项目实施组织结构表格

项目实施组织结构文件表

项目实施组织结构文件
应用公司成员
新中大成员
项目总负责人
（签字）
（签字）
相关领导
联络人
第一阶段
基础数据
组成成员
总负责人：第二负责ຫໍສະໝຸດ ：总负责人：参与人员：岗位
姓名
岗位
姓名
第二阶段
库存管理
组成成员
总负责人：第二负责人：
总负责人：参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
第三阶段销售管理组成成
总负责人：第二负责人：
3、享有提议对项目实施中的参与员工进行奖惩的权利
4、其他项目实施中必要的权利
义务
1、对公司数据保密的义务
2、对公司数据在实施阶段保证安全的义务
3、其他必须的义务
填制人
填制日期
总负责人：参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
第四阶段采购管理组成成员
总负责人：第二负责人：
总负责人：参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
第五阶段组成成员
总负责人：第二负责人：
总负责人：参与人员：
岗位
姓名
岗位
姓名
权利
1、享有提议召开动员大会、研讨会、总结会等各种会议的权利
2、享有调用经决策层申请批准的公司相应必要资源的权利（人、财、物）

项目组织结构

项目组织结构建立项目的组织结构是对项目的人力资源进行合理的配置和分工，使参与项目的各方的人员能有效地协同工作，发挥最高的效率。

（1）项目实施组织结构项目实施的组织是专指系统集成商在具体项目中对质量、进度计划、实施服务和资源调配进行有效管理和控制的组织形式和管理方法，以保证系统工程的正常开展，达到系统的总体目标。

项目实施组织由项目领导、项目管理和项目成员等三个层面组成：由项目实施单位的主要负责人，用户信息化管理部门的负责人、信息技术主管、用户业务专家等代表用户方参与。

项目指导机构有足够的决策指挥和协调力度，负责项目的确立和总体规划，对系统开发全过程进行组织领导，负责经费和人员的调拨和使用，负责重大问题决策，协调实施方内部、实施方和用户单位及领导单位的一切有关事宜，对整个项目的计划进度、质量和工作情况进行检查指导，并负责组织项目的验收。

（2）项目组职责由项目经理和商务、系统开发、系统集成、文档管理、质量控制、培训、系统维护组等各实施小组的主要负责人组成，各实施小组通常设置一个负责人，每个小组根据需要再划分为若干分组。

项目管理在项目经理领导下，负责对项目成员进行管理，安排项目计划，组织项目实施。

各实施小组的具体职责如下：商务组负责厂商联络、产品供货、设备保修与备件准备等；系统设计组负责整个系统的需求确认、总体设计、详细设计等工作；系统集成组负责网络、主机和软件系统集成等；文档管理组制定项目的配置管理计划。

依照计划实施配置管理，进行配置标识和追踪。

将整个工程中的每一变化情况纳入受控状态。

使项目的各工作组都能及时得到项目进行的最新资料。

按照各类文档产生期限收集整理各类文档。

控制文档格式，编制文档清单，管理文档版本，管理文档借阅。

质量控制组参照电信公司的质量管理体系，对项目过程中的质量管理进行监控。

协助项目组对项目进行阶段评审，对发现的质量隐患进行监督纠正。

定期向电信公司的项目经理和业主单位的项目负责人做出工作监控报告。

项目组织结构及人员职责分工

项目组织结构及人员职责分工我公司对项目人员实行动态管理，项目经理部人员根据工程情况随时调整。

若我公司中标，我们将根据施工部署要求，立即组建项目经理部进驻现场。

项目部是公司在本工程中的派出机构，在公司的统一领导下独立运作，并定期向公司汇报工作。

本工程实行项目经理负责制，由项目经理、项目工程师、材料员、质检员、安全员等人员组成，直接主管下属各管理部、各工段、各作业班组。

具体组织机构如下图所示：项目经理职责：项目经理是工程的直接负责人，是工程进度表的执行人，是工程质量、安全、消防工作的负责人，是各工种之间配合及对外协作的总协调人，工地各部门的管理人员在项目经理的领导下工作。

（1）项目实施全面管理，贯彻实施公司质量方针，科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素。

（2）协调好与建设单位、设计单位、监理单位和地方部门、土建总包单位等各方面的关系。

（3）深入现场及时解决施工中出现的问题，确保工程质量。

（4）工程上的设计技术处理问题，负责设计部和质量安全部工作。

（5）对工程质量、安全生产、材料设备维修等与工程有关的人力、物力、财力资源管理负全责。

（6）负责工程预算审查，及时审核工程进出拨款单据，做好工程决算工作。

项目技术负责人职责：（1）开展技术咨询，搞好技术培训。

不断加强本部人员的质量意识和安全意识的培训，提供技术业务素质。

（2）负责施工项目的图纸会审和技术交底工作。

（3）了解材料信息，审核材料价格、质量，在保质保量的前提下，努力降低成本。

（4）做好工程的现场管理，组织策划、编制实施施工计划；组织图纸会审，技术交底。

（5）负责与单项专业分包单位协调收口交接面施工。

（6）建立工程施工的档案资料积累制度，准确、真实、及时地编制各种报表。

负责工程技术档案资料地收集、整理、保管工作。

（7）做好基础管理工作，负责组织工程技术人员及各工种人员学习技术标准。

（8）负责技术设计部工作，督促技术设计部完善图纸设计。

（9）主持编制方案、分部分项工程作业设计和技术措施；负责填写审核“现场技术交底卡”。

项目分层实施情况汇报表

项目分层实施情况汇报表尊敬的领导：我是XX项目组的负责人，现就项目分层实施情况向您做一份汇报。

自项目启动以来，我们一直秉承着高效、严谨、务实的工作态度，全力以赴推进项目各项工作。

以下是项目分层实施情况的详细汇报：一、项目背景。

我公司于去年启动了XX项目，旨在实现XXX目标。

项目的顺利实施对公司的未来发展具有重要意义，因此我们高度重视分层实施工作，确保项目顺利推进。

二、分层实施目标。

我们制定了明确的分层实施目标，包括但不限于，确保各层次的工作人员明确分工、责任清晰；提高项目执行效率和质量；确保项目各项工作有序推进。

三、分层实施情况汇报。

1. 高层领导层面。

在项目启动初期，我们就与公司高层领导进行了充分沟通，明确了项目的战略定位和发展方向。

高层领导对项目的重要性给予了高度重视，并提供了充分的支持和资源保障。

2. 中层管理层面。

中层管理层在项目实施过程中发挥了重要作用，他们负责具体的业务部门协调工作，保障了项目各项工作的有序推进。

我们与中层管理层保持密切沟通，及时解决项目中出现的问题和难点。

3. 基层员工层面。

基层员工是项目实施的重要执行者，他们的工作直接关系到项目的最终效果。

我们通过培训和激励措施，提高了基层员工的执行力和责任感，确保项目各项工作的高效推进。

四、分层实施效果评估。

经过一段时间的实施，我们对分层实施效果进行了评估。

通过评估发现，各层次人员的工作分工明确、责任清晰，项目执行效率和质量得到了有效提升，项目各项工作有序推进。

五、存在的问题和下一步工作计划。

在分层实施过程中，我们也发现了一些问题，如高层领导对项目的理解不够深入、中层管理层的协调能力有待提高、基层员工的执行力还有待加强等。

下一步，我们将针对这些问题制定相应的解决方案，进一步完善分层实施机制，确保项目高效推进。

六、结语。

项目分层实施是项目顺利推进的重要保障，我们将继续加强各层次人员的沟通与协调，不断优化分层实施机制，确保项目早日取得成功。

项目结构图及实施小组组织结构图

燃气调压站
景观绿化
厂区道路
地下管线
围墙
门卫及大门
( 1 )
( 1 )
1110 1120
1130 1140
1150
1210
1220
1310
1320
2110 2120
2210 2220
2230
2310
2320
2330
2410
2420
3110
3120 3210
3220
3310
综合布线系统
入侵报警系统
视频安防监控系统
出入口控制系统
电子巡更系统
停车场管理系统
一卡通系统
公用设备自动控制系统
物流设备自动控制系统
工艺设备自动控制系统
附件2：项目实施小组组织结构图
业主办公室A2
办公室主任A21
业主代表/副代表A1 （实施小组组长/副组长）注：实线为指令关系，虚线为配合协作关系。
办公室秘书
综合管理组A3
综合组组长 A31
土建专业组C1
土建专业组组长C11 金邦才
动力能源专业组C2
动力能源专业组组长C21 邵征宇
电气控制专业组C3
电气控制专业组组长C311 王维松
电气专业电气专业工程师工程师汤尧平陈烈刚
电气专业电气专业工程师工程师倪辉王新峰
弱电专业工程师
弱电专业工程师
弱电专业工程师
联合工房项目部B1
联合工房项目项目经理B11

组织架构表模板

组织架构表模板
组织架表构图模板通常包括以下几个部分：
1. 标题：简洁明了地表达组织架构的主题和内容，一般不超过15个字。

2. 层级划分：按照公司的组织结构，将各个部门划分为不同的层级，例如：高层管理、中层管理、基层管理等。

3. 部门名称：列出公司各个部门的名称，包括职能部门、业务部门、支持部门等。

4. 部门负责人：列出各个部门的负责人，可以是部门经理、主管等。

5. 员工人数：列出各个部门的员工人数，以便了解公司的人力资源分布情况。

6. 职责描述：简要描述各个部门的职责和主要工作内容，以便于理解公司的业务流程和各部门之间的协作关系。

不同的组织架构图可能有所不同，因此请务必仔细阅读需求或参考行业标准，并按照相应的格式和要求进行设计。

同时，确保组织架构图内容清晰、简洁、有逻辑性，以提高阅读者的理解。

软件类项目实施人员组织结构方案

软件类项目实施人员组织结构方案
本次项目实施小组成员包括：双方的领导小组、项目经理、培训人员、技术工程师、技术顾问及文档管理人员。

XXXXXXXX公司将负责现场的软件安装工作，对软件安装质量和工程进程进行技术指导及监督，并负全面的责任。

人员组织结构及分工说明：
1.领导小组：甲乙方合同签署人或者书面授权的项目负责人，负责非常规实施的协议补充签定等商务协调工作。

2.项目经理：项目组织与实施；协调工程相关各方关系；与用户联系，保证现场环境满足安装要求；制订项目实施计划；技术方案设计；控制工程进度；人员调动。

3.培训小组：主要职责：负责对甲方管理员、操作员及管理人员进行培训。

4.工程小组：实施技术人员组成，现场网络安装调测；保证工程按期完成。

处理与工程相关的其它问题（如设备测试、运输途中损坏等）；处理现场故障设备返修与替换等
5.顾问小组：完成为项目组提供技术咨询，审阅相关技术文档。

6.商务小组：处理与工程相关的商务问题；处理现场异常需要协商问题等。

7.工程秘书：管理项目实施文档；整理现场安装日报；填写工程日记。

文档修改控制管理。

8.质量管理组：主要职责对项目实施质量进行监督、现场指导、
组织验收。

9.二次开发组：根据招标需求，现场需求调研，系统二次开发。

项目部组织结构及各部门职责

2.6负责落实质监站下发的奖惩通知。
2.7对特殊工种适时组织资格考试，保证持证上岗
3物资供应部
3.1执行项目经理的有关规定，负责项目部施工用物资的管理，接受上级对口部门的指导、监督。
3.2全面负责物资到货的验证、贮存、保管、发料、标识等工作，对进入施工现场的物资质量负直接责任。
3.3参加不合格品的评审和处置。
1.13参加本项目部与外单位的工程交接和竣工质量联合验收检查。
1.14参加项目部组织的用户回访工作，对回访意见进行处理并及时上报公司质量处。
1.15负责项目部工程（产品）质量信息管理及质量统计报表的呈报和存档工作。
1.16负责项目部的工程（产品）质量奖惩的报批。
1.17主管项目部的计量器具的管理和无损检测报告的管理，保证为质量检验和质量管理提供可靠依据。
1.8按规定编制工程检（试）验计划，负责工程（产品）质量的检查验证和检（试）验状态标识。
1.9参与本项目部工程（产品）质量评定，整理质量评定资料，签发合格证书和文件，按规定上报和归档保存。
1.10负责质量检查员管理和质量统计管理。
1.11组织、参加本项目部的创优活动。
1.12参加本项目部的质量事故调查、分析，提出事故处理意见，并上报公司质量处。
物资供应部：物资计划、采购、保管、发放、原材料检验、周转材料管理。
项目经理部组织机构如下图：
项目部部门职责
1.技术质量部
1.1贯彻有关的技术法规和标准。负责工程（产品）技术管理工作。
1.2负责项目部施工前期技术准备，进行图纸会审，工艺评定，组织培训，编制质量计划/施工组织设计、施工技术方案、施工技术措施/作业指导书、工艺文件，制定和提供施工用记录表格。
项目部组织结构及各部门职责

建筑工程项目组织结构及形式

1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。
2. 能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3.项目组成员仍归属于各个职能部门，不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，丰富经验和阅历。
在国际上，又被称为“项目型项目组织”
25
独立的项目组织的缺点 1. 独立的项目组织效率低，成本高昂。 2. 由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困
难。 3. 难以集中企业的全部资源优势进行项目。 4. 组织可变性和适应性不强。 5 .在项目开始和结束时会对原组织产生冲击
通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。
31
矩阵式组织的优点 5．矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保
证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。 6．组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
1
直线式项目组织的缺点：
1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求项目经理能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。
3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。

信息化项目团队组织架构分工

信息化项目团队组织架构分工为了推动公创倍息化进程，拟成立倍息化项EI团队，结构分匚如下:操作使用人员组织结构：信息化领导小组（以下简称领导小组）：由董事长、总裁、畐I」总裁以及各职能中心总经理组成领导小组; 由董事长或总裁任领导小组组长。

信息化实施小组（以下简称实施小组）：各职能中心总经理和各实体总经理为实施小组推进负责人；各部门业务骨干及信息人员组成实施小组；项目经理为实施小组组长职责分工:领导小组:1. 随时了解项目进度等情况并进行审核会签；2. 对实施小组进行授权；3. 作出鼓励变革的决策，提供各种资源支持；4. 审批项目预算及监督费用支出；5. 根据项目实施过程中的问题提出解决方法或处理建议，对可能出现的权责划分争议，提供必要的仲裁；6. 参与业务流程、制度的讨论、会签、发布；7.100%时间保证，从根本上支持项目小组的工作。

项目经理：1 •项目经理是领导小组的代表，负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。

项目经理的角色包括“执行者”到“整合者”，即尖注细节也纵观全局。

2. 实施阶段，项目经理组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。

3.100 %时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。

项目实施小组：1・项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。

主要工作是领导和协调与项目相尖的各项工作。

2. 项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保至少有60%的时间参与项目的实施工作。

管理层的职责：1 •总经理的态度决定职能中心和实体应用的效果；2•服从总体信息化工作安排；3. 调配得力人员，支持项目实施；4. 保证系统贯彻应用到所在职能中心或实体。

建筑工程项目组织结构及形式

制了管理人员的发展； 5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺
少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。仅适用较小的不重要的项目类型。在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。
20
（一）寄生式项目组织形式
企业领导
项目
项目
A
B
专业/人事组织关系
项目组织关系
专业或职能部门1 11 12
专业部门2 21 22
专业部门3 31 32
专业部门4
项目
C
41
42
图5-4 寄生式项目组织
21
寄生式项目组织的优点
1．由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。
2．项目管理成本较低。
22
寄生式项目组织的缺点
1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。
2.由于项目由职能部门负责，项目中的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标；
3.对环境变化的适应性差； 4. 项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
1
矩阵式组织的缺点：
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。
2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门
4．矩阵式组织结构富有弹性，具有自我调节的功能，能更好地适合动态管理和优化组合，适合于的多项目和复杂大型项目的管理。

项目班子组成及人员配备情况

项目班子组成及人员配备情况一、项目管理组织机构框图二、项目部人员配备情况本工程设项目经理、项目总工、生产经理、商务经理、质检员、安全员、施工员、技术员、资料员、测量员、试验员、造价员、材料员、财会员、劳务管理员、机械管理员。

所设置人员均具备相应资格，且均有丰富的相关岗位的经验和施工过类似工程的施工经验。

三、项目部管理职责与分工项目部负责整个工程现场施工管理，项目经理对工程质量、工期、安全等指标全面负责。

项目经理部人员配备精干，项目经理资质为一级建造师；项目技术负责人为高级工程师；钢结构工程师为高级工程师。

其余管理人员均具有相应的任职资格，均主持或参与过同类结构工程施工，具有丰富的同类工程施工经验，项目部设置齐全，职责分工明确，人员选配、岗位设置覆盖工程项目从施工准备、过程运行至竣工交付及回访保修全过程的管理工作。

项目部主要人员的岗位职责：工程管理部门质量技术部门材料设备部门商务合约部门施工员技术员质检员试验员资料员机械管理员造价员材料员项目经理安全管理部门各个作业班组长项目总工测量员安全员1.项目经理：1.1是项目经理部全面工作的领导者与组织者。

1.2参与建设单位的合同谈判，并认真履行与建设单位签订的合同。

做好与建设单位、监理公司的协调工作。

1.3领导编制项目质量目标与工期计划，建立健全各项管理制度。

1.4是项目安全生产的第一责任者。

1.5参与制造成本的编制，加强项目的成本的管理与控制。

1.6贯彻、执行党和国家有关基本建设法规、政策、遵守国家法律及主管上级的指令。

1.7全面负责工程项目的行政、生产、经营管理、工程价款回收工作。

1.8代表企业法人全面履行合同权利与义务，科学、协调、有序、规范地组织员工完成本项目的各项生产经济、技术指标。

1.9负责质量体系、程序文件在项目上的全面实施，对项目的工程质量负全责。

做到思想到位，责任到位，工作到位，执行规范、规程、标准到位。

教育职工创精品、树名牌，全面实现公司质量方针、质量目标。

项目部组织架构图

项目部组织架构图
在一个项目部的组织中，结构图是非常重要的。

通过清晰的层级和关系，可以
帮助员工理解其在整个项目团队中的定位和职责，加强团队内部的协作和沟通。

下面是一个典型的项目部组织架构图。

1. 项目总监
•描述：项目总监是项目部的领导者，负责项目整体规划和执行。

•职责：指导项目的方向，制定总体战略和目标，管理项目团队，与客户沟通。

2. 项目经理
•描述：项目经理是项目执行的主要负责人，负责项目具体计划和执行。

•职责：制定详细的项目计划，协调资源，监督进度，处理问题风险，与团队沟通。

3. 项目团队
•描述：项目团队是项目的核心成员，负责执行项目的具体任务。

•职责：根据项目经理指示，完成分配的工作，协作团队成员，解决具体问题，确保任务按时交付。

4. 质量管理
•描述：质量管理团队负责保证项目交付的质量符合标准和客户需求。

•职责：制定质量标准，监控和评估项目执行过程中的质量，提出改进建议，确保项目交付符合预期。

5. 资源管理
•描述：资源管理团队负责协调和分配项目所需的各种资源。

•职责：识别和调配项目所需人力、物力、财力资源，确保资源的有效利用，满足项目需求。

6. 风险管理
•描述：风险管理团队负责识别、评估和应对项目执行中的各类风险。

•职责：分析项目风险，提出风险应对方案，监控和控制风险发生，确保项目目标不受干扰。

通过以上组织架构图，可以清晰地看出项目部各个部门之间的层级关系和协作
方式，有利于项目的高效执行和顺利交付。

不同部门之间可以根据具体项目情况进行灵活调整，以适应项目需求和团队协作。

项目实施组织方案

一、项目实施组织方案1.1概述项目实施方案是施工管理的主要组成部分。

编制工程实施方案是组织施工的一个不可缺少的程序，它是合理组织施工过程和加强企业管理一项重要措施，是行之有效的科学管理方法，所以说施工组织设计是指导施工准备和组织施工的全面性技术、经济文件。

在施工过程中它是指导整个生产活动法规，不得任意改变；如需改变则必须经过原审批部门的同意。

项目实施方案的具体作用有以下几点：项目实施方案是属于施工准备工作中的一项重要内容，同时又是指导其他准备工作，现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等的依据和保证；项目实施方案是完成施工计划指标的具体方法和措施，但在编制年、季月计划时，它又是提供编制内容的技术依据；项目实施方案的制定，使各方面业务工作开展都有了标准；项目实施方案通过计算安排施工进度，对施工中所需的人力、物力、财力等方面提出需要量和需要时间，给供应工作提供数据；项目实施方案对施工现场空间做出合理的布置，为文明施工提供条件；项目实施方案为确保工程质量和安全生产提出了行之有效有技术措施；本工程的施工组织方面，将依据现代项目管理模式，组建本工程项目经理部，将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理，项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能，落实业主的各项要求，全面配合监理单位、及其他子系统建设单位的工作，以ISO9001标准建立完善的质量保证体系，形成专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。

1.2项目组织部署1.2.1成立项目管理组织“三分计划，七分管理”。

一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。

在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理的全套组织和领导机构。

从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的，从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。

为保证项目的顺利进行，提高工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，我司根据各方在项目中的不同的责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。

项目管理之工作分解结构

在进行职责分配以后，接手这个工作包的组织或个人，根据项目的实际情况，可以对这个工作包继续进行分解，直到得到能够掌控的工作包。如图中的循环部分。 2．4．3 分解基准在这一节里，我们讲述这样一个问题，棉队详细的项目范围说明书，我们应该如何下手，从什么角度来看问题，按什么样的标准来进行分解。
对于一个项目系统来说，存在多种分解方式，常用的分解方式描述如下： Ø 按照项目的组织结构进行分解。 Ø 按照项目范围的构成进行分解。即：根据一级交付物，二级交付物…进行分解。 Ø 按照项目的实施阶段进行分解。在进行项目目标分解的时候，需要将项目的进程，范围，组织这三种结构形式综合考虑。实际上，在创建工作分解结构的时候，就是这三种方式的混合使用。比如：工作分解结构的第一层是按组织结构进行分解，而一层可能就是按照项目的范围今昔功能分解。具体情况看参照下图：
在制定工作分解结构的时候，存在一些需要主要的事项或原则，如下： Ø 一项任务只能在工作分解结构中出现一次。 Ø 某一级别的工作任务应该是下一级别的工作任务之和。 Ø 工作分解结构的底层应该支持计划和控制。 Ø 工作分解结构中的每一项任务必须有人负责，且只有一个人负责，尽管实际有多人参与。 Ø 尽量使项目团队中的成员都参与工作分解结构的制定。 Ø 工作分解结构并非一成不变，项目范围的变更会对它产生影响。
最后得到了本次分解工作所需要的工作分解结构图并依据工作包进行职责分配以及进行相关的过在进行职责分配以后接手这个工作包的组织或个人根据项目的实际情况可以对这个工作包继续进行分解直到得到能够掌控的工作包
项目管理之工作分解结构(WBS)
概述 1．1 定义
工作分解结构是将项目的可交付物和活动按照其内在的逻辑结构或实施的过程顺序进行逐层分解而形成的结构图。从这个定义，我们可以分析出如下的内容： Ø 分解的可选角度有两个：按可交付物分解和按活动分解。按可交付物分解而得到的产出物用于进行项目范围确认，以及建立项目验收标准；按活动分解而得到的产出物用于项目时间管理部分的活动定义。 Ø 工作分解结构是一张树型结构的逻辑示意图。 Ø 通过对项目范围说明书的分解，会得到不同详细程度的工作分解结构。

《项目管理手册》表格部分WORD版

《项目管理手册》表格部分WORD版中国建筑项目管理表格项目启动令表格编号CSCEC—PM—0101 项目名称项目地点建设单位监理单位设计单位工程结构形式规模启动项目的主要依据或理：建筑面积结构类型项目基本情况建筑用途计划开工工程造价层数高度投标范围计划竣工时间项目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段项目启动期限起：止：共：天启动期间的主要任务序号工作内容责任部门完成期限备注 1 项目编码 2 项目立项提名项目班子及项目部组成 3 人员 4 项目投标安排5 项目现金流分析 6 项目投标策划7 项目投标成本测算8 投标、履约保函办理9 其它有关事项制表人时间审核时间启动要求命令签署人：时间：文件发送人员或部门签收文件发送人员或部门签收注：启动方面的任务企业根据实际工作需要灵活安排。

备注中国建筑项目管理表格项目全过程动态管理表主管部门及人员成本预警表格编号CSCEC—PM—0102 表修订情况资金预警已用时间% 启动竣工时间时间已完工程% 工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位臵建设单位链结业主调查表工程现场情况链结现场调查表监理单位设计单位建筑面积层数结构类型高度项目基本情况信息建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间项目基本特性承建项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术模式二、项目投标及签约阶段承包方式资金情况实施阶段□工程总承包□设计施工总承包□施工总承包□外部分包□内部分包□其它：来源：□政府拨款□自筹+拨款+贷款+其它□全部自筹□已筹齐□资金不齐但无垫资要求□需垫资：%，约万元付款方式□预付款：% □进度款：□保修金：预期收益率社会效应□大□中□小与竞争对手比较招标方式质量要求安全文明施工要求投标项目经理投标时间中标时间保函要求□投标保函□预付款□履约保函□维修□有信誉优势□无信誉优势□有技术优势□无技术优势□公开招标□邀请招标□独家发包□其它奖项要求奖项要求执业资格证书合同签订时间2、项目风险评估3、投标文件4、投标总结链结风险评估表链结评审记录表链结投标文件链桔三、项目策划阶段1、项目策划书2、项目部责任书3、项目组织机构及职责链结链结责任书文本链结1、招标评审续CSCEC-PM-0102表四、项目实施阶段链结CSCEC－PM1、项目相关方信息10、项目进度及报量－1701 链结《物资需用2、项目采购管理计划及供应商信11、项目质量管理息》3、项目分包管理链结分包信息12、项目安全及环保情况4、项目管理实施计划链结计划文本及13、现场施工照片及项目经理月度报告报告材料链结成本测算资5、项目盈亏测算情况14、现场重要活动管理料链结《施工计划6、项目施工计划情况15、现场考核情况表》7、项目商务经理月度链结16、项目保函管理情况报告CSCEC-PM-0503 8、项目合同责任分解情况9、施工现场日报链结CSCEC-PM-0502 17、项目五大目标预警情况链结《项目进度报表》链结《项目质量报表》链结《项目安全报表》链结《施工照片日志》链结CSCEC-PM-1802 链结《项目考核表》链结CSCEC－PM－0603 链结资金、成本、安全、工期、环保控制预警链结项目每日情况报告五、项目竣工交付及保修阶段1、项目收尾计划链结CSCEC-PM-1501 5、项目竣工结算链结《工程竣工结算》2、项目竣工档案链结有关档案文本6、项目最终考核链结《考核报告》3、项目管理档案链结CSCEC-PM－1502 7、工程保修链结CSCEC-PM－1505 4、项目总结链结CSCEC-PM-1504六、工程使用阶段1、项目回访计划链结《回访计划》4、主体结构每10年回访记录2、项目回访记录链结《回访记录》5、工程设计使用寿命期满通知3、项目保修期满通知七、项目信息存档利用情况注：1、有关阶段的管理栏目及信息链结情况管理部门根据项目部实际情况适当调整完善。

工程组织实施方案表格模板

工程组织实施方案表格模板
项目名称：
项目负责人：
编制日期：
实施日期：
一、项目背景
（简要介绍项目的背景及意义）
二、项目目标
（明确项目的目标，并且可衡量的目标）
三、组织架构
（列出项目组织架构，包括组织的层级关系和职责分工）
四、工作分解结构
（列出项目的工作分解结构，包括工作包的具体内容和工作包之间的关系）
五、资源需求
（列出项目所需的人力、物力、财力等资源，并对资源需求进行分析和调度安排）六、进度计划
（制定项目的进度计划，包括起止时间、工作节点、里程碑等）
七、风险管理
（分析项目可能面临的风险并采取相应的应对措施）
八、质量管理
（制定项目的质量管理计划，明确质量标准和检验方法）
九、沟通与协调
（规划项目的沟通与协调机制，包括成员之间的沟通和与外部单位的沟通）
十、实施方案落实与监督
（明确实施方案的落实过程和监督机制）
十一、成本控制
（制定项目成本控制计划，确保项目在预算范围内）
十二、团队建设
（规划团队建设活动，提高团队的凝聚力和执行力）
十三、验收与总结
（规划项目的验收标准和总结方法，保证项目目标的达成）
以上为工程组织实施方案的模板，根据具体的项目实际情况进行修改和填写，以制定出符合项目实际情况的实施方案。

项目组织结构

项目组织结构建立项目标组织结构是对项目标人力资源进行合理配置和分工，使参与项目标各方人员能有效地协同工作，发挥最高效率。

（1）项目实施组织结构项目实施组织是专指系统集成商在具体项目中对质量、进度计划、实施服务和资源调配进行有效管理和控制组织形式和管理方法，以确保系统工程正常开展，达成系统总体目标。

项目实施组织由项目领导、项目管理和项目组员等三个层面组成：由项目实施单位关键责任人，用户信息化管理部门责任人、信息技术主管、用户业务教授等代表用户方参与。

项目指导机构有足够决议指挥和协调力度，负责项目标确立和总体计划，对系统开发全过程进行组织领导，负责经费和人员调拨和使用，负责重大问题决议，协调实施方内部、实施方和用户单位及领导单位一切相关事宜，对整个项目标计划进度、质量和工作情况进行检验指导，并负责组织项目标验收。

（2）项目组职责由项目经理和商务、系统开发、系统集成、文档管理、质量控制、培训、系统维护组等各实施小组关键责任人组成，各实施小组通常设置一个责任人，每个小组依据需要再划分为若干分组。

项目管理在项目经理领导下，负责对项目组员进行管理，安排项目计划，组织项目实施。

各实施小组具体职责以下：●商务组负责厂商联络、产品供货、设备保修和备件准备等；●系统设计组负责整个系统需求确定、总体设计、具体设计等工作；●系统集成组负责网络、主机和软件系统集成等；●文档管理组制订项目标配置管理计划。

依据计划实施配置管理，进行配置标识和追踪。

将整个工程中每一改变情况纳入受控状态。

使项目标各工作组全部能立即得到项目进行最新资料。

根据各类文档产生期限搜集整理各类文档。

控制文档格式，编制文档清单，管理文档版本，管理文档借阅。

●质量控制组参考电信企业质量管理体系，对项目过程中质量管理进行监控。

帮助项目组对项目进行阶段评审，对发觉质量隐患进行监督纠正。

定时向电信企业项目经理和业主单位项目责任人做出工作监控汇报。

指出存在问题，提出处理方案。