时间管理法则四象限
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时间管理之
四象限原理
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时间管理之“四象限法则”
你是否有时间管理不良的征兆?看看一下这些问题。
1. 你是否同时在进行几个方案,但似乎无法全部完 成? 2. 你是否因为顾虑其它的事情,而无法集中精力来 做目前的事? 3. 如果工作被中断,你是否特别生气? 4. 你是否每天回家的时候都是筋疲力尽,有觉得好 像没做什么事情? 5. 你是否觉得老是没有什么时间做运动或者是休闲, 甚至是只是随便玩玩都没有时间? 对于以上的这些问题,只要有两个回答是“是”的话 那你的时间管理就有问题了。
无意愿
有能力
有意愿
无能力
无意愿
无能力
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时间管理之“四象限法则”
处理冲突的取向
有原则 ● (抗争) ●(妥协) 无原则 ● (逃避) ● (自我牺牲) ●(团队协作)
不协作
肯协作
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时间管理之“四象限法则”
参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。 公司决定的就是对的 。(麦当劳语)
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时间管理之“四象限法则”
•第二象限:有计划去做!
不能因为不紧急就不去解决它。我们应该第一时间将任务进行分 解,然后一个一个解决,并制定时间表,在规定的时间内完成就不 会让第二象限的事情偷溜到第一象限中去。
荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们 陷入更大的压力,在危机中疲于应付。反之, 多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能 力,缩小第一象限的范围。 做好事先的规划、 准备与预防措施,很多急事将无从产生。这个 领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必 须主动去做,这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重 要区别标志,建议管理者要把80%的精力投入 到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无 限变少,不再瞎“忙”。
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时间管理之“四象限法则”
重要性
一:重要而且紧急
二:重要但不紧急
20%-25% 紧迫程度
65%-80%
四:不重要且不紧急
三:不重要而且紧急
15%
<1%
成功的时间分配管理
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时间管理之“四象限法则”
案例:
某人一周的事务清单:
1. 临时参加各部门协调会。 (不重要但紧急) 2. 解决客人投诉。 (重要而且紧急) 3. 编写下个月部门员工排班。 (重要但不紧急) 4. 归档大堂副理本周所有文件。 (不重要也紧急) 5. 去拜访VIP客人。 (重要但不紧急) 6. 计划给前厅员工及其领班进行关于发票登记的培训。 (重要但不紧急) 7. 陪朋友买手机。 (不重要也不紧急) 8. 向上次联系的客户询问产品使用情况,搜集反馈资料。 (重要但不紧急) 9. 核查下午客人信用额度报表。 (重要而且紧急) 10. 发传真取消客人预授权。(重要而且紧急) 11. 打若干个沟通的电话。(不重要但紧急) 12. 核查当日所有挂账账单及其消费小单是否准备齐全。(重要而且紧急) 13. 保安员报告有两客人在停车场打架斗殴。(重要而且紧急) 14. 去当当网购买最近很火的一本书《杜拉拉升职记》 。(不重要也不紧急) 15. 帮助一名新同事解决系统中一个遇到的难题。(不重要但是紧急)
我们工作中的主要压力来自于第一象限,其实第一象 限80%的事务来自于第二象限(重要但不紧急)没有 被处理好的事情,也就是说这个压力和危机是自己给 自己的。所以关键是尽可能解决多的来自第二象限的 事情 才能是的压力减缓。
很多重要的事都是因为一拖再拖或 事前准备不足,而变成迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计 划导致本处于“重要但不紧急”第 二象限的事情转变过来的,这也是 传统思维状态下的管理者的通常状 况,就是“忙”。
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时间管理之“四象限法则”
•第四象限:交给他人去做!
第四象限的事情是我们忙碌而且盲目的源头。最好的方 法是放权交给别人去做,或者通过委婉的拒绝以减少此 类事务的发生。
表面看似第一象限,因为迫切 的呼声会让我们产生“这件事 很重要”的错觉——实际上就 算重要也是对别人而言。我们 花很多时间在这个里面打转, 自以为是在第一象限,其实不 过是在满足别人的期望与标准。
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时间管理之“四象限法则”
重要性 一:重要而且紧急 二:重要但不紧急
紧迫程度
三:不重要但紧急 四:不重要且不紧急
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时间管理之“四象限法则”
重要性
一:重要而且紧急
二:重要但不紧急 1、准备工作、编制计划、维持关系。 2、去拜访VIP客户。 3、计划给员工进行培训。 4、回访客户。
1、紧急状况、迫切问题、限期完成。
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时间管理之“四象限法则”
•
效果=达到预期目标 效率=产出/投入的比值
有效率
一
有效果 有效率 有效果
三
没效果 有效率
有效果 没效率
没效果 没效率
二
四
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时间管理之“四象限法则”
意愿 = 愿意投入工作的态度
能 力 = 完 成 任 务 的 条 件
1
3
有意愿
有能力 2 4
2、一会儿要参加重要会议。 3、与客户沟通要做合同。 4、准备事项。
紧迫程度
三:不重要但紧急 1、造成干扰的紧急事件。 2、打若干个沟通的电话。 3、帮助客户解决一个难题。 四:不重要且不紧急 1、处理一般性文件。 2、看电视消磨时光。 3、归档本周所有文件。
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时间管理之“四象限法则”
•第一象限:没什么好说的,立即去做!
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时间管理之“四象限法则”
•第三象限:尽量别做!
当你疲惫的时候,可以通过一些不重要的而且不紧急的 事情来调整戏台和身体,但是不要在这个象限中投入过 多的尽力,否则就是浪费生命了。
但我们往往在忙得焦头烂额,不得不 到第四象限去疗养一番再出发。这部 分 范围倒不见得都是休闲活动,因为 真正有创造意义的休闲活动是很有价 值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小 说、毫无内容的电视节目、办公室聊 天等。这样的休息不 但不是为了走更 长的路,反而是对身心的毁损,刚开 始时也许有滋有味,到后来你就会发 现其实是很空虚的。
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时间管理之“四象限法则”
“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的 理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分, 分为四个“象限”: 一、既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危 机等) 二、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范 措施等) 三、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等) 四、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)
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时间管理之“四象限法则”
我们经常遇到这样的问题?
1、电话又响了,有急事的、请示的、投诉的、 朋友聊天的等等都是不得不接的电话。可是, 手头上正在写一个计划,一个上午了,还没 写几个字…… 2、最近领导分配了好多事情需要做,一起堆进 来,我都不知道怎么办,这个也说马上要交, 那个也说马上要交,我有不是三头六臂。 3、整天就像救火车,哪里有火情就往哪里赶, 可是天天忙救火,就没有时间静下来想想, “火灾”从哪里来?
四象限原理
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你是否有时间管理不良的征兆?看看一下这些问题。
1. 你是否同时在进行几个方案,但似乎无法全部完 成? 2. 你是否因为顾虑其它的事情,而无法集中精力来 做目前的事? 3. 如果工作被中断,你是否特别生气? 4. 你是否每天回家的时候都是筋疲力尽,有觉得好 像没做什么事情? 5. 你是否觉得老是没有什么时间做运动或者是休闲, 甚至是只是随便玩玩都没有时间? 对于以上的这些问题,只要有两个回答是“是”的话 那你的时间管理就有问题了。
无意愿
有能力
有意愿
无能力
无意愿
无能力
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时间管理之“四象限法则”
处理冲突的取向
有原则 ● (抗争) ●(妥协) 无原则 ● (逃避) ● (自我牺牲) ●(团队协作)
不协作
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参考作法
有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一 步” 。 公司决定的就是对的 。(麦当劳语)
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•第二象限:有计划去做!
不能因为不紧急就不去解决它。我们应该第一时间将任务进行分 解,然后一个一个解决,并制定时间表,在规定的时间内完成就不 会让第二象限的事情偷溜到第一象限中去。
荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们 陷入更大的压力,在危机中疲于应付。反之, 多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能 力,缩小第一象限的范围。 做好事先的规划、 准备与预防措施,很多急事将无从产生。这个 领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必 须主动去做,这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重 要区别标志,建议管理者要把80%的精力投入 到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无 限变少,不再瞎“忙”。
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重要性
一:重要而且紧急
二:重要但不紧急
20%-25% 紧迫程度
65%-80%
四:不重要且不紧急
三:不重要而且紧急
15%
<1%
成功的时间分配管理
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案例:
某人一周的事务清单:
1. 临时参加各部门协调会。 (不重要但紧急) 2. 解决客人投诉。 (重要而且紧急) 3. 编写下个月部门员工排班。 (重要但不紧急) 4. 归档大堂副理本周所有文件。 (不重要也紧急) 5. 去拜访VIP客人。 (重要但不紧急) 6. 计划给前厅员工及其领班进行关于发票登记的培训。 (重要但不紧急) 7. 陪朋友买手机。 (不重要也不紧急) 8. 向上次联系的客户询问产品使用情况,搜集反馈资料。 (重要但不紧急) 9. 核查下午客人信用额度报表。 (重要而且紧急) 10. 发传真取消客人预授权。(重要而且紧急) 11. 打若干个沟通的电话。(不重要但紧急) 12. 核查当日所有挂账账单及其消费小单是否准备齐全。(重要而且紧急) 13. 保安员报告有两客人在停车场打架斗殴。(重要而且紧急) 14. 去当当网购买最近很火的一本书《杜拉拉升职记》 。(不重要也不紧急) 15. 帮助一名新同事解决系统中一个遇到的难题。(不重要但是紧急)
我们工作中的主要压力来自于第一象限,其实第一象 限80%的事务来自于第二象限(重要但不紧急)没有 被处理好的事情,也就是说这个压力和危机是自己给 自己的。所以关键是尽可能解决多的来自第二象限的 事情 才能是的压力减缓。
很多重要的事都是因为一拖再拖或 事前准备不足,而变成迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计 划导致本处于“重要但不紧急”第 二象限的事情转变过来的,这也是 传统思维状态下的管理者的通常状 况,就是“忙”。
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•第四象限:交给他人去做!
第四象限的事情是我们忙碌而且盲目的源头。最好的方 法是放权交给别人去做,或者通过委婉的拒绝以减少此 类事务的发生。
表面看似第一象限,因为迫切 的呼声会让我们产生“这件事 很重要”的错觉——实际上就 算重要也是对别人而言。我们 花很多时间在这个里面打转, 自以为是在第一象限,其实不 过是在满足别人的期望与标准。
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重要性 一:重要而且紧急 二:重要但不紧急
紧迫程度
三:不重要但紧急 四:不重要且不紧急
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重要性
一:重要而且紧急
二:重要但不紧急 1、准备工作、编制计划、维持关系。 2、去拜访VIP客户。 3、计划给员工进行培训。 4、回访客户。
1、紧急状况、迫切问题、限期完成。
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•
效果=达到预期目标 效率=产出/投入的比值
有效率
一
有效果 有效率 有效果
三
没效果 有效率
有效果 没效率
没效果 没效率
二
四
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意愿 = 愿意投入工作的态度
能 力 = 完 成 任 务 的 条 件
1
3
有意愿
有能力 2 4
2、一会儿要参加重要会议。 3、与客户沟通要做合同。 4、准备事项。
紧迫程度
三:不重要但紧急 1、造成干扰的紧急事件。 2、打若干个沟通的电话。 3、帮助客户解决一个难题。 四:不重要且不紧急 1、处理一般性文件。 2、看电视消磨时光。 3、归档本周所有文件。
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•第一象限:没什么好说的,立即去做!
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•第三象限:尽量别做!
当你疲惫的时候,可以通过一些不重要的而且不紧急的 事情来调整戏台和身体,但是不要在这个象限中投入过 多的尽力,否则就是浪费生命了。
但我们往往在忙得焦头烂额,不得不 到第四象限去疗养一番再出发。这部 分 范围倒不见得都是休闲活动,因为 真正有创造意义的休闲活动是很有价 值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小 说、毫无内容的电视节目、办公室聊 天等。这样的休息不 但不是为了走更 长的路,反而是对身心的毁损,刚开 始时也许有滋有味,到后来你就会发 现其实是很空虚的。
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“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的 理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分, 分为四个“象限”: 一、既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危 机等) 二、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范 措施等) 三、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等) 四、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)
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我们经常遇到这样的问题?
1、电话又响了,有急事的、请示的、投诉的、 朋友聊天的等等都是不得不接的电话。可是, 手头上正在写一个计划,一个上午了,还没 写几个字…… 2、最近领导分配了好多事情需要做,一起堆进 来,我都不知道怎么办,这个也说马上要交, 那个也说马上要交,我有不是三头六臂。 3、整天就像救火车,哪里有火情就往哪里赶, 可是天天忙救火,就没有时间静下来想想, “火灾”从哪里来?