企业管理咨询的操作流程和基本步骤

企业管理咨询的操作流程和基本步骤
一、客户的接洽
客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。

不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。

而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。

在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。

经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。

企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。

二、首次项目调查
1、确定咨询课题
咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。

因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。

最后共同确认课题。

所以进行预备调查是很有必要的。

这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。

只有当最终咨询课题确定后,才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。

很明显：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题辅平道路。

2、提供咨询建议书
这是管理咨询操作流程和基本步骤正式开始的标志。

一般来说，当双方确认咨询课题后，咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。

它是提交给客户进行审批和决定的第一个重要文件，把拟议的任务做出详细说明。

建议书的技术质量会给客户留下深刻的印象，撰写有"说服力"的建议书是咨询成败的关键。

咨询建议主要内容：
a.客户单位咨询背景和经营状况初步分析。

b.客户单位在经营管理上存在的主要问题。

c.确定的咨询课题内容及达到的目标。

d.咨询课题进行步骤、方法和时间安排。

e.课题咨询组成人员的背景介绍。

包括职务、职称、咨询经历，在课题中担当的角色。

f.咨询费用初步估算。

3、签定正式咨询合同。

在客户确认咨询建议书后，双方可进一步协商，签定正式咨询合同的目的。

签定合同的目的是使双方合作有明确的定位，并且对双方利益起保护作用，它也是双方相互理解和尊重的承诺。

合同主要内容：
a.合同双方（咨询组织和客户名称）
b.委托任务范围和达到的要求
c.工作成果和报告
d.双方的义务和责任
e.咨询费用与付款方式
f.咨询费用包含内容
g.终止与修正
h.仲裁（处理争端的权利和程序）
i.提交咨询报告期限
正式咨询合同签订后，咨询建议书作为合同副本同时有效。

客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询课题启动费用。

三、进行咨询前的准备工作
当咨询合同生效后，咨询组织与客户单位都要做好进入咨询前的准备工作。

1、咨询组织准备工作
a.组建咨询队伍
为完成咨询课题任务，咨询组织要选好课题组成人员，明确课题领队(当有2个以上课题时)、课题组长及其成员，原则上曾参加过调研组的人员，应是课题组的成员。

咨询课题组成立后，应由领队组织召开咨询成员第一次预备会议，由领队向大家介绍客户的基本情况、本次课题的重点、达到的要求和注意事项；课题组成员自我介绍本人的经历，自己最擅长的咨询领域或课题，过去曾咨询过的重点客户和担当的角色，便于在新的课题分工中，发挥自己的特长；由课题组长宣讲课题的调查计划和分工，计划应包括调查内容、目的、方法、对象、时间、责任人等。

b.设计职工意见调查问卷
为了深入了解职工对企业生产经营状况，或与课题内容有关的评价，找出企业管理中的优势和劣势，特别是对战略课题、营销课题、人力资源和激励课题、生产和质量课题，都有必要听听职工群众的意见和建议。

这时进厂前应先设计好职工意见问卷调查表，问卷设计内容简单明确，不能模棱两可，使被调查者能作出肯定选择，也有利于统计分析。

3、客户单位的准备工作
选好参加咨询活动的联络员，该人员应熟悉企业的全面生产经营管理业务，在企业中有一定威信，负责协调咨询组与企业专家管理部门的联系，提供咨询组需要的本企业历史资料，准备咨询组进驻的办公条件，约请咨询面谈对象等，并参与咨询全过程的活动，及时向企业领导汇报咨询活动的进展情况，起到咨询组与企业之间的沟通作用。

四、企业管理咨询正式启动
在做好准备工作后，课题咨询组即可正式进驻客户单位。

在预备调查的基础上，围绕咨询课题展开深入调查，以弄清问题的细节和各种因素之间的关系，分析问题产出的原因，探讨解决问题的办法。

正式咨询分为深入调查、原因分析和拟定改善方案三个阶段。

1、深入调查阶段
任何咨询工作都应以事实为依据，不能凭主观臆断或凭经验估计而形成概念。

每个企业均有其独特的管理方式和企业文化，同样问题在不同企业有不同的处理方法，因此，必须调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料，才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。

搜集资料是管理咨询工作最费神费力的工作，又
是咨询的最重要的基础工作，可以说一切咨询成败的关键，在于对事实的深入调查。

调查数据的来源，有各种会议记录形成的决议文档资料，财务报告和统计报表，现场观察记录以及有关的原始凭证和台帐，职工问卷调查和面谈调查所得资料等。

对客户提供的资料数据，应经过审查和核对，力争数据真实可信。

2、原因分析阶段
分析是通过对所获得的各种资料进行整理、归纳、分类、判断与推理的过程。

分析问题的基本程序是认识问题＿＿界定问题＿＿查证原因，这是一个客观必须遵循的分析程序,通过这个程序,可以帮助咨询人员把握分析的过程，并告诉他为了完成课题任务，应该掌握什么资料，还缺什么资料，并再进一步调查取证所需资料。

因此，分析之前必须对所占有的资料性质、来源、可靠性进行核对，去粗取精，去伪存真的筛选，剔除不真实的数据。

分析工作要遵循企业的管理现状，以事实为依据，寻找产生问题的真正原因，判断问题的性质，通过定量和确有论据的定性相结合的分析，从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系，从观念体制或机制上找到产生问题的根源。

尽管各个咨询阶段互有交叉，难以截然分开，但分步工作有利于咨询工作的条理性和思路清晰，切忌在问题的和产生问题的原因还没有确切的认识和界定、所了解的情况还不足以说明事实的情况下，就匆忙提出改善建议。

3、提出改善方案
针对问题产生的原因和根源设计方案，是咨询过程最后阶段的重要工作。

改善方案的质量不仅影响咨询工作的实际效果，也关系到咨询组织的信誉。

因此在设计咨询改善方案时，一定要在原因分析的基础上，经过咨询课题组全体人员充分讨论和论证，集思广益，形成多个方案，然后根据先进性、可行性、效益性和可操作性进行比较，最终形成比较满意的建议。

在设计咨询改善方案的研讨时，应邀请客户单位有关人员参加，一方面课题组把调查的情况和分析的结论以及改善思路，向他们交流，广泛地听取他们的意见，可以避免片面性，使得对问题的认识和分析的结论更趋准确；另一方面他们能提出更好的见解和建议，丰富改善方案的内容，使改善方案更切合实际，有利于方案的实施。

所以说任何一个好的改善建议，都是咨询组与客户共同工作的结晶。

在形成比较满意的建议后，就可以向客户单位领导全面汇报（预发表），听取意见，修改完善，得到确认。

在正式形成咨询报告后，一般要组织课题发表会，参加人员与客户单位商定。

报告会是咨询课题组向会议参加者汇报这次咨询的成果，提高企业人员对问题的认识，是推动企业变革的宣传会，也是实施方案的动员会。

至此，可以认为本次咨询课题任务已经完成。

如果客户单位还需在实施方案时，要求咨询组织提供帮助时咨询组织应责无旁贷承担起帮助实施的任务。

五、执行咨询方案
落实方案应以客户单位为主，咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加，组成落实方案小组。

咨询顾问的主要任务是协助客户单位拟订具体实施计划；按照方案内容进行培训；在实施过程中给予具体帮助和指导；当发生偏离计划或方案有不妥之处时，能及时调整和纠正，直至客户能独立承担其全部工作后，咨询顾问可适时撤离。

当方案基本落实后，咨询顾问撤离前，要组织有关人员进行方案实施情况的验收和总结。

总
结报告由三部分组成。

一是对整个咨询过程进行总结；二是对实施效果予以评价；三是如何巩固成果及今后应采取的措施。

此时整个咨询任务才算全部结束。

这里值得提出的是，即是客户单位有能力自己实施方案，作为咨询组织也应经常关照客户实施情况，定期或不定期回访客户，了解实施结果，以加深彼此之间的联系。

至此，一个完整的管理咨询流程和操作步骤才算执行完。