案例讨论：360度考核

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360°绩效考核应用的误区及推行的建议

360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。

一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。

这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。

360°考核一般采用问卷法。

问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。

从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。

二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。

经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。

很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点,结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。

绩效考核常用方法及案例

绩效考核常用方法及案例
绩效考核是指以评价员工的工作表现和达成的目标为基础，对员工进
行定期评估和反馈的一种管理方法。

它能够帮助企业和组织提高工作效率、激发员工工作动力、提升员工能力。

下面是一些常用的绩效考核方法及案例。

1.360度评估法：该方法通过员工主管、同事、下属和客户的匿名评估，360度全方位了解员工的工作表现。

例如，公司的销售经理通过该方法，收集了来自销售团队、其他部门和客户评估的数据，并针对评估结果
和反馈，制定了提升销售团队整体绩效的培训计划和改进措施。

2.关键绩效指标法：该方法通过设定关键绩效指标（KPI），对员工
的工作表现进行量化评估。

例如，生产企业将员工的生产效率、质量指标
和工作安全等作为关键绩效指标，并根据实际数据对员工进行考核和奖惩。

3.目标管理法：该方法通过制定明确的目标和计划，对员工的目标达
成情况进行评估。

例如，互联网公司制定了员工的年度目标，并设定了每
个季度的里程碑目标。

领导定期与员工进行目标跟进和回顾，评估员工的
目标达成情况，以此进行绩效考核。

5.强化正面反馈法：该方法通过及时、正面的反馈，鼓励员工继续努
力和改进。

例如，零售企业通过设立员工奖励制度，对绩效优秀的员工进
行奖励，并将他们的表现作为榜样进行宣传，以激励其他员工。

绩效考核方法的选择应与组织的特点和目标相适应，并结合员工的具
体情况进行个性化的评估。

同时，还应定期进行绩效考核结果的反馈与评估，以帮助员工发现问题和改进，实现个人和组织的共同发展。

360度绩效考评的例子

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2005 年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。

创业13 年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。

2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。

年初组建人力资源部。

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2005 经过半年多的探索和融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。

公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。

由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。

绩效管理案例分析

绩效管理案例分析绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它关系到企业的发展和员工的激励。

在实际的工作中，绩效管理的实施会遇到各种各样的问题和挑战。

下面，我们通过一个实际的案例来分析绩效管理的具体情况，并探讨如何有效地解决问题。

某公司在实施绩效管理过程中遇到了一些困难，其中之一是绩效考核指标的制定。

在过去，公司一直采用传统的绩效考核指标，如销售额、利润等，但是随着市场环境的变化，这些指标已经不能完全反映员工的工作表现。

因此，公司面临着如何制定更加科学合理的绩效考核指标的问题。

针对这一问题，公司决定采用“SMART”原则来制定绩效考核指标，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、达成性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。

通过这种方式，公司成功地制定了与员工实际工作相关的绩效考核指标，从而更加准确地评估员工的表现。

另外一个问题是绩效考核的公平性和透明度。

在过去，公司的绩效考核过程缺乏透明度，员工对绩效考核的结果存在疑虑，这影响了他们的工作积极性。

为了解决这一问题，公司决定采用360度反馈的方式来进行绩效考核，即不仅由直接上级进行评定，还包括同事、下属和客户的评价。

通过多方评价，可以更加客观地评估员工的工作表现，提高绩效考核的公平性和透明度。

最后一个问题是绩效考核结果的运用。

在过去，公司的绩效考核结果仅仅用于奖惩员工，缺乏对员工的激励作用。

为了改变这种状况，公司决定将绩效考核结果与薪酬和晋升挂钩，通过给予绩效优秀的员工更高的薪酬和更多的晋升机会，激励员工积极工作，提高工作绩效。

通过以上的案例分析，我们可以看到，绩效管理在实际中存在着各种各样的问题，但是只要公司能够及时发现问题，并采取有效的措施加以解决，就能够取得良好的效果。

因此，企业在实施绩效管理时，需要不断总结经验，不断改进，以适应不断变化的市场环境和员工需求，从而实现企业和员工的共同发展。

360度绩效考核案例

360度绩效考核案例
360度绩效考核是一种全面评估员工能力和表现的方法，涵盖了来自不同来源的反馈，包括上级、同事和下属的意见。

以下是一个360度绩效考核的案例：
在某家互联网公司中，小明是一名担任项目经理的员工。

他负责管理一个复杂的软件开发项目，并且与公司内部的不同部门有频繁的协作。

公司决定对小明进行360度绩效考核，以了解他在不同方面的表现和能力。

首先，小明的直接上级将进行考核。

上级评估小明在项目管理方面的能力、战略规划能力和完成项目的结果等。

上级还考察小明在沟通、决策和团队合作方面的表现，以及对公司目标的贡献。

其次，小明的同事也会给予意见。

他们将评估小明在跨部门合作和合作能力方面的表现，包括团队合作、有害冲突的解决和在团队中的角色。

同事们还会考察小明与其他团队成员的合作，以及他在共同项目中的贡献。

除此之外，小明还会接受下属的评估。

他们将评估小明在领导力、团队建设和对下属的指导方面的表现。

下属的反馈将有助于了解小明在领导团队方面的能力以及下属对他的管理方式是否满意。

最后，小明也将对自己进行自我评估。

他将审视自己的个人目标设定、自我发展、职业素养和个人表现等方面，并对自己在这些方面的表现进行评估。

通过这个360度绩效考核过程，在保护隐私的基础上，公司能够全面了解小明的能力和表现，以便制定个人发展计划、提供反馈和奖励，并确定任何需要改进的领域。

这有助于提高员工的绩效和工作效率，同时也能促进整个团队或组织的发展。

绩效考核争议典型案例360度复盘分析与风险控制

单位名称（开票抬头）
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VIP 会员 ID
住宿要求
预定：双人房____间；单人房___间，住宿时间：___月___至___日 (不用预定请留空)
一绩效考核薪酬福利与劳动争议1绩效考核与薪酬福利的战略定位2绩效考核薪酬福利的劳动争议案例分析二企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用360?案例解析11业绩任务制定制订与业绩考核2对不能胜任工作员工的认定与管理3对员工失职行为的认定与管理4末位淘汰制度的正确使用5如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪6对绩效考核不合格员工失职员工的正确辞退7年终奖季度奖考核与发放常见误区三薪酬模式和薪酬结构设计360?案例解析21薪资制度与用工制度绩效考核制度的内在联系和关系处理2企业薪酬结构设计中对劳动法律的技术性处理和利用3固定薪资与浮动薪资的法律成本差异4工资总额基本工资与考核工资的法律性质区别5不同薪酬的法定标准与法定计算口径6薪资结构与薪资管理制度设计方案四工资支付法律实务360?案例解析31工资支付程序和形式的法律要求2工资单的设计和使用3工资扣减规定和法律风险4工资调整的法律规定和实务操作5工资争议处理五薪年 4 月 16 日北京海淀区一天 9:00-12:00 13:30-16:30
参加对象：各企业人力资源总监（经理）、行政总监（经理）、薪资福利主管(专员)、绩效主管(专员)、社保主管(专员)、培训主管(专员)、培训师、招聘主管(专员)等部门相关人员参加。

360度绩效考核实例

制表：全景人力资源开发网360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。

本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。

对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。

为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。

员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。

在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。

这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。

为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。

文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。

一、总则1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作；3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。

4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工；5、包括试用期的员工和临时工。

6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。

某公司360度考核案例

360度考核案例360度考核案例深圳某化工公司的人力资源经理李虹在最近的一次绩效考核中，遇到了一个大难题：市场部的一名主管对自己的考核结果不满，向人力资源部投诉，认为同部门的个别同事对自己心怀不满，在360度考核案例反馈时，有报复行为，故意打低分，导致他的绩效考核结果与往月相比，差别非常大。

“这一投诉让HR处于非常尴尬的困境。

”李虹说，“因为这名主管的确在过去二个月与部门的多位同事有过非常不愉快的争执，而且这次他的绩效偏低，也的确与同事给出的低分颇有关联。

问题是，同事给出的低分是否与上一次的冲突必然相关？作为HR却无法查证。

”360度反馈的危机360度反馈融合了来自上司、同事、下属和客户等四个维度的信息，将员工的优势与发展需求融入到绩效评估过程中，这种做法已经得到了大量企业的认同。

但不少HR经理在执行这个工具的过程中，类似李虹的困惑也并不鲜见，“基于同事的反馈在绩效评估过程很容易出现偏差，这主要缘于在掌握一个同事的职业生存决定权时，大多数人都有着根深蒂固的矛盾心理。

”李虹说，“即使一些中层经理人员，在填写360度反馈报告时也会非常犹豫，不愿意批评同事绩效的具体方面，特别是影响到薪酬与晋升时尤其如此：他们并不愿意开罪同事。

他们担心，消极的反馈会损害自己与这些同事间的关系，特别是曾经出现争吵的更是如此。

这经常使360度反馈陷入的困境。

”GE前CEO杰克•韦尔奇曾指出：“与其他很多由同事来驱动的事情一样，这个系统（360度反馈）在GE执行一段时间后也存在被改变方向的趋势：GE的不少人开始说其他同事的好话，以便让他们都能够获得一个好的考核等级。

另一方面，报复性的心理行为也可能使有条件的一方抓准机会破坏另一个同事的专业声望。

最后，很多经理人员对360度考核心生畏惧，不管他是一个考核者还是被考核者。

”那么，在绩效评估中使用360度反馈工具还合适吗？一些人对此持赞同态度：已经偏离了其本身的目标！但一些人则不同意这一观点：在没有更好的之前，这是最合适的！尽管李虹在实际执行360度考核过程中总会碰到这样那样的问题，但被问到是否准备以其他工具替换时，她却断然否定了。

餐饮类单位360评估案例分析

餐饮类单位360评估案例分析360评估考核方式是指360度、全方位考核在职人员的工作情况的考评方式。

考评人包括被评者的上级，同事，下属和相关客户。

考核涉及的方面可以有综合素质、管理能力、工作绩效以及工作态度等等。

最终将得到的评估数据反馈给管理人员，管理人员根据反馈数据将被评者按不同的分数进行等级划分，最终将反馈数据的分析结果反馈给被评者以及公示奖惩情况，从而达到实现绩效考核以及全面规划发展的目的。

在使用360评估的时候应该注意公正性问题，特别是在餐饮类更应该注重这方面的问题，因为餐饮类的工作内容大同小异，能力以及时间投入必不可免地成为考评重点。

首先，对于餐饮类，总体目标相当确定，在基于这样的基础上应该将总体的目标分解成详细的部门目标，，然后进一步制定个人的年度工作计划，进而确定每个员工的职责所在，然后每个员工在日常的工作中根据自身的年度计划表开展工作。

当然，在这个过程，主管可以适当地进行360评估考核，从而确定其评估等级判定职位是否需要变动，技能是否需要提高。

在实施的过程中，需要注意以下几个方面：一、考核原则：1、整个考核过程公开原则 2、评估标准客观原则 3、实施过程多多沟通原则 4、实时综合考评原则二、考核周期：一般以一个月为考核周期，即实行月度考核。

三、考核关系：1、被评者可以是餐饮企业的总经理和普通的员工。

2、考核结果分析人员和管理负责人员可以是人资部门工作人员。

3、总经理为最终的考核结果审定者。

4、最终的360评估结果都需要由总经理审核确认无误才有效。

四、管理人员以及未真正入职员工不参与360评估考核五、规定有以下情形的员工评估结果不能评为A级（1）在业务能力，服务质量以及团队合作能力达不到良好标准的员工，可以是酒水员，收银员或者迎宾员（2）在工作质量，业务能力以及工作纪律遵守达不到良好标准的员工，可以是传菜生或者保安（3）在服务能力，业务技能以及团队合作达不到良好的员工，可以是楼面部长或者是部门主管（4）在工作质量，业务技能以及团队合作达不到良好的员工，可以是传菜部长或者保安部长等等当然，在这一部分我们也可以规定，有以下情形之一的360评估结果等级为C：（1）旷工一天以上（2）迟到三天以上六、360评估考核应用1、奖惩（1）对于被评为A级的员工，可以奖励“休假一天”或者月薪加薪100元，并在酒店公告栏刊登表扬。

旅游企业绩效考核经典案例分享

旅游企业绩效考核经典案例分享
以下是一些旅游企业绩效考核经典案例的分享：
1. 基于目标管理的绩效考核
某旅行社采用基于目标管理的绩效考核方式。

每个员工在年初和
主管一起制定自己的目标，包括销售额、客户满意度、服务质量等方面。

每季度进行一次评估，评估结果和季度目标一起作为下季度工作
的基础，年底进行总结。

通过这种方式，员工和主管明确了目标，全
年工作有了统一的方向性，同时也激励员工努力实现目标，提高企业
的整体绩效。

2. 360度评估法
某旅游集团采用了360度评估法作为员工绩效考核方式。

除了主
管对下属的评估外，还有同事、下属、客户等方面的评估，利用综合
评估结果来评估员工的工作表现。

每年一次，评估结果对员工的晋升、工资涨幅等方面有很大的影响。

通过这种方式，员工能够得到来自不
同方面的反馈，促进员工自我反思、提高自我意识，提高团队协作和
整体绩效水平。

3. KPI体系
某旅游酒店集团实现了从传统的目标管理到基于KPI体系的绩效
考核。

通过设定关键绩效指标，比如房间入住率、营业额、客户满意
度等，进一步细化工作目标，并可以进行每月、每季度、每年的量化
评估。

同时，员工与主管可以通过系统实时查看KPI指标的进度，透
明度更高，员工的工作动力和责任感更强。

这些旅游企业绩效考核经典案例旨在推动旅游企业在绩效考核方
面不断完善，在提高员工积极性、促进企业整体绩效水平等方面做出
更好的贡献。

案例：360度评价法

案例：360度评价法一、说明360度评估法又称为多渠道评估法，是指通过收集与受评者有密切关系的、来自不同层面人员的评估信息，来全方位地评估受评者。

通过评估反馈，可以获得来自多层面人员对受评者素质、能力等评估意见，比较全面、客观地了解有关受评者个人特质、优缺点等信息，作为受评者进行职业生涯规划及能力发展的参考。

二、操作过程（一）360度评价法——自我评估1、课件显示：Explore:who am I in my own eyes? 我是一个的人2、要求学生在纸上写下20个“我是一个的人”。

内容包括：自己眼中的自己、别人眼中的自己等，内容尽量广泛，描述准确。

3、收取学生写好的内容。

现场选取具有代表性的、描述比较形象的、特点鲜明的个例，进行“神秘人物猜猜看“的游戏，逐一读出个例的自我评估内容，让现场同学根据内容猜出同学的名字，猜出者有奖励。

4、注意：选取个例的自我评估内容中最好不涉及隐私内容。

如担心被猜者不愿意被猜，可以通过自愿发短信的形式，让愿意被其他同学猜的学生自愿报名，再查找出该同学的自我评估内容，进行读内容猜人。

5、强调该活动的目的，全面了解自己，尤其要审视自己列出的缺点或不足，建议自省并不断改进。

（二）360度评价法——他人评价1、列出对你人生发展可能会起到重要作用的人老师父母亲戚同学朋友竞争对手其他你认为重要的人3、建议学生认真分析他人评价问卷，并作为自我认知和自我改进的重要参考依据。

强调该活动的目的，尤其要经常审视自己的缺点或不足，并不断改进。

三、范例演示（一）范例一：××同学的重要他人对他评价任课老师：适合在IT界发展，思维活跃、又创新精神、但沟通能力、交际能力、演讲能力有待提高。

父亲：好学、待人忠诚、具备成功的基本条件。

好友：有事业心，永不满足，但应注意脚踏实地，提高专业技术能力。

辅导员：要注意加强沟通能力的培养，学习掌握管理。

人力资源二级案例分析-360度绩效评价探析

360度绩效评价探析绩效评价在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，而且它对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。

考评是正确的人事决策的前提和依据，决策是考评延续和拓展的结果。

因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。

然而，对人的评价是最难的，这种现实的、面对面的评价在实际的考核过程中总是不能达到令人满意的效果。

下面这个实例就是典型的考核失败。

我们将从中得到什么启示呢？[案例]陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。

快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。

据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。

终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。

虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。

由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。

由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。

而在合作态度上则填上了良好或一般。

由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。

当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。

他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。

陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。

一年一度的考核难关终于过去了。

本案给了我们什么启示？问题点评显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。

昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体：一、陈平的考核方式由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。

优秀绩效管理实践案例分享

优秀绩效管理实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理是组织成功的关键因素之一。

通过确立明确的目标、评估员工表现、提供必要的培训和发展机会，优秀的绩效管理可以有效地激励员工，提高生产力，并增强组织的竞争力。

本文将分享一些优秀的绩效管理案例，探索其成功的经验和教训。

案例一：A公司的目标管理制度A公司是一家制造业企业，通过实施目标管理制度取得了杰出的绩效表现。

该公司将目标设定为每个员工不仅要完成本职工作，还需要在一定时间内完成一项个人发展目标，并支持员工通过培训和学习来实现这些目标。

此外，公司领导层还鼓励员工与团队共享其目标，并支持团队协作来实现共同目标。

通过这一制度，A公司有效提高了员工的责任感和归属感，激发了员工的潜力，提升了整体绩效水平。

案例二：B公司的360度反馈制度B公司是一家服务行业的组织，通过实施360度反馈制度改善了绩效管理。

该制度要求员工不仅接受来自直接上级的评估，还包括同事、下属以及客户的评价。

这种综合性的反馈能够全面了解员工的表现，并帮助他们发现自身的潜在问题和改进的方向。

同时，B公司还为员工提供了个人反馈报告和相应的培训和发展计划，以帮助他们提高绩效。

该公司通过这一制度鼓励了员工之间的合作与支持，增进了员工与客户之间的紧密联系，取得了显著的改善。

案例三：C公司的奖励与认可制度C公司是一家科技公司，凭借其出色的奖励和认可制度实现了卓越的绩效管理。

该公司设立了多种奖励机制，包括绩效奖金、晋升机会、员工活动和福利等，以激发员工的积极性和动力。

此外，C公司还高度重视员工的成就和贡献，并通过各种方式给予公开和私下的认可。

通过这一制度，C公司极大地提高了员工的参与度和忠诚度，营造了积极向上的工作氛围，进而实现了优异的绩效。

案例四：D公司的持续反馈机制D公司是一家跨国企业，通过建立持续反馈机制实现了卓越的绩效管理。

在该公司，领导层定期与员工进行个别面谈，以讨论目标的进展、工作中遇到的问题和改进的建议。

360°考核法

360°考核法引言360°考核法是一种全面评估员工绩效的方法，它涵盖了多个角度和来源的评价，以确保评估结果更加客观和准确。

本文将介绍360°考核法的定义、原理、实施步骤以及优缺点，并探讨其在组织中的应用。

1. 定义360°考核法是一种通过多个角度对员工进行综合评估的方法。

与传统的上下级单向评价不同，该方法从员工所处的各个方面收集反馈意见，包括上级、下级、同事和客户等。

这种全方位的评估可以提供更全面、客观的员工绩效信息。

2. 原理360°考核法基于以下两个原理：2.1 多角度视角传统的绩效评估通常只侧重于上级对员工表现的评价。

然而，这种单一视角可能无法全面了解员工在组织中的真实表现。

通过引入多个角度（上级、下级、同事和客户）来评估员工，可以获得更丰富、更准确的信息。

2.2 匿名反馈为了保证反馈意见能够真实、客观地表达，360°考核法通常采用匿名反馈的方式。

这样可以避免评估者受到恐惧或压力的影响，从而更加坦诚地提供反馈意见。

3. 实施步骤360°考核法的实施步骤如下：3.1 确定评估内容和指标首先，需要明确要评估的内容和指标。

这些内容和指标应该与员工的角色和职责相匹配，并与组织的目标一致。

3.2 选择评估对象确定参与评估的对象，包括上级、下级、同事和客户等。

确保选择人员能够提供真实、准确的反馈意见。

3.3 设计评估问卷或工具根据评估内容和指标设计相应的评估问卷或工具。

问卷可以包括定量和定性问题，以便获得更全面的反馈信息。

3.4 进行评估向参与评估的人员分发问卷或工具，并设定一定的截止日期。

确保参与者能够按时提交反馈意见。

3.5 综合分析结果收集完所有反馈意见后，需要对结果进行综合分析。

可以使用统计方法和数据可视化工具来帮助理解和解释评估结果。

3.6 反馈和改进根据评估结果，向员工提供反馈，并制定改进计划。

同时，组织也可以根据评估结果来调整培训、晋升和奖励机制等。

360度测评案例

360度测评风波案例分析、案例背景煤炭，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理涛想要抓住眼下良机，拓展业务。

但是，公司的干部缺口高达30%-40%影响了的发展。

为了能够弥补干部空缺，人力资源部提由了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。

测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。

二、主要人员介绍钟一凡：建筑所所长。

因其业务骨干--H项目组组长秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。

秋林：建筑所H项目组组长。

业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。

于小溪：人力资源总监。

由于其主导的360度测评对产生不良后果，而焦头烂额。

涛：总经理。

为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院产生不良影响，正在着手准备处理此事。

三、案例分析及解决思路360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭由于是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。

其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提由了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。

同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。

再者，测评实施方法不当，且工作不佳，引起公司部的各项问题。

简而言之，360度测评对于来说，其适用性存在问题。

要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。

四、问题剖析（一）360度测评360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。

360度绩效考核评估法案例分析

360度绩效考核评估法案例分析姓名:谢进林学号:101106046 一、360度绩效考核的含义及优缺点1、360度绩效考评的含义360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。

考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。

2、360度绩效考核优缺点(1)、 360度绩效考评优点:1)、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。

这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“360度绩效评估制度”，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。

通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

2)、提高考核的全面性和公正性。

对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。

在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。

但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。

此时，他们之间的互评，反而能比较客观。

因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。

3)、通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。

因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。

4)、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。

通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。

5)、从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识。

360度绩效考核

360度绩效考核由於360度績效反饋具有全員參與管理、資訊收集對稱、能分散管理者日常管理壓力等特點,很快被我國企業作爲主要的考核管理辦法之一。

但是,經過幾年的實踐,人們發現,它的效果並非當初期望的那樣理想。

譬如,360度績效反饋往往造成公司的人際關係緊張。

另外,該考核方法還經常出現評估結果的可信度低、評估過程複雜、統計工作繁雜等缺點。

因此,有人稱360度績效反饋在中國“水土不服”。

但根據我們的諮詢實踐發現,360度績效反饋完全可以成爲企業考核中高層管理幹部素質及能力最有效的一種方法。

其中,正確的問卷設計與考核溝通是成功應用360度績效反饋的關鍵。

下面,我們通過一個諮詢案例講解如何正確設計與使用360度績效反饋。

一、案例背景我們的客戶是國內一家領先的高科技企業集團,主要從事網路産品的分銷,總部位於北京,分支機搆遍及全國。

公司的銷售人員,經過幾年的摸爬滾打,很多被提升到經理崗位。

然而,問題也隨之而來。

這些年輕的經理們缺少管理意識與溝通能力,雖然被提升爲經理,仍然沿用以往單打獨鬥的銷售方式,要麽對下屬疏于管理,要麽嚴格控制,不給下屬喘息的自由。

在銷售部,員工流失率開始悄然增加,不滿情緒開始滋生。

而且,銷售增長開始減緩,銷售人員能力出現斷層。

面對這樣的現狀,公司高管層越來越認識到不能僅僅以銷售額或幾個簡單的財務指標對經理們進行考核,應該引入更多的管理辦法,幫助這些銷售經理提升管理能力和管理水平。

根據客戶的具體需求,我們建議在其銷售部引入360度績效考核辦法。

這種方法曾被國內外許多企業採用:包括世界著名的投資銀行摩根士丹利公司:,但使用效果卻大不相同。

爲了保證本次360度考核能達到預期目的,真正成爲管理者一個有效的管理工具,我們在問卷的設計、溝通及使用上緊密結合了客戶的具體情況,並參考了國內外企業在績效管理方面:包括360度考核:的經驗與教訓。

二、解決方案1〃明確考核目的在設計考核方案之初,我們對本次考核的目的就給予了明確說明,即本次考核旨在爲銷售部經理人員的能力與發展提供個性化服務,通過向這些經理們提供來自上級、同事、下級及本人評估結果的個性化能力報告,幫助經理們瞭解自身的優勢和劣勢,在此基礎上有針對性地發展自己:尤其是發展自己的管理能力:。