何尔锦 高教版 管理学 第一章 导论
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管理学第一章导论(1)
管理学第一章导论(1)
二、管理者的价值
n 管理者的价值：优秀管理者的技能是一种稀缺 商品；优秀的管理者能点石成金（在既定的条 件下做得更好、更有效。比别人出色就是价值 的表现）。
n 管理者的价值能否实现取决于其管理艺术的高 低。管理者艺术的核心在于权变，即用灵活、 恰当的方式有效地解决所面临的问题。
n 按形成机制分为:
n 正式组织 n 非正式组织
n 按照组织的运行机理分为：
n 机械式组织 n 有机式组织
管理学第一章导论(1)
特征1:管理是在一定的组织中进行的
n 按组织的性质、目标以及任务分为：
n 政治组织 n 经济组织 n 军事组织 n 学术组织 n 教育组织 n 宗教组织
管理学第一章导论(1)
管理学第一章导论(1)
引言
n 关于学习方法 n 精读讲义，博览群书 n 倾听授课，切磋交流 n 关注实践，独立思考
管理学第一章导论(1)
引言
n 参考资料: 1、周三多《管理学》复旦大学出版社 2、杨文士《管理学原理》中国人民大学出
版社
管理学第一章导论(1)
第一章 导论
第一节 管理的产生和发展 第二节 管理的性质、职能和对象 第三节 管理者 第四节 管理环境 第五节 管理学的研究对象
n 行政方法 n 以权力为依据的命令、指示、规定 n 特点：强制、辖地、速效
n 经济方法 n 以利益为依据的规则、措施、办法 n 特点：非强制、利益、交换
n 教育方法 n 以行为规律为依据的宣传、诱导 n 特点：互动、渐进、形式多样化
管理学第一章导论(1)
特征5:管理的手段、方法是多样化的
n 技术方法 n 以科学理论和技术手段为依据的措施、办 法 n 特点：客观、模型化、计算机辅助
二、管理者的价值
n 管理者的价值：优秀管理者的技能是一种稀缺 商品；优秀的管理者能点石成金（在既定的条 件下做得更好、更有效。比别人出色就是价值 的表现）。
n 管理者的价值能否实现取决于其管理艺术的高 低。管理者艺术的核心在于权变，即用灵活、 恰当的方式有效地解决所面临的问题。
n 按形成机制分为:
n 正式组织 n 非正式组织
n 按照组织的运行机理分为：
n 机械式组织 n 有机式组织
管理学第一章导论(1)
特征1:管理是在一定的组织中进行的
n 按组织的性质、目标以及任务分为：
n 政治组织 n 经济组织 n 军事组织 n 学术组织 n 教育组织 n 宗教组织
管理学第一章导论(1)
管理学第一章导论(1)
引言
n 关于学习方法 n 精读讲义，博览群书 n 倾听授课，切磋交流 n 关注实践，独立思考
管理学第一章导论(1)
引言
n 参考资料: 1、周三多《管理学》复旦大学出版社 2、杨文士《管理学原理》中国人民大学出
版社
管理学第一章导论(1)
第一章 导论
第一节 管理的产生和发展 第二节 管理的性质、职能和对象 第三节 管理者 第四节 管理环境 第五节 管理学的研究对象
n 行政方法 n 以权力为依据的命令、指示、规定 n 特点：强制、辖地、速效
n 经济方法 n 以利益为依据的规则、措施、办法 n 特点：非强制、利益、交换
n 教育方法 n 以行为规律为依据的宣传、诱导 n 特点：互动、渐进、形式多样化
管理学第一章导论(1)
特征5:管理的手段、方法是多样化的
n 技术方法 n 以科学理论和技术手段为依据的措施、办 法 n 特点：客观、模型化、计算机辅助
第一章管理学导论(2)精品PPT课件
管理的内容是协调
管理的实质是组织实现其目标的一种手段
管理的作用在于其有效性
“在人类的历史上，还很少有什么比管理的 出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和 更为激烈的影响”
--------Peter Druke
一、管理的定义
（一）管理的定义有很多种。 1、早期的管理学者玛丽·帕克·福莱特
（Mary Parker Follert）给管理下了一个 经典的定义，她把管理描述为“通过其他 人来完成工作的艺术”（Follert，1942）。
主动培养、探索适合自己的学习方法； 广泛阅读国内外经典书籍和热点文章，并深入思考、提出自
己的见解； 利用网络、实习、案例、调查等多种方式向社会、实践学习； 有所为、有所不为，结合自身兴趣、爱好、能力、特长、性
格，有所侧重，为未来深造或工作奠定良好基础
主要参考书目
《管理学—原理与方法》，周三多，复旦大学出版社 《管理学》，芮明杰，高等教育出版社 《管理学》，（美）斯蒂芬•罗宾斯， 中国人民大学出
2、斯蒂芬·P．罗宾斯和玛丽·库 尔塔（Robbins and Coultar，1996） 对管理下的定义是，“管理这一术 语指的是和其他人一起并且通过其 他人来切实有效完成活动的过程”。
3、帕梅拉·S．路易斯、斯蒂芬·H．古德曼和帕特丽 夏·M．范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）对管 理下的定义是，“管理被定义为切实有效支配和协调资源， 并努力达到组织目标的过程”。
4、彼得·德鲁克（也译杜拉克）
管理是社会的一具器官，因其具有功效而存在。他 认为管理并不是工商企业的独有的专利，属于每一 个社会机构。
5、徐国华等，1998
管理被定义为“通过计划、组织、控制、激励和领 导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好 地达成组织目标的过程”。
管理的实质是组织实现其目标的一种手段
管理的作用在于其有效性
“在人类的历史上，还很少有什么比管理的 出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和 更为激烈的影响”
--------Peter Druke
一、管理的定义
（一）管理的定义有很多种。 1、早期的管理学者玛丽·帕克·福莱特
（Mary Parker Follert）给管理下了一个 经典的定义，她把管理描述为“通过其他 人来完成工作的艺术”（Follert，1942）。
主动培养、探索适合自己的学习方法； 广泛阅读国内外经典书籍和热点文章，并深入思考、提出自
己的见解； 利用网络、实习、案例、调查等多种方式向社会、实践学习； 有所为、有所不为，结合自身兴趣、爱好、能力、特长、性
格，有所侧重，为未来深造或工作奠定良好基础
主要参考书目
《管理学—原理与方法》，周三多，复旦大学出版社 《管理学》，芮明杰，高等教育出版社 《管理学》，（美）斯蒂芬•罗宾斯， 中国人民大学出
2、斯蒂芬·P．罗宾斯和玛丽·库 尔塔（Robbins and Coultar，1996） 对管理下的定义是，“管理这一术 语指的是和其他人一起并且通过其 他人来切实有效完成活动的过程”。
3、帕梅拉·S．路易斯、斯蒂芬·H．古德曼和帕特丽 夏·M．范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）对管 理下的定义是，“管理被定义为切实有效支配和协调资源， 并努力达到组织目标的过程”。
4、彼得·德鲁克（也译杜拉克）
管理是社会的一具器官，因其具有功效而存在。他 认为管理并不是工商企业的独有的专利，属于每一 个社会机构。
5、徐国华等，1998
管理被定义为“通过计划、组织、控制、激励和领 导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好 地达成组织目标的过程”。
2.第一章：管理学导论
在人或动物群体中，本没有领导 者，但在遇到困难或共同面对问 题时，会出现一位或者多为领导 者，就算不是领导者，至少会是 影响到大家思想和行为。
管理 的社 会属 性
是一种只有在一定 生产关系和社会制 度中才能进行的社 会活动。
任何管理决策都离 不开环境、工具和 人，这就是必然的 社会属性。
第一节：管理的概念及管理学的研究对象
第一节：管理的概念及管理学的研究对象
管理学的含义：通过文化达到条理。 管理学是研究人类所有管理活动规律 的科学。
内容包括：管理的目标、管理的社会 道德与社会责任、管理的基本职能和 管理的基本方法。
二、管理的性质
（一） 管 理 的 二 重 性
管理 的自 然属 性
是一种不随个人意 识和社会意识的变 化而变化的客观存 在。
指导 领导 激励 沟通
创新
技术创新 组织创新
关于人性假设，古今中外学者均 从不同角度进行了论述。
P6－9 经济人； 社会人； 自我实现人； 复杂人。
四种基本的人性假设的内容及 基本的人性假设的管理：P7－9
（一）经济人：
1、人本性不喜欢工作；
2、胸无大志。必须被强迫
、控制、指挥才去工作；
3、个人目标与组织相悖；
4、非理性，不能自律，易
营销管理 生产运营管理 人力资源管理
财务管理 信息系统管理
计划 产品 定价 渠道 促销
计划 规划
组织 招聘
供应链 与物流
品控
工效 培训
外包 考核
计划 核算 预算 分析 控制 规划 设计 实施 运维 评价
管理学基本内容框架
决策与计划
决策方法 计划方法 战略计划
管理使命 管理学基础 管理基本职能
高教版《管理学》(第四版)重点知识整理.
决策与计划组织、领导、控制创新高等教育出版社《管理学》（第四版）重点知识整理作者：江苏师范大学韩中元**注：只含本书1-13章课程，其中不包含第四章和第九章第一章·管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
进一步解释：（1）载体：组织。
（2）本质：合理分配和协调各种资源的过程。
（3）对象：相关资源。
（4）职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。
二、管理的职能决策、计划、组织、领导、控制、创新。
1. 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2. 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3. 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
三、管理者的角色和技能（一）管理者的角色1. 人际角色：代表人、联络者、领导者。
2. 信息角色：监督人、传播者、发言人。
3. 决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。
（二）管理者的职能1. 技术职能2. 人际职能3. 概念职能第二节中外早期管理思想一、中国早期管理思想1. 孙膑提出运筹学和对策论的思想。
二、外国早期管理思想1. 亚当斯密：劳动分工观点和经济人观点。
2. 小瓦特：科学管理制度。
3. 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离。
4. 欧文：人事管理。
（因此欧文被称为“人事管理之父”）5. 巴贝奇对工作方法的研究和对报酬制度的研究。
第三节管理理论的形成与发展一、古典管理理论（一）科学管理理论1. 代表人物：泰罗、甘特。
2. 泰罗的科学管理理论：（1）工作定额。
（2）标准化。
（3）能力与工作相适应。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离。
二、行为管理理论（一）梅奥与霍桑试验1. 霍桑试验四个阶段（1）工作场所照明阶段（2）继电器装配室试验（3）大规模访谈（4）接线板工作室试验2. 梅奥的人际关系学说（1）工人是社会人，不是经济人。
（2）企业中存在着非正式组织。
管理学第一章管理与组织导论
精选ppt
授课的方法
*讲授 *案例教学 *共享探讨
精选ppt
第一章 管理与组织导论
精选ppt
本章主要的学习内容： 1、谁是管理者 2、什么是管理 3、管理者做什么 4、什么是组织
精选ppt
第一节 谁是管理者
一、 范例 管理者无定论 例1、艾琳·克劳斯（Irene Kraus）教士，66岁上了
精选ppt
二、学习管理的误区 1.关于常识管理。 2.关于经验管理。
精选ppt
管理学的兴起，可以说是 我们这个时代的关键事件， 远比任何头条新闻都重要得 多。
——《管理：使命、责任、实务》
精选ppt
20世纪，制造行业的体力劳动者的生 产率增长了50倍，这是管理做出的最重要 的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。
精选ppt
这个计划培训过的孩子后来很 多成了企业家，他们都说在这个 过程中受益匪浅。因为，在扮演 各种角色的过程中，他们必须按 照不同的进度和计划去有条不紊 地安排工作，高效率地完成目标 要求，训练了他们的管理和处理 问题的能力。
精选ppt
我们国家由具有留学背景的学 者组成了一个课题组。在调查中 发现： 1.许多家长在苦恼：“为什么孩 子没有进取心？” 2.不少老师在思考：“课程改革 之后，如何在更少的时间里取得 更好的教学效果？”
备考前一年，背着父母和学校，写 了一部20多万字的小说，将被人民 文学出版社出版。
面对人们的疑问，他自信地说： “高考之前我把学习进程都安排好了， 考上清华没问题，顺便还能抽出时间 做我喜欢做的事。”
精选ppt
为什么一个高三学生能把学习 和业余爱好安排得有条不紊？
他说这一切都得益于他的父 亲——一位管理学学者，以及管 理学对自己的启发和培养。
授课的方法
*讲授 *案例教学 *共享探讨
精选ppt
第一章 管理与组织导论
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本章主要的学习内容： 1、谁是管理者 2、什么是管理 3、管理者做什么 4、什么是组织
精选ppt
第一节 谁是管理者
一、 范例 管理者无定论 例1、艾琳·克劳斯（Irene Kraus）教士，66岁上了
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二、学习管理的误区 1.关于常识管理。 2.关于经验管理。
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管理学的兴起，可以说是 我们这个时代的关键事件， 远比任何头条新闻都重要得 多。
——《管理：使命、责任、实务》
精选ppt
20世纪，制造行业的体力劳动者的生 产率增长了50倍，这是管理做出的最重要 的贡献，实际上也是真正独一无二的贡献。
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这个计划培训过的孩子后来很 多成了企业家，他们都说在这个 过程中受益匪浅。因为，在扮演 各种角色的过程中，他们必须按 照不同的进度和计划去有条不紊 地安排工作，高效率地完成目标 要求，训练了他们的管理和处理 问题的能力。
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我们国家由具有留学背景的学 者组成了一个课题组。在调查中 发现： 1.许多家长在苦恼：“为什么孩 子没有进取心？” 2.不少老师在思考：“课程改革 之后，如何在更少的时间里取得 更好的教学效果？”
备考前一年，背着父母和学校，写 了一部20多万字的小说，将被人民 文学出版社出版。
面对人们的疑问，他自信地说： “高考之前我把学习进程都安排好了， 考上清华没问题，顺便还能抽出时间 做我喜欢做的事。”
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为什么一个高三学生能把学习 和业余爱好安排得有条不紊？
他说这一切都得益于他的父 亲——一位管理学学者，以及管 理学对自己的启发和培养。
管理学课件 第1章 管理与组织导论
下一步究竟如何发展，小张陷入了深深的思考之中。
1.1管理为什么重要？
管理的重要性首先在于其普遍性。
管理活动普遍存在于人们社会生活的各个领域当中， 不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管 理国家，或管理组织，或管理家庭，或管理自身。
管理的重要性还体现在其价值性。
从财富要素学说的变迁中得到反映。
财富两要素： 土地、劳动
财富三要素： 土地、劳动、资本
生产四要素： 土地、劳动、资本、组织
1.2 管理是什么以及有效管理的标准
1.2.1 管理是什么？
⑴以赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)为代表提出的“管理 就是决策”学说。他们认为：决策贯穿于管理的全过程和所 有的方面；组织是由一些决策者构成的系统；决策正确与否 直接关系到组织工作的成败。因此，“管理就是决策”。
⑷路易斯·布恩(Louis Boone)和戴维·克茨 (David and Kurtz)认为：“管理就是使用人力及其他资源去实现目标”。
⑸法国著名管理学家法约尔(Fayol)则把管理定义为：“管理， 就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。
⑹斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯（Stephen P·Robbins）认为“管理指 的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效 果地完成工作”。
⑵孔茨(Koontz)对管理的定义是：“管理就是设计和保持一 种良好环境，使人们在群体里高效率地完成既定目标”或者 “管理就是通过别人来使事情做成的一种职能”。
⑶小詹姆斯·Ｈ·唐纳利(James H Donnelly)认为“管理就是 由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活 动所不能收到的效果而进行的活动”。
图1.1 管理:效果和效率的结合
⑴效果（effectiveness）
1.1管理为什么重要？
管理的重要性首先在于其普遍性。
管理活动普遍存在于人们社会生活的各个领域当中， 不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管 理国家，或管理组织，或管理家庭，或管理自身。
管理的重要性还体现在其价值性。
从财富要素学说的变迁中得到反映。
财富两要素： 土地、劳动
财富三要素： 土地、劳动、资本
生产四要素： 土地、劳动、资本、组织
1.2 管理是什么以及有效管理的标准
1.2.1 管理是什么？
⑴以赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)为代表提出的“管理 就是决策”学说。他们认为：决策贯穿于管理的全过程和所 有的方面；组织是由一些决策者构成的系统；决策正确与否 直接关系到组织工作的成败。因此，“管理就是决策”。
⑷路易斯·布恩(Louis Boone)和戴维·克茨 (David and Kurtz)认为：“管理就是使用人力及其他资源去实现目标”。
⑸法国著名管理学家法约尔(Fayol)则把管理定义为：“管理， 就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。
⑹斯蒂芬·Ｐ·罗宾斯（Stephen P·Robbins）认为“管理指 的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效 果地完成工作”。
⑵孔茨(Koontz)对管理的定义是：“管理就是设计和保持一 种良好环境，使人们在群体里高效率地完成既定目标”或者 “管理就是通过别人来使事情做成的一种职能”。
⑶小詹姆斯·Ｈ·唐纳利(James H Donnelly)认为“管理就是 由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活 动所不能收到的效果而进行的活动”。
图1.1 管理:效果和效率的结合
⑴效果（effectiveness）
管理学教程第一章导论
• 管理是艺术是因为管理需要创造性,不能 机械照搬
管理是科学与艺术的结合
• 0.9 vs 0.1 • 0.7 vs 0.3 • 0.5 vs 0.5 • 0.3 vs 0.7 • 0.1 vs 0.9
管理是科学与艺术的结合
• 管理层次:上级与下级 • 工作内容: 计划员与推销员 • 工作对象:人与物 • 不确定因素
正确认识管理的重要性
• 管理只是一门艺术
– 学习管理没有用 – 管理在中国的命运
• 管理只用一门科学
– 教条主义 – 数学游戏
学习管理的重要性
• 美国为什么领先? • MBA年薪比博士高 • 破产企业90%是由于管理不善 • 国有企业80%是管理问题
学习管理的作用
• 观念的转变 • 学会思考 • 开阔思维 • 掌握一些基本方法 • 以后怎样学好管理的其他课程 • 使自己生活的更幸福
– 有年纪的人可做官
泰勒的定义
• 管理是一门怎样建立目标,然后用最好的 方法经过他人的努力来达到的艺术. (Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way)
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。11/15/
2020 4:50:33 AM04:50:332020/11/15
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。11/15/
谢 谢 大 家 2020 4:50 AM11/15/2020 4:50 AM20.11.1520.11.15
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。15-Nov-2015 November 202020.11.15
管理是科学与艺术的结合
• 0.9 vs 0.1 • 0.7 vs 0.3 • 0.5 vs 0.5 • 0.3 vs 0.7 • 0.1 vs 0.9
管理是科学与艺术的结合
• 管理层次:上级与下级 • 工作内容: 计划员与推销员 • 工作对象:人与物 • 不确定因素
正确认识管理的重要性
• 管理只是一门艺术
– 学习管理没有用 – 管理在中国的命运
• 管理只用一门科学
– 教条主义 – 数学游戏
学习管理的重要性
• 美国为什么领先? • MBA年薪比博士高 • 破产企业90%是由于管理不善 • 国有企业80%是管理问题
学习管理的作用
• 观念的转变 • 学会思考 • 开阔思维 • 掌握一些基本方法 • 以后怎样学好管理的其他课程 • 使自己生活的更幸福
– 有年纪的人可做官
泰勒的定义
• 管理是一门怎样建立目标,然后用最好的 方法经过他人的努力来达到的艺术. (Management is the art of knowing what you want to do and then seeing that it is done in the best and cheapest way)
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。11/15/
2020 4:50:33 AM04:50:332020/11/15
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。11/15/
谢 谢 大 家 2020 4:50 AM11/15/2020 4:50 AM20.11.1520.11.15
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。15-Nov-2015 November 202020.11.15
《管理学》第一讲 管理学导论
1、说文解字话管理 2、百家之言谈管理 3、一家之言释管理
说文解字话管理
中文说文解字
管：泛指笛、箫、号等管状乐器，也乏指中空的圆筒。 原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。 使之闭塞为堵；使之通行为疏。
理：本义为顺玉之纹而剖析；物质本身的纹路、层次， 客观事物本身的次序；也有“事物的规律，是非得失的 标准”等含义。
《管理学》的课程地位
经济管理类专业的专业基础课
管理学基本规律、基本原理的概括、抽象、提炼 和综合，各门具体管理学（如工业企业管理、商 业企业管理、国民经济管理、工商行政管理、生 产管理等）的共同基础。
介绍企业或一般社会、经济组织管理的基本概念、 基本原理和基本方法。
《管理学》的课程内容
课时 基础理论 基本框架 核心内容 现状与未来（略）
管理者需从事一定的活动以有效率和有效果地协调他人 的工作。这就是活动或职能。
管理职能的演化
管理职能分类
管理职能之间的关系
管理职能的演化
20世纪早期，一名叫亨利·法约尔（Henri Fayol） 的法国工业家在《工业管理与一般管理》中提出 管理五大职能：计划、组织、指挥（即领导）、 协调和控制。
劳动分工
人和环境之间的协调
管理的作 用在于通 过科学的 方法来提 高资源的 利用率， 从而达到 一有限的 资源实现 尽可能多 的欲望的 目的。
1、管理者
谁在管理
2、什么是管理者
3、如何做管理者
管理者
如何识别管理者
管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么和怎 么去做。（罗宾斯）
基层管理者：是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所 从事的工作，即生产产品和提供服务。（主管、区域经理、部 门经理或工长）
说文解字话管理
中文说文解字
管：泛指笛、箫、号等管状乐器，也乏指中空的圆筒。 原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。 使之闭塞为堵；使之通行为疏。
理：本义为顺玉之纹而剖析；物质本身的纹路、层次， 客观事物本身的次序；也有“事物的规律，是非得失的 标准”等含义。
《管理学》的课程地位
经济管理类专业的专业基础课
管理学基本规律、基本原理的概括、抽象、提炼 和综合，各门具体管理学（如工业企业管理、商 业企业管理、国民经济管理、工商行政管理、生 产管理等）的共同基础。
介绍企业或一般社会、经济组织管理的基本概念、 基本原理和基本方法。
《管理学》的课程内容
课时 基础理论 基本框架 核心内容 现状与未来（略）
管理者需从事一定的活动以有效率和有效果地协调他人 的工作。这就是活动或职能。
管理职能的演化
管理职能分类
管理职能之间的关系
管理职能的演化
20世纪早期，一名叫亨利·法约尔（Henri Fayol） 的法国工业家在《工业管理与一般管理》中提出 管理五大职能：计划、组织、指挥（即领导）、 协调和控制。
劳动分工
人和环境之间的协调
管理的作 用在于通 过科学的 方法来提 高资源的 利用率， 从而达到 一有限的 资源实现 尽可能多 的欲望的 目的。
1、管理者
谁在管理
2、什么是管理者
3、如何做管理者
管理者
如何识别管理者
管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么和怎 么去做。（罗宾斯）
基层管理者：是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所 从事的工作，即生产产品和提供服务。（主管、区域经理、部 门经理或工长）
管理学第1章 管理与组织导论-27页PPT资料
− 1.传统管理：决策、计划和控制； − 2.沟通：交流例行信息和处理文书工作； − 3.人力资源管理：激励、惩戒、调解冲
突、人员配备和培训；
− 4.网络联系：社交活动、政治活动与外 交交往。
• 成功的管理者：指在组织中晋升速度快
• 有效的管理者：用工作数量和质量、下级对 其满意和承诺的程度为标志
生产销售计划，招聘培训员工）
• 4、经营企业——法约尔（1841～1925）把企业 经营活动 分成六类: − 技术活动——设计、制造、加工 − 商业活动——采购、销售、交换等 − 财务活动——资金的取得与控制 − 会计活动——成本核算、货物盘点与统计等 − 安全活动——设备维护、商品和人员的保护 − 管理活动——计划、组织、指挥、协调和控制
参考书目
1.《管理学——原理与方法》 周三多 复旦大学 出版社
2.《管理学》 斯蒂芬 P 罗宾斯 中国人民大学 出版社
3.《管理学》 哈罗德孔茨， 海因茨韦里克 经 济科学出版社
4.《管理学原理》 杨文士，张雁 中国人民大学 出版社
5.《营销管理——分析、计划与控制》 菲利普 科特勒 上海人民出版社……
• 卢森斯的结论：
− 对晋升是基于绩效的传统假设提出了 挑战，它生动地说明了，社交和施展 政治技巧对于在组织中获得更快的提 升起着重要的作用。
• 四、变化的趋势 – 管理者工作中顾客的重要性：
– 今天发达国家的大多数雇员从事服务工作。 （制造业逐步转移至发展中国家，因为那 里的入获得尽可能多 的产品
“正确地做事” 关注方式 效果 - 所从事的工作 和活动有助于组织 达到其目标
“做正确的事” 关注结果
• 案例：在人们小型轿车的需求飞涨的时候却大 量生产大型轿车，即使其生产效率达到了最大 值，那也是无效果的。通用汽车公司的经理们 为这个教训付出了高昂的代价。在20世纪70年 代，人们对节油的小型轿车的需求不断增加， 而通用汽车公司却无视来自日本和德国的竞争， 坚持认为这种需求趋势是不正常的，而且认为 对美国产品忠心耿耿的美国人不会持续购买外 国轿车。于是他们继续生产高能耗的大型轿车， 就这样，他们在与新对手的竞争中丧失了大量 地盘。
突、人员配备和培训；
− 4.网络联系：社交活动、政治活动与外 交交往。
• 成功的管理者：指在组织中晋升速度快
• 有效的管理者：用工作数量和质量、下级对 其满意和承诺的程度为标志
生产销售计划，招聘培训员工）
• 4、经营企业——法约尔（1841～1925）把企业 经营活动 分成六类: − 技术活动——设计、制造、加工 − 商业活动——采购、销售、交换等 − 财务活动——资金的取得与控制 − 会计活动——成本核算、货物盘点与统计等 − 安全活动——设备维护、商品和人员的保护 − 管理活动——计划、组织、指挥、协调和控制
参考书目
1.《管理学——原理与方法》 周三多 复旦大学 出版社
2.《管理学》 斯蒂芬 P 罗宾斯 中国人民大学 出版社
3.《管理学》 哈罗德孔茨， 海因茨韦里克 经 济科学出版社
4.《管理学原理》 杨文士，张雁 中国人民大学 出版社
5.《营销管理——分析、计划与控制》 菲利普 科特勒 上海人民出版社……
• 卢森斯的结论：
− 对晋升是基于绩效的传统假设提出了 挑战，它生动地说明了，社交和施展 政治技巧对于在组织中获得更快的提 升起着重要的作用。
• 四、变化的趋势 – 管理者工作中顾客的重要性：
– 今天发达国家的大多数雇员从事服务工作。 （制造业逐步转移至发展中国家，因为那 里的入获得尽可能多 的产品
“正确地做事” 关注方式 效果 - 所从事的工作 和活动有助于组织 达到其目标
“做正确的事” 关注结果
• 案例：在人们小型轿车的需求飞涨的时候却大 量生产大型轿车，即使其生产效率达到了最大 值，那也是无效果的。通用汽车公司的经理们 为这个教训付出了高昂的代价。在20世纪70年 代，人们对节油的小型轿车的需求不断增加， 而通用汽车公司却无视来自日本和德国的竞争， 坚持认为这种需求趋势是不正常的，而且认为 对美国产品忠心耿耿的美国人不会持续购买外 国轿车。于是他们继续生产高能耗的大型轿车， 就这样，他们在与新对手的竞争中丧失了大量 地盘。
管理学第1章 导论
主义为指导是学习管理学的基本前提 2、一切从实际出发，充分认识我国的国情是 学 习管理学的出发点 3、分析和借鉴国外的有关管理理论是学习管 理学的重要条件 4、掌握相关学科的基本知识是系统学习管理 学的保证
32
1.3.2学习现代管理学的具体方法
1、比较研究法 通过对不同管理理论或管理方法的比较总结出其特点的方法 2、定量分析法 运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系的 方法 3、历史研究法 对前人的管理实践，管理思想和管理理论予以概括和总结的方法 4、案例研究法 通过对现实中发生的典型管理实例进行整理并展开系统分析的方 法 5、理论联系实际的方法 把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去的方法
10
（一）史前人类管理的5个特点
1、习惯化的管理方式 原始社会的公共事务管理主要依据传统习俗来实现 2、原始民主的管理制度 由氏族首长和氏族成员会议决定问题 3、简单的管理机构 由部落联盟和部落议事会来管理 4、人格化的管理权力 酋长是部落中权力和权威的象征 5、单一的公共事务管理 管理的具体内容大多是与谋取生活资料的生产活动直 接相关
33
27
1.2.3现代管理学及其特征
现代管理学的定义 现代管理学是在总结管理发展历史经验 和借鉴传统管理理论的基础上，综合运 用现代社会科学，自然科学和技术科学 所提供的理论和方法，研究现代条件下 进行的各种管理活动的基本规律和一般 方法的学问。与传统管理学相比，现代 管理学具有新的特点。
28
5
1.1.1管理的概念
管理是一种与人类文明共存的社会现象。 通过管理，人们的生产，生活和其他活 动有目的，有秩序地进行。
第01章 管理学导论
第一章
户
管理学导论
晓 坤
第一节 管理的定义与特征
一、管理的定义
管理两字的由来 不得不说的两个人 学者们对管理的定义 我们的定义
管理的由来
管:竹+官=文官, 通过文化制度来统治 管:管制，权 理:梳理，经 管理:通过文化制度来达到条理化，管理是把 复杂的事情简单化的艺术，从杂乱无序中理 出头绪交由下属管控,从而达成企业目标的一 种手段。简而言之，管理就是透过别人的努 力达成自己的目标。 Management: Man+age+ment
二、组织：界定部门职责，建立分工合作关
系，管理者根据计划对组织活动中各种要 素和人们的相互关系进行合理的安排，包 括设计组织结构、建立管理体制、分配权 力和资源、配备人员，建立有效的信息沟 通网络，监督组织运行等。
把合适的人、在适当的时候、放在合适的 岗位上。 人尽其才，才尽其用。
企业组织结构
星巴克的企业组织架构大 的方向分职能部门和营运 部门，从内部组织分为大 中华区CEO- 副总裁（各 职能部门的如：财务副总 裁，市场副总裁，HR副 总裁等）- 营运副总裁 -下 属有各区域的营运总监-支 持中心-分区经理管理-门 店经理-分店副理-值班主 管-咖啡吧员。
中心 分区经理 运营 部门 门店经理 分店经理
问题：如果有人告诉你，在某一个荒无人烟、尚未 被开发的小岛上有一座金矿，身处彼岸的你要如 何掘到第一桶金？
古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。 提出者：美国管理学家古特雷。 点评：上一个目标是下一个目标的基础，下 一个目标是上一个目标的延续。
管理的有效性
户
管理学导论
晓 坤
第一节 管理的定义与特征
一、管理的定义
管理两字的由来 不得不说的两个人 学者们对管理的定义 我们的定义
管理的由来
管:竹+官=文官, 通过文化制度来统治 管:管制，权 理:梳理，经 管理:通过文化制度来达到条理化，管理是把 复杂的事情简单化的艺术，从杂乱无序中理 出头绪交由下属管控,从而达成企业目标的一 种手段。简而言之，管理就是透过别人的努 力达成自己的目标。 Management: Man+age+ment
二、组织：界定部门职责，建立分工合作关
系，管理者根据计划对组织活动中各种要 素和人们的相互关系进行合理的安排，包 括设计组织结构、建立管理体制、分配权 力和资源、配备人员，建立有效的信息沟 通网络，监督组织运行等。
把合适的人、在适当的时候、放在合适的 岗位上。 人尽其才，才尽其用。
企业组织结构
星巴克的企业组织架构大 的方向分职能部门和营运 部门，从内部组织分为大 中华区CEO- 副总裁（各 职能部门的如：财务副总 裁，市场副总裁，HR副 总裁等）- 营运副总裁 -下 属有各区域的营运总监-支 持中心-分区经理管理-门 店经理-分店副理-值班主 管-咖啡吧员。
中心 分区经理 运营 部门 门店经理 分店经理
问题：如果有人告诉你，在某一个荒无人烟、尚未 被开发的小岛上有一座金矿，身处彼岸的你要如 何掘到第一桶金？
古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。 提出者：美国管理学家古特雷。 点评：上一个目标是下一个目标的基础，下 一个目标是上一个目标的延续。
管理的有效性
01第一章导论
经济方法
用物质利益来管理
教育方法
提高思想素质、知识水平
技术方法
通过技术手段提高管理效率
案例：海尔的13条管理条款
点击 查看
41
案例学习 海尔的13条管理条款
管理学原理 第一章 导论
在海尔企业文化中心，有一张已经变黄了的稿纸，上面写着13个条款，据说， 这是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着 “不许在车间大小便”。几乎所有参观的人，对这一条无不表露出惊讶、疑惑甚至 迷惑的神色：堂堂海尔，为什么制度的起点竟然是这样的？
管理学原理 第一章 导论
在一个管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行 有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家， 都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量 为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分 注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月 的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工 生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企 业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
请问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？
22
（一）管理者
1、管理者的层次分类
管理学原理 第一章 导论
高层
对整个组织的管理负有全面责任
中层
落实高层布置的任务、指挥基层开展工作
基层
直接指挥和监督现场作业人员
不同层次的管理者执行各项管理职能所占用的时间也不一样 点击 查看
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管理学原理 第一章 导论
第1章 管理导论
• 资料来源：[美]里基· W.格里芬．管理学．第9版．北京：中国市场出版社，2008：24～25
讨论题：
• 1．从本案例中举出纳德利进行计划、 组织、领导和控制的例子。 • 2．纳德利扮演了哪些管理角色？他运 用了哪些管理技能？ • 3．在你看来，纳德利更重视管理的科 学性还是艺术性？他的方法是否存在一些 问题？
• （二）影响管理道德的因素 • 1．道德的发展阶段
• 根据西方道德理论的研究，道德发展存在 三个层次，每一个层次又分为两个阶段。 在每一个层次上，个人道德判断变得越来 越不依赖外界的影响.
• 纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主 权过大所导致的种种问题。家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业 中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰 ”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。 • 斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者 之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要 的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构 成战略了。如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员 工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司 的活力在于它们直指事物的核心。”这本书还特别列出家得宝的例子来 说明什么是硬球公司。 • 纳德利的原则很简单。首先，在职能部门实行集权以提高控制和协 作水平，如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。其次，减 轻扩张所带来的资金压力。再次，仔细计量所有的投入和产出，而不是 依赖直觉作出决策，而在此之前，公司的创始人正是这样做的。最后， 坚决让不合格的经理下岗。自2001年任职以来，纳德利已经替换了98% 的高级经理。 •
第三节 管理者与管理系统
讨论题：
• 1．从本案例中举出纳德利进行计划、 组织、领导和控制的例子。 • 2．纳德利扮演了哪些管理角色？他运 用了哪些管理技能？ • 3．在你看来，纳德利更重视管理的科 学性还是艺术性？他的方法是否存在一些 问题？
• （二）影响管理道德的因素 • 1．道德的发展阶段
• 根据西方道德理论的研究，道德发展存在 三个层次，每一个层次又分为两个阶段。 在每一个层次上，个人道德判断变得越来 越不依赖外界的影响.
• 纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主 权过大所导致的种种问题。家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业 中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰 ”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。 • 斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者 之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要 的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构 成战略了。如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员 工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司 的活力在于它们直指事物的核心。”这本书还特别列出家得宝的例子来 说明什么是硬球公司。 • 纳德利的原则很简单。首先，在职能部门实行集权以提高控制和协 作水平，如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。其次，减 轻扩张所带来的资金压力。再次，仔细计量所有的投入和产出，而不是 依赖直觉作出决策，而在此之前，公司的创始人正是这样做的。最后， 坚决让不合格的经理下岗。自2001年任职以来，纳德利已经替换了98% 的高级经理。 •
第三节 管理者与管理系统
管理学—原理、方法、实训
二、西方早期的管理思想
1. 亚当· 斯密的劳动价值论
●劳动分工
△提高劳动熟练程度，提高劳动效率。 △可以减少由于变换工作而损失的时间。 △可以使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备
●经济现象是基于具有利己主义目的人们活动所产生的。
二、西方早期的管理思想
2. 罗伯特· 欧文的人事管理
●首先提出了人的因素在工业生产中的重要作用。 ●由于欧文关于管理中人的因素的思考和实践，有人 称之为‚人事管理之父‛
三、管理者的角色
明茨伯格界定的管理者角色及类型： ● 人际关系型角色 ●信息性角色 ●决策型角色
四、管理者的技能
高层管理人员 中层管理人员
概念性技能
人际关系技能
基层管理人员
技术性技能
第三节 管理学的特点与研究方法
一、管理学的特点
1
2 3
管理学是一门综合性学科
管理学是一门实践性很强的学科 管理学是科学性和艺术性的统一
2. 提出了管理的14项基本原则
● 劳动分工 ●权力与责任 ●纪律 ●统一指挥 ●统一领导 ●个人利益服从集体利益 ●合理的报酬 ●适当的集权和分权 ●跳板原则
2. 提出了管理的14项基本原则
●秩序
●公平 ●人员的稳定 ●首创精神 ●团结
(三) 对一般管理理论的评价
法约尔首次概括和阐述了一般管理理论，他对于管理职能的划分 以及管理原则的描述对后来的管理理论研究具有非常深远的影响。
一个组织中，谁是负有管理责任的人，最首要的标志并不是谁有 权命令别人，管理人员的责任在于有贡献、职能，而不是权力， 这就是管理者的明确标志。
●从广义上讲，管理者应泛指所有执行管理职能，并对组织目标做
出实质性贡献的人。
管理学基础(高教出版社)第一章PPT课件
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
8
初露锋芒 管理情景： “什么是管理？”
赵智勇是公司技术部的干事。在这个岗位上已经工作七 年了。他独挡一面，对自己所负责的业务驾轻就熟。最近， 他被提拔到公司所属的售后服务部做主任。他每天不但要处 理大量业务工作，而且要管理自己的部下，还要同大量的顾 客打交道。他整天忙的不亦乐乎，而且，不知道在总体上怎 样把握。他在问自己：“什么是管理？都包括哪些方面？” 他急切地想弄清管理的本质与构成。
第一章
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
1
整体概况
概况一
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01
概况二
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02
概况三
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03
—高志升的思考
高志生是某单位一个基层部门 的经理。他当然知道其本职工作就 是管理。可是他常问自己：“到底 什么是管理？管理要管些什么？怎 样才能管好？……”在实践中他感 觉到，基层管理者总要有这样一些 管理实务：
17
思考与质疑
你认为本书关于管理的定 义有何不足？请用你的
语言给管理下定义。
18
二、管理属性
——管理的二重性
管理二重性原理：管理既有自然属性，又 有社会属性。 自然属性：同生产力相联系的管理的普遍 性，是由生产力决定的。 社会属性：同生产关系相联系的管理的特 殊性，是由生产关系决定的。
19
管理属性
返回
46
技能训练
训练项目1.2.1 案例分析：升任公司总裁后的思考[1]
【实训目标】 1.增强对不同管理层素质与技能要求的感性认识； 2.加强自身素质与技能的训练与培养。 【实训内容与方法】 1.阅读如下案例，并分析下列问题：⑴郭宁担任助理监督、
8
初露锋芒 管理情景： “什么是管理？”
赵智勇是公司技术部的干事。在这个岗位上已经工作七 年了。他独挡一面，对自己所负责的业务驾轻就熟。最近， 他被提拔到公司所属的售后服务部做主任。他每天不但要处 理大量业务工作，而且要管理自己的部下，还要同大量的顾 客打交道。他整天忙的不亦乐乎，而且，不知道在总体上怎 样把握。他在问自己：“什么是管理？都包括哪些方面？” 他急切地想弄清管理的本质与构成。
第一章
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
1
整体概况
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概况三
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03
—高志升的思考
高志生是某单位一个基层部门 的经理。他当然知道其本职工作就 是管理。可是他常问自己：“到底 什么是管理？管理要管些什么？怎 样才能管好？……”在实践中他感 觉到，基层管理者总要有这样一些 管理实务：
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思考与质疑
你认为本书关于管理的定 义有何不足？请用你的
语言给管理下定义。
18
二、管理属性
——管理的二重性
管理二重性原理：管理既有自然属性，又 有社会属性。 自然属性：同生产力相联系的管理的普遍 性，是由生产力决定的。 社会属性：同生产关系相联系的管理的特 殊性，是由生产关系决定的。
19
管理属性
返回
46
技能训练
训练项目1.2.1 案例分析：升任公司总裁后的思考[1]
【实训目标】 1.增强对不同管理层素质与技能要求的感性认识； 2.加强自身素质与技能的训练与培养。 【实训内容与方法】 1.阅读如下案例，并分析下列问题：⑴郭宁担任助理监督、
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长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定 领导人的直接下级只有 5～6 个人。我现在多了 一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人我可以直接布置工作，其他的人由 “等级”中的上级负责。
【学生思考】 1、根据案例，你能对管理系统的构成进行概括吗？ 2、谈谈你对管理职能的理解。
【学生思考】： 1、在这家造纸厂里，张玲、王军、李刚分别扮演 了什么管理角色？ 2、依据他们的角色，你觉得他们应该相应具备哪 些技能?
【理论学习】 一、管理主体——管理者 1、管理主体的概念 管理主体即管理者，是对全部或部分从事管 理活动的人的总称，是一个组织的核心人物。 传统观点认为，管理者是运用职权、权力， 指挥和统驭他人的人，它强调的是组织中正式的 职位和职权。例如，企业的厂长、公司的经理、 部队的军官等。 而现代的观点认为，管理者是掌握特定组织 资源，并通过资源的纵向和横向整合完成特定组 织任务，实现组织目标的管理主体。
(二)管理客体的属性 1．管理客体的客观性 首先，管理客体具有客观性，它是不依赖于管理主体的 意志而独立存在的。 其次，财和物是管理客体中的物质的因素，其客观性是 不言而喻的。 最后，作为管理客体的人，也是客观的。 2．管理客体的可控性 管理客体的可控性，取决于它本身的客观规律性。 管理客体的可控性，还取决于管理者的主体能力。 3．管理客体的系统性 管理客体从来都不是某一孤立的事物（它本身也是一个 系统），而是由多种成分构成的复合体，是由人和物以及 直接环境这些基本因素组成的一个处于变化中的人工开放 系统。
（二）管理者的技能 管理者要想很好地履行管理职责，实现管理 目标，除了具备良好的基本素质外,还必须掌握一 定的管理技能。 美国管理学家罗伯特·卡茨提出所有的管理 者都必须具备三个方面的技能，即技术技能、人 际技能和概念技能，其比例关系为：
高层管理者 概 念 技 能
中层管理者
人 际 技 能
基层管理者
பைடு நூலகம்
国内学者定义： 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心 的协调活动。 ——周三多 组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导 与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己 一起实现既定目标的活动过程。 ——杨文士和张雁
综上所述： 管理就是在特定的环境和条件下，管理者通过行使 计划、组织、领导、控制、创新等一系列职能，对组织 所拥有的资源进行合理而有效地利用，从而实现组织既 定目标的动态创造性活动。
【案例导入】 王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革 工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张 建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆 婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有 效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找 厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个 副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作 用的。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下 级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长 之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打 报告，把计划、预算 决算弄好后，经批准就按此 执行。规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用 汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂
2、管理系统的构成 从系统论的观点出发，管理就是一个完整的系统。管 理系统中的任何一项管理活动都要具备五个基本要素，即 管理目标、管理主体、管理客体、管理媒介和管理环境。
管理者 （管理主体）
运用一定的手段 与方法作用于 （管理职能）
管理对象为 客体的要素 系统
人员 原料 机器设备 资金 技术等
【理论学习】 一、管理的概念
国外学者定义： 管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最 好的方法去干”。 ——泰罗 管理是所有人类组织都有的一种活动，这种活动由五项 要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ——法约尔 管理就是决策，决策贯穿于管理的全部过程。 ——西蒙 现代著名管理学家教授认为，管理是设计和维持一种环 境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。 ——孔茨
为深刻理解这一定义，应该注意以下几点： (1)管理的目的是实现组织的目标。 (2)管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。然而随着 时代的变迁，创新也成为组织中一种越来越重要的职能。 (3)管理的对象是组织所拥有的资源。组织资源包括人、财、 物、信息、技术、时间、组织信誉和社会关系等。管理最主 要的对象是人。管理工作的有效性和组织资源的有限性都要 求组织应该合理有效地利用这些有限的资源，使之发挥最大 效用。 (4)管理为实现组织目标服务，这表明管理是一个有意识、 有目的的行为过程。 (5)管理工作是在特定的环境下进行的，有效的管理必须把 握环境的现状及其变化趋势的规律，使管理适应不断变化的 环境。 (6)管理的活力在于创造性。管理是一种动态的活动，没有 唯一的可以参照的章程，对于不同的管理对象必须应用不同 的的管理模式，所以要达到组织的目标就需要具有一定的创 造性。
第一章 了解管理
第一节 第二节 第三节 第四节
管理概述 管理系统与管理职能 管理主体与管理客体 管理机制与管理方法
学习目标
★知识目标 （1）理解管理的概念，了解管理的性质，认识管理的重要 性。 （2）掌握管理系统的构成，明白管理的的基本职能。 （3）掌握管理者基本素质和技能要求；明白管理对象的构 成和类型。 （4）了解管理机制的内涵、构成和作用方式，理解管理方 法的分类。 ★技能目标 （1）初步培养自己的管理思维，能从管理系统的角度分析 管理现象。 （2）有意识地提高自己的管理素质，能将管理的科学性与 艺术性相结合来处理组织的管理问题。 （3）逐步培养自己的管理技能，能运用管理机制分析和解 决实际管理问题。
【理论学习】 一、管理系统及其构成 1、管理系统的含义 管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要 素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而 成的有机整体。这定义包含以下几个含义： (1)管理系统由若干要素构成，这些要素可以看作 是管理的子系统。这些要素之间相互联系、相互 作用。 (2)管理系统是一个内部划分成若干子系统的层次 结构，其结构的组成是有序的。同时，任何管理 系统又成为更大范围的社会管理系统的子系统。 (3)管理系统是一个整体，发挥着整体功能，即其 存在的价值在于其管理功能的大小。任何一个子 系统都必须为了实现管理的整体功能和目标服务。
目标
（管理客体即 管理资源或管 理要素）
（最终结果）
二、管理职能 1、管理职能的含义和内容 管理职能是指管理者在管理过程中所进行 的各种基本活动及体现出的具体作用。管理的各 项职能是为了实现管理的目标服务的。 （1）计划。计划职能是指管理者对所管理的未来 的活动进行的预先筹划和安排，是管理的首要职 能。其内容包括对组织未来环境进行分析并做出 预测，根据预测的结果和组织所拥有的资源确定 组织活动的目标，对目标的实施进行具体的规划 和安排。 （2）组织。组织职能是指为保证计划的顺利实现 而对组织系统的设计及对各单位、各成员在工作 执行中的分工协作关系进行合理的安排。其内容 包括组织结构的设计、组织资源的调配、组织运 行和组织变革等。
正式权力 和地位
人际关系角色 •代表人 •领导者 •联络者
信息传递角 色 •监督人 •传播者 •发言人
决策角色 •企业家 •冲突管理者 •资源分配者 •谈判者
4、管理者的素质和技能 (一)管理者的素质 管理者的素质是指与管理相关的管理者的生 理和心理方面稳定的基本属性。管理素质是形成 管理水平与能力的基础，是做好管理工作，取得 管理成效的极为重要的主观条件。 管理素质的内容是非常丰富的，概括起来有 五个方面： （1）思想素质 （2）知识素质 （3）能力素质 （4）身体素质 （5）心理素质
【研讨与质疑】
你认为本书关于管理的定义是否有不足的地方？ 如果有，请用你自己的语言给管理下一个定义。
二、管理的性质 1、管理的自然属性和社会属性 2、管理的科学性和艺术性 3、管理的重要性 1)管理使组织发挥正常功能。 2)管理有助于高效实现组织目标。
第二节 管理系统与管理职能
第三节 管理的三大要素
【案例导入】 张玲是一家造纸厂的厂长，这家厂正面临者 一项指控：厂里排泄出来的 污染了邻近的河流， 因此张玲必须到当地的汁水管理局去为本厂申辩。 王军是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个 部门的工作和销售部门的计划相协调。最后一个 是李刚负责厂里的生产管理，他刚接到通知：昨 天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火 灾，至少在一个月内无法供货，而本厂的包装车 间想知道，现在他们该干什么。李刚说，他会解 决这个问题的。
2、管理主体的类型 （一）按组织层次划分 （1）高层管理者 （2）中层管理者 （3）基层管理者
（二）按职权关系的性质划分 （1）直线管理人员 （2）和参谋人员 （三）按工作的性质和领域划分 （1）综合管理者 （2）专业管理者 （3）项目管理者
3、管理者的角色 亨利·明茨伯格研究发现一个管理者扮演着 10角色，这10中角色可被归为三大类：人际关系 角色、信息传递角色和决策角色。
技 术 技 能
【研讨与质疑】 以上三种管理技能是管理学界普遍认同的技 能，此外，你认为管理者还应具备其它什么技能？ 请举例说明。
二、管理客体——管理对象 管理客体，也称管理对象，是指管理者为实 现管理目标，通过管理行为作用于其上的客体。 管理客体是进入管理主体活动领域的人或物， 是管理活动不可缺少的因素。 (一)管理客体的形式 1．人、物、财是管理客体的基本形式 管理，在一定意义上说，也就是充分利用人力、 物力和财力，把工作做得更好。 2．管理主要是对人的管理 在管理客体系统中，人是最主要的。管理，归根 结底是对人、对人的行为的管理。
三、管理环境