第二章有效管理沟通原理

确定沟通内容的两个基本原则： 以最简单的语言告知你的目标 “沟通是你被理解了什么而不是说了什么”
〔例〕 假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要 向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在 不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通： 对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后 我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。 对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安 排好了；我会感谢你们的关照的。 对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假 是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。 希望你们按计划组织开展好工作。
这意味着推销的是利益——听众将会获得 什么，而非内容，不管在你看来这些内 容是如何的吸引人、如何重要或优雅。
2.4 明确沟通观点 一、含义
所谓观点是指你衡量形势和向听众陈述你的发 现和建议的角度。（教材P35）
明确表明你的观点确定了你的立场并使整个局 势向行动推进。
管理者为什么要清晰表达观点？ 1）提供一个清晰的观点有助于决策过程。 2） 听众的广泛的参与能确保决策达成之后的
二、论证
假定已做了一个很好的听众分析，富有说服力 的消息设计取决于逻辑和证据的有效运用。
我们通常采取两种逻辑论证： 演绎，即从一般到个别； 归纳，即从个别到一般。 演绎逻辑 从大前提(“我们需要一个安全的工作
场 )和小前提(“我的建议将使我们的工作场所 变得更安全)，得出结论：因此，我们必须采 纳我的建议。 归纳逻辑 一种研究方法，即研究者将所有的证 据收集起来，然而找出最简单的解释或结论。 这是西方自然科学研究的主流方法。在商务中， 归纳推理论证通常是罗列出一系列问题，然而 提出一个总的解决方案
增加雇佣的 女工数
保持市场份 额
行动目标 每隔一定时间报告 X 次 每隔一定时间与 X 数 量的客户签订合同 保持不超过 X 的年债 务与资产的比率
在某日之前雇佣 X 数 目的女工
在某日之前达到 X 数 量
沟通目标 这次演讲后我的老板将了解我这个部门本 月的成绩 读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息 这份报告的结果是董事会将同意我的建议 通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标 通过这次演讲，至少有 X 数量的女性将报 名参加我们公司的面试 通过这一备忘录，我的老板将同意我的市 场计划 通过这次演讲，销售代表们将了解我们产 品的发展
具有较大的代表性以及与你的听众所关 心的事相关。 4）借助于权威
2、假设、论据和推论
提出假设
收集 证据
得出 推论
三、结构
1、将内容、论证及结构结合在一起
1）题目/意图 2）大前提 3）小前提 4）结论
表: 影响信任度的因素
因素
建立基础
对初始可信度的强调
对后天可信度的加强
身份 地位
等级权力
强调你的头衔或地位
将你与地位很高的某人联系起来（如共同署 名或进行介绍）
良好 个人关系、长期记录 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意愿
意愿
值得信赖
承认利益上的冲突，做出合理的评估
专业 知识
知识和能力 包括经历和简历
2.5 信息的组织：内容、论证 与结构
成功的信息设计取决于内容(你必须说的事)以 及论证(你怎样组织具有说服力的论辩)。
一、内容 你的基本信息由一个对你的目标的清楚陈述所
构成。 信息的内容包括你所知道和必须说的许许多多
的事，但在你着手沟通之初，你必须把它们浓 缩到一个句子里。
内容和结构的组织
1、倾听的含义： 狭义的倾听是指凭助听觉器官接受言语
信息，进而通过思维活动达到认知、理 解的全过程。 广义的倾听包括文字交流等方式。 倾听属于有效沟通的必要部分，以求思 想达成一致和感情的通畅。
三、好的沟通者是善于倾听的人
消极
听
被动 接受
积极
倾听
主动 反馈
2、倾听的技巧
1）练习移情 2）将相左的意见摆到桌面上 3）阐释 4）提问正确的问题 5）积极倾听 6）及时提供反馈
二、发起者的权威
马克斯·韦伯把“权威”定义为：任何命 令和服从关系，他也把它称为：“权力 的特例”。
阿伦特将“权威”界定为：基于相互认 同的命令和服从关系。
L．斯坦（L.Stein）说：权威是“对他 人判断未经检验的接受”。
问题：权素：
对工作领域的了解程度； 工作表现如何； 别人对你的信任程度； 你的创意是否开辟了新领域； 过去的业绩； 智商； 对于人性的了解； 以往的情况证明你的判断力如何； 你的人缘怎样？……
行为习惯、个性心理、
群体特征。
沟通客体的类型
划分标准
沟通客体类型
心理需求
成就需要型、交往需要型、权力需要型。
个性特征
内向型、外向型。
信息处理方式 思考型、感觉型、直觉型、知觉型。
个体气质
分析型、规则型、实干型、同情型。
管理风格
创新型、官僚型、整合型、实干型。
心理需求与沟通策略
类型 成就需要型
交往需要型
沟通者角色定位：
“角色”是指占有特定社会组织位置的个人受社会 指定的，在一定环境中的行为方式。
“角色定位”则指个人在不同的沟通环境中对自 己角色的判断并依据相应的角色规范采取恰当的 沟通行为。
在管理沟通中，恰当的把握自己的角色适时地进 行角色转换、角色替代，对于加深沟通双方的理 解、达成共识具有极重要的意义。
听众的利益在哪里？ 分析听众意味着首先是分析你自己，然后是你
的听众，识别出他们支持你所得到的益处。 可能的益处包括：金钱、尊严、省时、友谊的
巩固、获得权威、避免冲突或窘迫、提高地位、 使工作更容易、处于赢家一边。 （附韩式推销视频）
管理人员不得不传递一些坏消息，即不是 为了听众的利益而发布的消息。应该怎么 做？
2.1 发起者：沟通者扮演的角色
一、沟通成功不仅取决于沟通者的技巧而且 取决于从人的角度对自己的理解程度
亚里士多德《修辞学》阐述了沟通成功的三 个本质特征：
1、理性 本质上是对语言的驾驭； 2、感性 指对自己和听众感情的控制； 3、道德品质 实质上是指你是一个怎样的人。 思考：管理沟通中的道德伦理问题？
管理风格与沟通策略：
二、我与听众之间的关系怎样？
玛丽.芒特 确定与听众沟通方式的模型
低
沟通者 对内容 的控制 程度
高
告知
低
说服
征询
参与
听众的参与度/权威
高
二、我与听众之间的关系怎样？
针对不同听众关系的沟通策略： 1）完全掌握必要的权威和信息时，采用“告
知”风格； 2）掌握一定信息，但你的听众拥有最后决策
1） 为什么这种宣布或建议会伤害听众? 清楚 地找出原因以后，你致少能表明你理解和同情 他们的观点。
2） 我能否向我的听众证明，不管我的建议是 否被采纳，他们都将受到负面影响 ? 如能做到 这点，你也许能证明你的策略是众多糟糕的策 略中最好的，并证明其他可供选择的策略更糟。
3）识别出听众反对的理由之后，你能否找到 缓解对抗的方法 ? 也许你可提出在将来可能得 到改善情况的希望。这样做能使你处于听众同 盟者的位置。
明确沟通目标的技巧
1）确定你的首要目标，及商业目标；
2）思考能实现首要目标的策略；
3）确定你的次要目标；
4）为实现你的次要目标拟定具体任务 (行动)。
商务（战略）目标
次要（战术）目标
沟通目标
二、沟通目标的检验：环境
目标必须放入试图达到它们的环境中去检验。 这个环境包括你在组织中的个人地位、可获取 的资源、组织的传统及价值观、个人关系网、 上司的兴趣及偏好、沟通渠道、你的经营状况 与竞争者经营状况的对比、你的工作领域怎样 适合更大的组织、以及总体的文化氛围。
三段论
演绎和归纳论证有着相同的基本结构。 这种方法的精髓可以描述为三部分：
大前提，小前提，结论。 大前提：凡金属都能导电 小前提：铜是金属 结论：所以铜能导电 这称为三段论法或三段论式。
演绎和归纳论证都依靠论据
1、论据
1）事实和数据 2）借助常识 3）轶事趣闻 要确保它能符合两项规则：
第二章 有效管理沟通原理
有效沟通必须包括知道做什么和知 道怎么做。 ----教材P10(小 拉莫.赖尼西)
图 管理沟通策略模型
沟通者策略---发起者 明确沟通目标 听众策略---听众分析 信息策略---信息的内容、结构和论证 渠道选择策略 沟通风格和语气 （文化策略---跨文化沟通）
2.1 发起者：沟通者扮演的角色
试回答以下问题以便检验沟通目标是否适应组 织环境：
沟通目标的筛选：迫切性与重要性 高
A
B
迫 切 性
C
D
低
低
重要性
高
2.3 听众分析
听众分析一直是商务沟通中最经常而最 危险地被忽视的挑战。----教材P28
分析听众已提出以下问题：
我有哪些听众？ 我和听众的关系如何？ 听众对我的建议可能持有的态度如何？ 听众已了解多少信息？ 我的建议与听众的利益息息相关吗？
权时，采用“说服”风格； 3）当你们试图对一系列行动达成共识时，采
用“咨询”风格； 4）当你的观点是众多人的观点之一时，采用
“参与”风格。
三、听众对我的建议持何种态度
1、积极的听众 2、中立的听众 3、怀有敌意的听众 那种听众更可贵？ 态度形成的原因？ 如何维持或导向积极的态度？
如何应对反对者？
为什么要进行听众分析?
进行了听众分析之后，回顾你的目标。 你是否仍然确信你的目标是有价值、能 达到的及值得付出的?
确保你传递给听众的信息前后一致。从 长远来看，你作为发起者的信用比任何 个别建议的采纳更重要。
六、结论：推销的是利益而非内容