员工招聘与配置笔记
第二章 人员招聘与配置小知识点(新教材)
第二章人员招聘与配置1、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘方法2、参加招聘会的主要程序：①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作3、内部招募的主要方法：P62 ①推荐法②布告法③档案法4、外部招募的主要方法：P63-65①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐还有推荐法5、网络招聘的优点：P65 ①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
6、校园招聘的注意事项P65-66①了解大学生在就业方面的一些政策和规定；②签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；③注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；④对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
7、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66①了解招聘会的档次②了解招聘会面对的对象③注意招聘会的组织者④注意招聘会的信息宣传。
8、对应聘者进行初步筛选的方法（最古老、最基本的是笔试，测试应聘者得基础知识和素质能力）：（1）筛选简历的方法：P67-68①分析简历结构；②审察简历的客观内容；③判断是否符合岗位技术和经验要求；④审查简历中的逻辑性；⑤对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法（面广的原则）P68：①判断应聘者的态度②关注与职业相关的问题③注明可疑之处（3）提高笔试的有效性应注意P69：①命题是否恰当；②确定评阅计分规则（分值应与考核内容的重要性及考题难度成比例）；③阅卷及成绩复核（客观、公平、不徇私）9、笔试的优点：①可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；②可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率③容易发挥正常水平；④成绩评定比较客观10、笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
员工招聘与配置笔记
第一章绪论人口、人力与人才和人口>人力>人才人力：有劳动能力和劳动愿望的人。
人才的解释范围较广，有4种人力资源管理人力资源：能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理：根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一特殊资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励。
人力资源管理的目标：广义目标、狭义目标职能：获取、保持、开发、奖酬、调控招聘和甄选★招聘和甄选工作决定了（企业发展的重要意义）： (1)人力资源数量、质量和结构(2)各项工作的顺利开展(3)成本降低招聘工作：招募、甄选（2个）/招募、甄选、录用、评估（4个）错误选才和有效招聘的影响从成本、效率、人力资源管理工作、公平性、其他的员工几个方面考虑招聘与配置的新挑战不易获得合格的候选人录用的人员与职位要求不符或与公司文化不能融合★实际工作表现与面试的表现不一致人员流失过快，招聘成本过高招聘与配置的原则★★★（一）人岗匹配：招聘和甄选的核心，是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配；工作报酬与人的工作动机相匹配。
解决的问题：不易获得合适的候选人；录用的人员与职位要求不符实现手段：工作分析（知己）、素质测评（知彼）（二）人团匹配：新员工和其所属的工作小组（团队）之间的匹配。
（个人-团队）(1)辅助匹配：以新员工和其他员工有相似的价值观和信念为前提。
(2)互补匹配：以新员工和团队的其他成员之间有明显不同的素质和性格为前提。
解决的问题：录用的人员与团队文化不融合实现手段：把握团队特点、同事面试（三）人组匹配：新员工的知识、技能、能力与岗位要求匹配；员工目标与组织目标、价值观一致。
解决的问题：录用的人员与团队文化不融合实现手段：招聘宣传、现实文化预览影响招聘与配置的因素内部因素：企业的性质、地理位置、发展战略等外部因素：经济状况、劳动力市场、法律法规等应聘者因素：应聘者工作动机、教育背景等第二章招聘立法、程序与原理招聘中户口问题大多数城市大专找到工作，即可把户口落在单位所在城市；小部分城市拿到大专文凭即可（不需找工作），而北京这一类市的规定则严格些。
人力资源三级----人员招聘与配置知识点整理
⼈⼒资源三级----⼈员招聘与配置知识点整理第⼆章⼈员招聘与配置第⼀节：员⼯招聘活动的实施第⼀单元：员⼯招募⽅法的选择⼀、内部招聘是通过内部晋升、⼯作调换、⼯作轮换、⼈员重聘等⽅法。
1、内部招聘优势：1) 准确性⾼；2) 适应较快；3) 激励性强；4) 费⽤较低。
2、内部招聘不⾜：1) 因处理不公、⽅法不当或员⼯个⼈原因，可能会在组织中造成⼀些⽭盾，产⽣不利的影响；容易造成“近亲繁殖”；2) 有可能出现裙带关系的不良现象；3) 采⽤内部招募的⽅法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产⽣⼀种把⼈晋升到他所不能胜任的职位的倾向。
3、外部招募优势：1) 带来新思想和新⽅法；2) 有利于招聘⼀流⼈才；3) 起到树⽴形象的作⽤。
4、外部招募不⾜：1) 筛选难度⼤、时间长；2) 进⼊⾓⾊慢；3) 招募成本⼤；4) 决策风险⼤；5) 影响内部员⼯的积极性。
5、实施内部招募和外部招募的原则：1) ⾼级管理⼈才选拔应遵循内部优先原则；2) 外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的⼈才选拔⽅式；3) 处于成长期的组织，应当⼴开外部渠道。
6、选择招聘渠道的主要步骤：1) 分析单位的招聘的要求；2) 分析招聘⼈员的特点；3) 确定适合的招聘来源；4) 选择适合的招聘⽅法。
7、参加招聘会的主要程序：8、内部招募的主要⽅法：推荐法；布告法；档案法。
准备展位准备资料和设备招聘⼈员的准备招聘会的宣传⼯作与协作⽅的沟通联系招聘会后的⼯作9、外部招募的主要⽅法：1)发布⼴告；2)借助中介；（⼈才交流中⼼；招聘洽谈会；猎头公司：年薪25%‐35%，⼀⼤特点是推荐的⼈才素质⾼）3)校园招聘；（招应届⽣和暑期临时⼯，选拔⼯程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级⽔平⼈员，经验少于3年）4)⽹络招聘；（优点：成本低，⽅便快捷；选择幅度⼤，涉及范围⼴；不受地点和时间限制⽆论⾝处何地都不会妨碍招聘⼯作的开展；使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化）5)熟⼈推荐。
一级人力资源管理师读书笔记(招聘与配置).资料
第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、胜任特征的概念P88指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
二、胜任特征的定义有以下几层含义：P88-89首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。
其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。
最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。
三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动机P88图2-1冰山模型四、胜任特征模型的概念P89是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
五、岗位胜任特征的分类P901.按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 动机决定外显行为、自然稳定思想 自身特质自身特有的典型行为方式自我概念自我评估、自我认识、自我教育社会角色在他人面前自我形象的表现欲技能将事情做好的能力知识基本、专业、相关可见表象深藏内涵2.按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征3.按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高4.按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征六、岗位胜任特征模型的分类P911.按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型2.按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型七、研究岗位胜任特征的意义和作用（一）人员规划岗位胜任特征在工作分析中的意义：1.岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；2.岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期匹配的缺陷；3.岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作更为具体，更有目标性。
2025年高级经济师人力资源管理章节重点笔记
2025年高级经济师人力资源管理章节重点笔记一、人力资源规划嘿，你知道吗？人力资源规划就像是盖房子前的蓝图。
一个企业要是没有它，就跟没头的苍蝇似的到处乱撞。
比如说，我有个朋友开了个小公司，一开始没做人力资源规划，人员招聘那叫一个乱，今天招这个，明天招那个，结果岗位之间不协调，工作效率超低。
在2025年的重点里，人力资源规划要更加注重灵活性和前瞻性。
要能预测到企业未来几年的发展方向，就像天气预报员预测天气一样，提前为企业储备合适的人才。
这其中，对于人才需求的预测方法，像德尔菲法等，那可得好好掌握，就像厨师掌握菜谱一样重要。
二、招聘与配置招聘这事儿啊，就好比是一场双向选择的恋爱。
企业是在找那个最适合自己的“另一半”。
我曾经参加过一个招聘会，看到有的企业摆着个大牌坊，却没几个人问津，为啥？招聘信息写得模棱两可，就像一团迷雾。
2025年，招聘渠道会更多元化，线上线下得齐头并进。
而且，招聘过程中的人才测评工具得用得更精准。
比如说性格测试，不能只是走个过场，得像X光一样，把人才的内在特点看得一清二楚，这样才能把合适的人放在合适的岗位上，就像拼图一样严丝合缝。
三、培训与开发培训和开发呀，这是企业给员工的成长礼包。
我有个同事，原本工作能力一般，后来公司给他安排了一系列的培训课程，哇塞，就像给一辆普通汽车加了涡轮增压一样，他的工作能力蹭蹭往上涨。
2025年，这个章节的重点肯定是个性化培训。
不能再搞那种“大锅饭”式的培训了。
要根据员工的不同需求和职业发展规划来制定培训内容。
而且，培训效果的评估也不能马虎，不能光看表面的考试成绩，得像挖掘宝藏一样，深入探究员工真正从培训中学到了什么，能不能运用到实际工作中。
四、绩效管理绩效管理可太重要了，就像汽车的仪表盘，能让企业知道员工的工作“速度”和“方向”。
我以前在一个公司，他们的绩效管理很混乱，就像一盘散沙。
员工都不知道自己的工作目标是啥，也不知道自己干得好不好。
2025年，绩效管理要更加注重目标的明确性和反馈的及时性。
招聘与配置知识点总结
招聘与配置知识点总结一、招聘流程1. 确定招聘需求：企业应根据业务发展规划、员工流失情况等因素确定招聘需求。
2. 制定招聘计划：招聘计划应包括招聘职位、数量、要求、时间安排等细节。
3. 发布招聘信息：可以选择通过招聘网站、社交媒体、招聘会等途径发布招聘信息。
4. 筛选简历：对收到的简历进行初步筛选，挑选符合岗位要求的候选人。
5. 面试候选人：与候选人进行面试，以了解其能力、经验、沟通能力等相关情况。
6. 签订合同：选择合适的候选人后，与其签订劳动合同。
7. 入职交接：对新员工进行入职培训，介绍企业文化、规章制度等相关内容。
二、招聘工具1. 招聘网站：如智联招聘、前程无忧、58同城等平台，可以发布招聘信息，筛选简历等。
2. 社交媒体：可以通过企业官方社交账号、人才招聘群等途径发布招聘信息，吸引更多候选人。
3. 招聘会：参加招聘会，与求职者进行面对面沟通，吸引优秀人才加入企业。
4. 内部推荐：鼓励现有员工推荐优秀人才，提高员工的积极性和参与度。
三、招聘技巧1. 定位招聘职位：明确岗位职责和要求，确保招聘到符合企业需求的人才。
2. 吸引候选人：制作吸引人才的招聘信息，强调企业文化、福利待遇等优势。
3. 面试技巧：面试官应事先准备好问题，注重候选人的表现、性格特点等综合评估。
4. 候选人体验：为候选人提供良好的招聘体验，加强对候选人的吸引力和留存率。
四、配置管理流程1. 岗位需求评估：定期评估企业的各个部门、岗位的需求，以确定职位配置情况。
2. 人员配置规划：根据企业业务发展规划、人力资源情况等因素，进行人员配置规划。
3. 人员配置实施：根据规划确定的人员配置方案，进行实施。
4. 人员配置监控：监控人员配置情况，及时调整和优化配置方案。
5. 人员配置评估：定期对人员配置方案进行评估，确保人员配置符合企业发展需求。
五、配置管理工具1. 人力资源管理系统：可以通过系统进行员工档案管理、人员配置规划、绩效考核等管理工作。
人力资源管理师(三级)-第二章 人员招聘与配置-基础知识笔记总结2-3
第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置一、人力资源配置的基本概念（新）指通过人员规划、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施，将符合企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经济资源实现有效的合理配置，做到人尽其才、适才适所，不断增强企业的核心竞争力，最大限度地为企业创造更高的社会和经济效益的过程。
二、人力资源配置的基本原理（原）（一）要素有用原理在人力资源配置过程中，要遵循一个宗旨，任何要素（人员）都是有用的。
配置的根本目的是为所有人找到和创造其发挥作用的条件。
对于没有用好的人：问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。
因此，正确的识别员工是合理配置人员的前提。
问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。
可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。
（二）能位对应原理具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
（三）互补增值原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，实现组织目标的最优化。
（四）动态适应原理指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。
从组织内部看，要求我们及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。
（五）弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求。
三、企业劳动分工（原）（一）企业劳动分工的概念与作用概念：在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。
层次：一般分工、特殊分工、个别分工。
作用：1.劳动分工一般表现为工作简化和专门化。
2.能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化。
3.有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。
4.有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。
5.可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。
三级人员招聘与配置读书笔记
（采用招聘洽谈会方式时要注意的问题：了解招聘会的档次；了 解招聘会面对的对象；关注招聘会的组织者；注意招聘信息宣 传。） 3、校园招聘（注意四条：要了解大学生就业政策和规定；要有 应对脚踏两只船现象的对策如签署协议和备选替补；要对学生进 行职业引导，纠正学生切合实际等错误认识；对学生感兴趣的问 题做好准备） 4、网络招聘（优点：成本低、方便快捷，选择余地大、涉及范 围广，不受时空限制，信息资料的处理更加便捷化和规范化） 5、熟人推荐（特点：了解可靠，促进工作，成本低，但易出现 裙带关系；适用范围较广泛。 八、对应聘者进行初步筛选方法：笔试、筛选个人简历、筛选应 聘申请表 1、笔试的特点（优缺点）、适用范围、注意问题 笔试特点：优点是一次笔试可出许多试题，可增加对知识、技能 和能力的考察信度与效度；可筛选大规模应聘者，效率高；应聘 压力小，容易发挥正常水平；成绩平定较客观。缺点是不能全面 考察应聘者的态度、品德、管理能力和口头表达与操作能力。 适用范围：只适用于初选。 注意问题：一是命题难易是否恰当，二是确定评阅计分规则，三 是阅卷及成绩复核。 2、筛选简历的方法 ①分析简历结构（结构合理突出经历、简练不超两页） ②审察简历的客观内容，如个人信息、受教育经历、工作经历和 个人成绩四项 ③判断是否符合岗位技术和经验要求 ④审查简历中的逻辑性 ⑤对简历的整体印象好坏 3、筛选申请表的方法 ①判断应聘者的态度，直接淘汰态度差的；②关注与职业相关的 问题，分析求职动机和离职原因等；③注明可疑之处，以备面试 时深入询问。 九、面试 1、内涵（作用）：通过直接的接触，可以使用人单位全面了解 应聘者的社会背景、语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑 思维能力等；也可使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景， 并找到个人期望与现实情况的最好结合点。 2、目标
第二章 招聘与配置 笔记
第一节员工素质测评标准体系的构建<知识要求>一、▲员工素质测评的基本原理（3个原理选择题）P72-731、个体差异原理，是人力资源素质测评存在的客观基础。
2、工作差异原理，工作内容的差异和工作职权的差异。
3、人岗匹配原理，人适其事，事宜其人；包括：a、工作要求与员工素质相匹配；b、工作报酬与员工贡献相匹配；c、员工与员工之间相匹配；d、岗位与岗位之间相匹配。
二、＊▲员工素质测评的类型（4个类型选择题）P741、选拔性测评（招聘、晋升）是指以选拔优秀员工为目的的测评，其主要特点：a、强调测评的区分功能；b、测评标准的刚性强；c、测评过程的客观性；d、测评指标的灵活性。
2、开发性测评（职业生涯规划）是以开发员工素质为母的的测评。
3、诊断性测评（培训分析、组织岗位等）是以了解现状或查找原因为目的的测评，主要特点：a、测评内容或者十分精细（查找原因）或者全面广泛（了解现状）；b、结果不公开；c、有较强的系统性。
4、考核性测评（即坚定性测评）是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，经常穿插在选拔性测评中。
主要特点：a、概括性，是一种总结性的测评（其他类型的测评具有具体性）；b、结果要求有较高的信度和效度。
三、▲员工素质测评的主要原则（5个原则选择题）P74-761、客观测评和主观测评相结合2、定性测评和定量测评相结合定性测评就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；定量测评就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
3、静态测评和动态测评相结合静态测评，是对呗测评者已形成的素质水平的分析评判，在特定的时空下进行测评，不考虑其素质前后的变化；其优点是便于横向比较，易于看清被测评者之间的差异，以及是否达到了某种标准的要求；缺点是忽视了被测评者的原有基础和今后的发展趋向。
动态测评，是对被测评者前后的素质水平的分析评判，而不是当前所达到的标准进行的素质测评；其优点是利于了解被测评者的实际水平；缺点是不利于对不同被测评者的测评结果进行相互比较。
人力资源三级第二章招聘与配置知识点
第二章.人员招聘与配置第一节.员工招聘活动的实施第一单元.招聘渠道的选择和人员招募的方法一．内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升，工作调换，工作轮换，人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人才补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
优点：准确度高；适用性快；激励性强；费用较低；不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
二．外部招募的特点优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立企业良好形象。
不足：筛选难度大，时间长；招募成本大；进入角色慢；决策风险大；影响内部员工的积极性。
三．选择招聘渠道的主要步骤1.分析企业的招聘要求；2.分析潜在应聘人员的特点；3.缺点何时的招聘来源；4.选择合适的招聘方法；四．参加招聘会的主要程序1.准备展位；2..准备设备和资料；3招聘人员的准备；4.与协作方沟通联系；5.招聘会的宣传工作；6.招聘会后的工作。
五．企业内部招聘的主要方法1.推荐法；企业内部最常见的推荐方法是主管推荐；2.布告法；常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通岗位的招聘；3.档案法；所谓“档案”是建立在新的人力资源管理系统思想指导下的人员信息系统，对员工的特长，工作方式，职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案转变到重“活材料”的开发型思路上来。
六．外部招募的主要方法1.发布广告；涉及两个关键问题：一是广告媒体如何选择；二是广告内容如何设计。
2.借助中介；｛1｝人才交流中心；｛2｝招聘洽谈会；｛3｝猎头公司。
3.校园招聘；主要方式有招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐三种。
4.网络招聘；5. 优点：成本低，方便快捷；不受地域和时间限制；使应聘者申请书更加规范化，便捷化。
6.熟人推荐。
长处：对应聘者了解较准确，保证了其专业素质和可信任度；招募成本低；顾及熟人的关系，工作更努力；短处：在组织中形成裙带关系，不利于各种政策，管理制度的实施。
《人员招聘与配置》考点总结
《人员招聘与配置》考点总结盖洛普：选对人比培养人重要。
微软：微软员工所取得的成功主要得益于先天能力而不是经验累积，微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
选错人的代价：（对于企业）人员招聘成本，培训开发成本，人员流动成本，组织绩效低（对于员工）职业选择的偏离与职业发展前景的迷茫，个人绩效低招募计划：招募人数、招募基准、招募策略和招募经费的预算。
招募基准：（1）人员的基本标准（三个匹配度）：人员技能与岗位职责；人员性格与岗位特点；人员价值观与组织价值观（2）人员的关键标准：岗位胜任力，决定了人员能不能出色完成某项工作。
招募者应发觉人员的潜能（关键胜任特性），并且突出最重要的胜任力（权重设计）确定人员招募条件：（1）找出面谈合适人选弄清职位空缺的原因（2）与同离职者干着同样或类似工作的人以其他相关人员进行交谈，拿出一个工作岗位说明（3）审查任职资格（4）确认人员招募条件招募策略：人员策略、时间、地点招募人员素质要求：①良好的个人品质与修养②具备多方面的能力③专业领域知识能力④广阔的知识面⑤掌握一定的技术：人员测评技术、策略性谈话、观察的技术、设计招聘环境的技术。
时间策略：遵循劳动力市场的人才规律，根据工作经验计划好招募各阶段的时间地点策略：招募不同层次职位的人选择不同的地域范围；就近原则；尽量在同一地区进行招募人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量需求的人力资源保证。
HRP的制定程序：盘点现有HR；HRP需求预测；制定面向未来的行动方案；评估HRP。
内部招聘优点：可信性高、忠诚度高、适应能力强、组织效率高、激励性更加以及费用率低。
缺点：可能造成内部矛盾，容易造成“近亲繁殖”，容易形成“论资排辈”的不良之风，有可能出现“裙带关系”的不良现象，失去选择外部优秀人才的机会，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求。
人力资源三级+第二章招聘与配置+重点讲义（自笔记）
人力资源三级+第二章招聘与配置+重点讲义（自笔记）第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元人员选拔的其他方法第五单元员工录用决策第二节员工招聘活动的评估第一单元招聘评估指标的统计分析第二单元招聘活动过程的评估第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择【知识要求】一、内部招募的特点（P69～70）二、外部招募的特点（P71）【能力要求】一、选择招聘渠道的主要步骤（P72）（1）分析单位的招聘要求。
（2）分析潜在应聘人员的特点。
（3）确定适合的招聘来源。
（4）选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的主要程序（P72～73）(一)准备展位：加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。
(二)准备资料和设备：在招聘会上发放的宣传品和招聘申请表要事先印制好，且准备充足数量。
(三)招聘人员的准备：参加招聘会的现场人员最好有人力资源的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应做好充分的准备。
对问到的问题对答如流，所有人口径一致；服饰要着正装，整洁大方。
(四)与协作方的沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。
(五)招聘会的宣传工作：利用报纸、广告、网上发布招聘会信息等方式做好宣传工作。
(六)招聘会后的工作：整理简历，电话或电邮与应聘者取得联系。
三、内部招募的主要方法（P73～74）四、外部招募的主要方法（P75～77）【注意事项】一、校园招聘注意的问题1.了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2.一部分大学生在就业中有脚踩2只船或几只船的现象；3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。
注意职业指导；4.对学生感兴趣的问题做好准备。
二、洽谈会方式注意的问题1.通过收集信息，了解招聘会的档次；2.了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；3.注意招聘会的组织者；4.注意招聘会的信息宣传。
第二章人员招聘与配置读书笔记
第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法一、内外部招募的特点❤优点缺点主要方法内部招聘①准确性高；②适应较快；③激励性强；④费用较低。
①可能在组织中造成矛盾，产生不利；导致部门间出现“挖人才”现象；②容易造成“近亲繁殖”容易抑制创新。
③可能出现裙带关系的不良现象。
④在培训上有时并不经济。
⑤可能产生把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。
①推荐法；②布告法；③档案法。
外部招聘①带来新思想和新方法；②有利于招聘一流人才；③树立形象作用。
①筛选难度大，时间长；②进入角色慢；③招募成本大；④决策风险大；⑤影响内部员工积极性。
①发布广告；②借助中介；③校园招聘；④网络招聘；⑤熟人推荐。
实施内部招募与外部招募的原则：1.高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。
（高级人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务；另一方面对组织文化和价值观念的认同愿意为组织贡献。
）2.外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方法。
3.处于成长期的组织，应当广开外部渠道。
能力要求：一、选择招聘渠道的步骤（四大步骤）【分析要求、分析特点、确定来源、选择方法】1．分析单位的招聘要求。
2．分析潜在应聘人员的特点。
3．确定适合的招聘来源。
4．选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的程序（大题）（一）准备展位：有吸引力，位置好，设计展位，放置宣传片，安静位置交谈（二）准备资料和设备：宣传品和招聘申请表，电子设备，现场电源设备（三）招聘人员的准备：求职人员问题口径一致，服装（四）与协作方沟通联系：包括：招聘会的组织者，负责后勤事务的单位，学校的负责部门等（五）招聘会的宣传工作：报纸广告，公司网站，校园海报（六）招聘会后的工作。
简历整理，面试通知三、内部招募的主要方法方法优点缺点布告法●使更多的人员了解到信息,为企业员工的职业生涯提供机会，使员工脱离原来不满意的工作环境●促使主管们更加有效地管理员工,防止本部分员工流失●员工感到透明度，公平性，提高士气其他：适合普通员工，非管理层花费时间长,导致岗位空缺,影响正常运营员工可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会推荐法●主管一般比较了解潜在候选人的能力，具有一定可靠性●成功率较大，满意度较高主观,容易受到个人因素影响,可能选拔自己的亲信而不是胜任的人主管不希望自己的得力下属被调到其他部分,影响本部门的工作实力档案法●主动从人力资源信息档案系统中寻找合适的人选补充岗位空缺。
2021年人力资源管理师三级考试复习笔记：员工的招聘与配置
2021年人力资源管理师三级考试复习笔记：员工的招聘与配置（2021最新版）作者：______编写日期：2021年__月__日2021年5月人力资源管理师报名时间预计将于3月进行，同时我们将为大家提供报名入口、方便考生进行报名，请考生随时关注人力资源管理师考试频道，我们将第一时间为大家提供最新的报名信息，敬请关注。
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点击进入：2021年人力资源管理师考试【代报名入口】相关推荐：报名时间 | 报考条件 | 考试时间 | 成绩查询| 真题 | 答案 | 模拟试题员工的招聘与配置招聘过程管理人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
招聘目标。
人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。
2、招聘的前提。
人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。
3、招聘的过程。
这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。
【相关知识】一、确定招聘的原则招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。
在实际工作中必须遵循以下原则：效率优先原则。
是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。
（1）依靠证书进行筛选（2）利用内部晋升制度2、双向选择的原则。
是市场上人力资源配置的基本原则。
3、公平公正的原则。
4、确保质量的原则。
招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的化。
所以要坚持能位相配和群体相容的原则。
人员录用的原则：1、因事择人的原则 2、任人唯贤的原则3、用人不疑的原则 4、严爱相济的原则二、人员配置的主要原理要素有用原理。
人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。
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第一章绪论人口、人力与人才和人口>人力>人才人力：有劳动能力和劳动愿望的人。
人才的解释范围较广，有4种人力资源管理人力资源：能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理：根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一特殊资源的获取、使用、保持、开发、评价与激励。
人力资源管理的目标：广义目标、狭义目标职能：获取、保持、开发、奖酬、调控招聘和甄选★招聘和甄选工作决定了（企业发展的重要意义）：(1)人力资源数量、质量和结构(2)各项工作的顺利开展(3)成本降低招聘工作：招募、甄选（2个）/招募、甄选、录用、评估（4个）错误选才和有效招聘的影响从成本、效率、人力资源管理工作、公平性、其他的员工几个方面考虑招聘与配置的新挑战不易获得合格的候选人录用的人员与职位要求不符或与公司文化不能融合★实际工作表现与面试的表现不一致人员流失过快，招聘成本过高招聘与配置的原则★★★（一）人岗匹配：招聘和甄选的核心，是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配；工作报酬与人的工作动机相匹配。
解决的问题：不易获得合适的候选人；录用的人员与职位要求不符实现手段：工作分析（知己）、素质测评（知彼）（二）人团匹配：新员工和其所属的工作小组（团队）之间的匹配。
（个人-团队）(1)辅助匹配：以新员工和其他员工有相似的价值观和信念为前提。
(2)互补匹配：以新员工和团队的其他成员之间有明显不同的素质和性格为前提。
解决的问题：录用的人员与团队文化不融合实现手段：把握团队特点、同事面试（三）人组匹配：新员工的知识、技能、能力与岗位要求匹配；员工目标与组织目标、价值观一致。
解决的问题：录用的人员与团队文化不融合实现手段：招聘宣传、现实文化预览影响招聘与配置的因素内部因素：企业的性质、地理位置、发展战略等外部因素：经济状况、劳动力市场、法律法规等应聘者因素：应聘者工作动机、教育背景等第二章招聘立法、程序与原理招聘中户口问题大多数城市大专找到工作，即可把户口落在单位所在城市；小部分城市拿到大专文凭即可（不需找工作），而北京这一类市的规定则严格些。
与签订劳动合同相关的法律规定试用期不超过：（最长试用期不超过6个月）合同期＜6个月……15日6个月＜合同期＜1年………30日1年＜合同期＜2年………60日国内企业聘用外国人的法律规定外国人在中国就业的界定：依照《中华人民共和国国籍法》规定不具有中国国籍的人员。
外国人在中国就业：无定居权/工作过3个月以上的外国人在中国境内依法从事社会劳动并获取劳动报酬的行为。
禁止聘用外国人的单位：个体经济组织和公民个人制度：审批制度（台港澳实行许可制度）外国人拟就业的岗位是用人单位必需且国内缺少适当人选的岗位招聘程序★★★定义：从出现职位空缺开始到候选人正式进入公司工作的整个过程。
（一）*提出招聘需求（二）*制定工作说明书（三）获得招聘批准（四）选择招聘渠道和方法（五）简历筛选（六）*利用面试、评价中心等方法选拔（七）*做出初步录用决定（盖棺定论）（八）确定工资（九）入职体检（十）正式录用决定并入职准备（十一）签订协议*都是用人部门的工作（4项），其余+第六项+识别职位空缺（工作说明书之后）是人力资源部门的工作。
（注：大的招聘程序前还有工作分析、人力资源规划，后有总结。
）招聘原理★要素有用原理（人人都有才）能位对应原理（不同能力安排不同工作，区别于能力水平和能力的性质）互补增值原理（整体之和大于各个部门之和）动态适应原理（适应性是相对的，不适应是绝对的，是动态过程，人员调配也要经常调）弹性冗余原理（工作安排等要有个度）第三章员工招聘与配置基础工作分析定义：对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必需的个人特征进行细化的过程。
结果：工作说明书。
工作说明书包括工作描述（做什么）和工作规范（谁来做）。
流程：准备阶段：1.明确目的和结果使用范围2.确定人员3.确定样本收集分析阶段：4.收集分析工作信息成果生成阶段：5.编写工作说明书实时反馈与完善阶段：6.实施工作说明的反馈改进（6个步骤，4个阶段）工作分析的方法（理解记忆）（一）资料分析法（使用频率最高）：利用组织内部现有的资料获取信息并进行分析。
资料类别：工作设计文件、设备操作说明、工作条件、环境资料、对员工的产出要求优点：省时缺点：收集的资料较为片面（二）现场观察法：由工作分析师在工作现场通过实地观察、交流收集工作信息的过程。
适用场合：主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位优点：客观、准确缺点：员工不是平时的行为，工作量大，成本高（三）访谈法：工作分析者与被访谈人员进行面对面的沟通从而获得工作信息的方法。
优点：信息量大缺点：信息失真，费时且需要技巧（四）问卷调查法（配合访谈法使用）优点：省时，样本大缺点：信息失真，成本高（制作理想的问卷）（五）关键事件记录法：调查某一时间段（半年或一年）内的关键事件。
优点：加深对工作的感性认识缺点：信息不全面（六）日记法优点：信息量大缺点：加重员工负担，信息无条理人力资源规划★定义：对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需的过程。
内容：(1)人力资源总体规划(2)人力资源业务规划作用★：规模小的企业→出现职位空缺时再补上规模大的企业→事先要进行人力资源规划需求预测方法★★：(1)现状预测法：适用于短期，前提是招聘规模稳定(2)经验预测法：适用于短期，较为主观，不同的人有不同结果(3)德尔菲法：请专家，背靠背back to back(4)工作负荷法：根据工作量算出工作时间，较为客观，结果唯一(5)趋势预测法：求线性关系，画直线(6)分合性预测方法：各部门自己预测，人事部再综合平衡注：前三项定性，后三项定量供给预测方法★★：(1)技能清单：适用于短期，前提是招聘规模稳定(2)管理人员置换图：记录管理人员的工作绩效，晋升的可能性(3)人力接续计划：确定可以胜任岗位要求的员工(4)转移矩阵法：计算题(5)人力资源系统：汇集、保存注：供给预测方法只针对内部预测，外部预测无方法第四章招聘计划与策略招聘计划的内容★★★(1)人员需求清单(2)招聘信息发布的时间和渠道(3)招聘小组人选（培训不属于）：胜任素质——KSAPMV(4)应聘者的考核方案(5)招聘的截止日期(6)新员工的上岗时间(7)招聘费用预算(8)招聘工作时间表(9)招聘广告样稿招聘策略★招聘者的误区：优势心理、首因效应、近因效应、晕轮效应、投射效应、归因效应、定势效应、选择性知觉、中央趋势效应招聘时间=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期地点策略：(1)在全国乃至世界范围：招聘企业的高级管理人才或专家教授(2)在跨地区的市场上：招聘中级管理人员和专业技术人员(3)在招聘单位所在地区：招聘一般工作人员和技术员工地理范围的影响因素：岗位特点、成本、企业规模和影响力第五章招聘渠道的选择★★★内部招聘★★定义：在企业出现了职位空缺后，从企业内部选择合适的人选来填补这个位置的方法。
内部晋升基础：建立完善的：(1)职位体系(2)员工职业生涯管理体系(3)轮岗培训体系内部招聘方法★★：(1)职位公告(2)技能清单外部招聘★★定义：根据一定的标准和程序，从企业外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求人员的方法。
选择招聘方式的原则★（1）高级管理人才选拔→内部优先（2）外部环境剧烈变化时→内外结合（3）快速成长期的企业→广开外部渠道（4）企业文化类型决定选拔方式第六章外部甄选简历有目标型简历、资源型简历，要做目标型简历。
简历筛选主要考查内容(1)客观内容(2)主观内容(3)初步判断简历的描述是否符合职位要求(4)全面审查简历的逻辑性(5)简历的整体印象(6)查看求职者薪资期望值求职申请表定义：是由招聘方设计的由工作申请人填写并由HR部门保存的信息记录。
有基本型和功能型的求职申请表。
功能型的设计类型：(1)加权申请表★★：统计和预测功能（计算题）有绩效高和绩效低的上下两组（人数）；有总数；有上组百分比；有加权数加权数为上组百分比数的“四舍五入”数，如46%→加权数为5(2)传记式申请表：预测功能笔试★优点：效率高，成本低，结果客观缺点：不直观不全面；不能排除作弊和偶然性第七章人员选拔录用方法面试（不看）优点：(1)适应性强(2)双向沟通(3)有人情味(4)从多种渠道获得被试者的信息缺点：(1)时间长(2)费用高(3)存在偏见(4)难量化面试的种类：非结构化面试、结构化面试、压力面试、情景面试、行为面试。
小组面试、系列式面试、计算机辅助面试面试题目设计的类型★(1)背景型设计：家庭工作背景(2)智能型设计：社会现象问题分析(3)行为型设计：STAR关键事件记录法(4)情景型设计：“假如…”(5)意愿型设计：求职动机、价值观等(6)作业型设计：presentation之类(7)思维型设计：开放性拓展题目面试准备★面试前准备的内容：(1)选择面试者★(2)回顾职位说明书(3)选择参加面试的人选(4)阅读应聘材料和简历(5)确定面试方式★(6)设计面试评价量表和面试问话提纲(7)准备面试的时间和场地。
无领导小组讨论题目类型★(1)意见求同问题(2)资源争夺问题(3)团队作业问题(4)两难式问题人员选拔录用方法有：面试、心理测试、评价中心第八章背景调查与体检背景调查时间：面试结束之后，上岗之前类型：向证明人核实、核实凭证、判断是否需要培训第十章招聘评估招聘成本效益评估★招聘总成本=招募成本+选拔成本+录用成本+安置成本+离职成本和重置成本录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本招聘单价=招聘总成本/录用人数总成本效用=录用人数/招聘总成本（与上一项互为倒数）招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用录用成本效用=录用人数/录用期间的费用（选拔人数=录用人数）招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本录用数量评估★★录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%。