你自己懂就好了。
咱们能不能不要这么多KPI 数据我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作”10、人是环境的孩子：用环境塑造人我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。
当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米 T 恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。
一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。
这和制度无关，用制度规范出来的“服务” ，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。
小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。
小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。
漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件⋯⋯这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。
让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。
当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。