管理沟通 第二章
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管理沟通概论
计划——阐明目标、分担计划、实施计划 组织——发布命令、分配工作量、安排职位 领导——授予职权、培训、激励 控制——绩效评估、控制生产进度、撰写进展报告
管理者的沟通角色
亨利明茨伯格认为管理者扮演了10种类 型的管理角色：
管理者 角色
人际关 系角色
信息传 播角色
决策制 定角色
挂名 领袖
领导者
联络员
监听者
传播者
发言人
企业家
危机 驾驭者
资源 支配者
谈判者
以上各角色需要重点掌握什么沟通技巧？
影响管理沟通的主要因素
组织内部环境
——组织结构（直线职能型组织、矩阵型组织） ——组织文化
组织外部环境
——具体环境（由顾客、竞争者、供应商、投资与融 资机构、行业协会和政府部门等相关组织构成） ——一般环境（由经济、技术、政治、社会、法律、 文化和自然资源等要素构成）
管理者类型及其管理模式
——管理者类型 ——管理模式（命令式、指导式、支持式、授权式）
管理沟通的策略
管理沟通主体策略 管理沟通客体策略 管理沟通编码、解码策略 管理沟通的信息和渠道策略
约哈里窗
由约瑟夫卢夫特和哈瑞英格姆提出的。 用来分析以及训练自我意识，增强信息沟通、人际关 系、团队发展、组织关系以及组织间关系。又被称为： 自我意识的发现——反馈模型 自我意识的发现 反馈模型
他们是谁？——哪些人属于受众范畴 他们了解什么？——分析有多少背景资料 是受众需要了解的；受众对新信息的需求； 受众的期望和偏好 他们感觉如何？——受众对你的感兴趣程 度如何；你预期的行动对于受众来说，完成 的难易程度如何
在弄清以上三个问题后，再采取相应的策 略去激发他们的兴趣： 1.明确受众利益——“什么能打动他” 2.通过可信度激发受众——“什么能刺激他” 3.通过信息结构激发受众——信息策略
第2章管理沟通PPT课件
备、培训和交往) ❖ 联络者(提供信息，维护外部联络与关
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口（ Johari Window ）
别 人
开放区
反 馈
知
道
揭示 A
别
人
隐藏区
不
知
C
道
自己知道
盲区 B
未知区 D
自己不知道
约哈瑞窗口（Johari Window）
公开型(A)
所有的人都了解
盲点型(B)
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
如果你不是一个有效的沟通者，那 你也不可能成为一名合格的管理 者！！！
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
第2章 管理沟通
管理沟通的定义
• 管理沟通是指为实现组织目标而进行的组
织内部和组织外部的知识、信息传递和交
流活动。
个体沟通
组织沟通
人际沟通
组织沟通
管理与沟通的关系
• 沟通在管理中的作用 在管理工作中,管理者约70%的时间是用在
管理沟通第二章
几种沟通模式的比较 模式
指标
速度
链式
中
轮式
快
全通道
快
精确度
领导的产生
高
中
高
高 低
中
无 高
成员的满意度 中
小道消息（葡萄藤）
B G A F D H E C
小道消息产生的原因
焦虑 为了搞清楚支离破碎的消息 作为联合群体的一种手段 作为拥有权力地位的一种象征
减少小道消息的消极影响
■马上透明；开诚布公；正本清源（马上透明） EG：肯德基的苏丹红事件 ■提供事实，驳斥谣言 例如：要包括数据 ■马上说出对策 ■马上操作 ■修正
工作努力 工作绩效
结果的评价
工作结果期望
商鞅变法时，曾 于城南门外立一木 棍，赏500金给将 木棍移至北门的人， 可无人尝试。 为 什么？
职位权力
执行程度
人格魅力
了解程度
ห้องสมุดไป่ตู้
几个上行沟通的建议 一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时， 你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一 句:“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问 答题，要出选择题。 ——领导你看明天下午开个会怎么样？ ——明天下午我没空，我有客户。 ——那么后天上午呢？ ——后天上午我要打个电话。 ——那么后天上午十点半以后呢？ ——好吧。十点半以后。 ——谢谢，我明天下班前会再提醒你，后天上午十点半我们开会。 二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导再忙总得下班回家， 有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以到公司停车场等候 领导。这时他一定会看到你的，他就说:“好吧，就这么办。” 三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后 果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想； 第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差 不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
《管理沟通》教案(危机沟通)
《管理沟通》教案(危机沟通)第一章：危机沟通概述1.1 危机沟通的定义与重要性解释危机沟通的概念强调危机沟通在企业管理中的重要性引发学生对危机沟通的兴趣和思考1.2 危机沟通的类型与特征介绍不同类型的危机沟通情境分析各类危机沟通的特点和挑战帮助学生理解危机沟通的多样性1.3 危机沟通的流程与原则阐述危机沟通的整个流程强调危机沟通的基本原则引导学生了解危机沟通的实施步骤第二章：危机沟通的策略与技巧2.1 危机识别与预警讲解危机识别和预警的重要性介绍危机预警的方法和工具培养学生的危机意识和预防意识2.2 危机沟通策略的制定学习危机沟通策略的制定步骤分析不同危机情境下的沟通策略帮助学生掌握危机沟通策略的制定技巧2.3 危机沟通技巧的运用探讨有效的危机沟通技巧学习危机沟通中的语言和非语言表达技巧引导学生运用危机沟通技巧解决实际问题第三章：危机沟通中的媒体应对3.1 媒体沟通的重要性与挑战解释媒体在危机沟通中的作用和影响力分析危机沟通中媒体应对的挑战和困难引发学生对媒体应对的重视3.2 媒体应对策略与技巧学习媒体应对的基本原则和策略掌握与媒体沟通的技巧和方法帮助学生提升媒体应对的能力和信心3.3 危机沟通中的社交媒体应用探讨社交媒体在危机沟通中的作用和影响学习社交媒体应对危机的策略和技巧引导学生了解社交媒体在危机沟通中的应用和管理第四章：危机沟通的演练与评估4.1 危机沟通演练的必要性强调危机沟通演练的重要性解释危机沟通演练的目的和作用引发学生对危机沟通演练的兴趣和认识4.2 危机沟通演练的实施步骤学习危机沟通演练的实施步骤和技巧分析危机沟通演练中的角色和任务分配帮助学生掌握危机沟通演练的实施方法4.3 危机沟通演练的评估与改进讲解危机沟通过程中的评估和反馈的重要性学习危机沟通演练的评估标准和指标引导学生了解如何根据评估结果进行改进和提升第五章：危机沟通案例分析与实践5.1 危机沟通案例分析分析具体的危机沟通案例引导学生从案例中学习和总结经验教训培养学生的案例分析和应用能力5.2 危机沟通实践演练设计危机沟通的实践演练活动让学生参与演练，运用所学知识和技巧帮助学生提升危机沟通的实践能力5.3 危机沟通的总结与反思引导学生总结危机沟通的学习经验和成果反思危机沟通中的不足和改进之处培养学生的自我评估和持续改进的能力第六章：危机沟通与组织形象修复6.1 危机沟通对组织形象的影响分析危机沟通对组织形象的正负面影响探讨危机沟通在组织形象修复中的作用引导学生认识危机沟通与组织形象修复的关系6.2 组织形象修复的策略与步骤学习组织形象修复的基本策略和步骤分析不同危机情境下的组织形象修复方法帮助学生掌握组织形象修复的实施技巧6.3 危机沟通中的组织内部沟通强调危机沟通中组织内部沟通的重要性学习内部沟通策略和技巧引导学生了解如何在危机中维护组织内部稳定第七章：危机沟通中的领导力7.1 危机沟通中的领导角色与责任探讨危机沟通中领导者的角色和责任分析领导者在危机沟通中的影响力引导学生认识领导力在危机沟通中的重要性7.2 危机沟通中的领导力展现学习危机沟通中领导力的展现方式和技巧分析领导力在危机沟通中的实际应用帮助学生提升领导力在危机沟通中的能力7.3 危机沟通中的团队协作强调危机沟通中团队协作的重要性学习团队协作的技巧和方法引导学生了解如何在危机中发挥团队协作的优势第八章：危机沟通中的情绪管理8.1 危机沟通中的情绪因素分析危机沟通中情绪的影响和作用探讨情绪管理在危机沟通中的重要性引导学生认识情绪管理在危机沟通中的价值8.2 情绪管理与沟通技巧学习情绪管理的基本原则和技巧掌握在不同危机情境下的情绪管理方法帮助学生提升情绪管理在危机沟通中的能力8.3 危机沟通中的同理心应用强调同理心在危机沟通中的重要性学习同理心的表达方式和技巧引导学生了解如何在危机中展现同理心第九章：危机沟通与国际沟通9.1 危机沟通与国际沟通的挑战分析危机沟通在国际环境中的特殊性和复杂性探讨国际沟通在危机中的难点和问题引导学生认识国际沟通在危机中的重要性9.2 跨文化沟通策略与技巧学习跨文化沟通的基本原则和策略掌握在国际危机中运用跨文化沟通技巧的方法帮助学生提升跨文化沟通在国际危机中的能力9.3 危机沟通中的国际媒体应对探讨国际媒体在危机沟通中的作用和影响力学习国际媒体应对的策略和技巧引导学生了解如何在危机中应对国际媒体的关注第十章：危机沟通的未来发展趋势10.1 危机沟通的发展历程与现状回顾危机沟通的历史发展分析当前危机沟通的现状和挑战帮助学生了解危机沟通的发展脉络10.2 危机沟通的未来发展趋势探讨危机沟通在未来可能的发展趋势分析技术进步对危机沟通的影响引导学生思考危机沟通的未来方向10.3 危机沟通的持续学习与提升强调危机沟通是一个持续学习和提升的过程鼓励学生保持对危机沟通的关注和研究引导学生持续改进和提升危机沟通的能力重点和难点解析重点一：危机沟通的类型与特征需要重点关注危机沟通类型的识别和特征，以便在实际操作中快速判断并采取相应措施。
《管理沟通》(第6版)第02章——管理沟通
有利于个人职业生涯 发展
组织的神经系统
外部环境 组织
工作群体 角色
个体
马斯洛的需求层次理论
自我实现 的需求
受尊重的需求
社交的需求
安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
沟通是市场竞争的需要
• 日趋白热化的国际市场竞争态势 • 科技的迅猛发展 • 员工结构的转变 • 企业日益肩负的社会责任
管理职能关联图
事前
计划 组织
事中
事后
沟 沟 激励
指导 控制
管理角色与沟通
谈判者
挂名领 袖
领导者
资源分 配者
混乱驾 驭者
管理角色 与沟通
联络者 监督者
企业家
发言人
传播者
管理者角色的三大类
决策制 定角色
人际关 系角色
信息传播 角色
管理沟通的意义和重要性
沟通是任何组织的“生命 血液”
市场竞争的需要
第2章 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何 管理艺术的精髓
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
• 沟通是管理的一项基本职能。
4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度
实施计划
安Hale Waihona Puke 职位激励撰写报告彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
《管理沟通》第2章 管理沟通
副总经理认为是“已经汇报、领导重视 不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶
性循环，公司业务难以稳定发展。
公司副总存在的问题
• 忽略信息组织职能 • 忽略正确定位原则 • 没运用好沟通工具 • 缺少组织团队的意识 总经理存在的问题 • 缺乏同理心倾听 • 缺乏对员工的理解和信任 • 缺少建立有效团队的技巧
管理职能关联图
事前
事中
事后
计划 组织
沟 沟
激励
指导 控制
亨利·明茨伯格 把管理者角色分为三大类
• 人际关系角色 挂名领袖、领导者、联络者
• 信息传播角色 监听者、传播者、发言者
• 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
管理角色与沟通
• 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) • 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、
– 感同身受 – 高瞻远瞩 – 随机应变 – 自我超越
案例：
分管公司生产经营的副总经理，得知 一较大工程项目即将进行招标，采取向总 经理电话形式简单汇报,未能得到明确答复， 误以为被默认。
在情急之下便组织业务小组投入相关 时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充 分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时， 总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资 源运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
培训和交往) • 联络者(提供信息，维护外部联络与关系
网络)
管理角色与沟通
• 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信 息，较透彻地了解外部环境和组织内部的 经营管理现状)
• 传播者(将重要信息传递给有关人员)
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向 外界发布有关组织的计划、政策、行动、 结果等信息)
致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶
性循环，公司业务难以稳定发展。
公司副总存在的问题
• 忽略信息组织职能 • 忽略正确定位原则 • 没运用好沟通工具 • 缺少组织团队的意识 总经理存在的问题 • 缺乏同理心倾听 • 缺乏对员工的理解和信任 • 缺少建立有效团队的技巧
管理职能关联图
事前
事中
事后
计划 组织
沟 沟
激励
指导 控制
亨利·明茨伯格 把管理者角色分为三大类
• 人际关系角色 挂名领袖、领导者、联络者
• 信息传播角色 监听者、传播者、发言者
• 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
管理角色与沟通
• 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) • 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、
– 感同身受 – 高瞻远瞩 – 随机应变 – 自我超越
案例：
分管公司生产经营的副总经理，得知 一较大工程项目即将进行招标，采取向总 经理电话形式简单汇报,未能得到明确答复， 误以为被默认。
在情急之下便组织业务小组投入相关 时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充 分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时， 总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资 源运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
培训和交往) • 联络者(提供信息，维护外部联络与关系
网络)
管理角色与沟通
• 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信 息，较透彻地了解外部环境和组织内部的 经营管理现状)
• 传播者(将重要信息传递给有关人员)
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向 外界发布有关组织的计划、政策、行动、 结果等信息)
管理沟通第二章课件
LOGO
企业管理过去是沟通，现 在是沟通，将来还是沟通。
——松下幸之助
— *—
信息处理风格和沟通策略
思考型: • 为思考者提供机会使他帮助你概况地描述你想表达的
理论和概念； • 给予他们充分的信息，使之通过逻辑推理得到结论； • 不掺杂任何人 的观点，客观的 对待事物。 直觉型： 充分利用和发挥他们的想象力不要轻易告诉他们答案；
LOGO
在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城 里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头， 对他说：“尊敬的老人家，让我把你的小儿子带到城里去工作吧？”老头气愤 地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”这个人说：“如果我在城里给你的 儿子找个对象，可以吗？”老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”这个人又说： “如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？” 老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。
通过可信度激发受众
通过确立“共同价值观”的可信度激发受众。 以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众。 运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。
LOGO
— *—
激发群众兴趣
通过信息结构激发受众
• 通过开场白激发受众，即从开头起就吸引受众的注意力； • 通过沟通内容激发受众，通过适当的内容安排在沟通过程中增加
— *—
沟通对象的类型
由于心理需求不同可分为成就需求型、交往需求型和权利 需求型；
根据性格不同，可分为内向型和外向型； 根据信息处理方式不同，可以分为思考型、感觉型、直觉
型和知觉型； 根据人际关系处理风格不同，可以分为统治指挥者、社会
活动者、和平处事者和谨慎思考者； 根据个体气质不同，可以分为分析型、规则型、实干型和
第2章 管理沟通理念与策略：沟通客体策略
魏 江 教授 版权所有
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
魏 江 教授 版权所有
引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
魏 江 教授 版权所有
“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
魏 江 教授 版权所有
2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
魏 江 教授 版权所有
2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
魏 江 教授 版权所有
引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
魏 江 教授 版权所有
“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
魏 江 教授 版权所有
2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
魏 江 教授 版权所有
2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
管理沟通第二章人际沟通
(5)a．展示分公司对公司整体贡献的述职报告 b．展示分公司单独贡献的述职报告
(6)a．分公司的运作细节 b．分公司业绩数据的大体概括
3．假设你正在某一个亚洲国家访问，现在你正要写信回家讲 述你的游行经历。下列哪一种是你最典型的叙述方式?
(7)a．对人和事件的详细描述 b．一般性的观感和感受
(8)a．重点介绍与本国文化的相似之处 b．重点介绍他国文化的独特之处
二、人际沟通的特殊性障碍
（一）语言障碍 1、语音差异造成的隔阂 2、语义不明造成的歧义 3、专业术语和暗语会引起理解பைடு நூலகம்碍
二、人际沟通的特殊性障碍
（二）习俗障碍 1、不同的理解习俗带来的障碍 2、不同的审美习俗带来的冲突 3、不同的时空习惯带来的麻烦
（三）观念障碍 1、封闭的观念排斥沟通 2、僵化的观念窒息沟通 3、极端的观念破坏沟通
美国防部长唐纳德.拉姆斯菲尔德在2002年2月12日新闻 发布会上语
据我们所知, 我们已经知道一些, 我们知道我们已经知道一些, 我们还知道, 我们有些并不知道, 也就是说, 我们知道有些事情我们还不知道, 但是,还有一些 我们并不知道我们不知道, 这些我们不知道的, 我们不知道. 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌”(不知道)
(20)你如何预测下一赛季全国足球甲级联赛的冠军? a．经过系统研究球队人员构成和以往战绩 b．预感和直觉
(21)你最喜欢哪类游戏? a．随机性的游戏 b．国际象棋、围棋等逻辑性的游戏
8．假设你是一个经理，现在需要聘请一个经理助理。下列 哪些是你最有可能做的?
(22)a．使用一套问题来面试每个候选人 b．以对每个候选人的个人感受和直觉为判断
(15)a．收集数据和做决定都是很有条理性的 b．主要考虑个人本性和内在感受
(6)a．分公司的运作细节 b．分公司业绩数据的大体概括
3．假设你正在某一个亚洲国家访问，现在你正要写信回家讲 述你的游行经历。下列哪一种是你最典型的叙述方式?
(7)a．对人和事件的详细描述 b．一般性的观感和感受
(8)a．重点介绍与本国文化的相似之处 b．重点介绍他国文化的独特之处
二、人际沟通的特殊性障碍
（一）语言障碍 1、语音差异造成的隔阂 2、语义不明造成的歧义 3、专业术语和暗语会引起理解பைடு நூலகம்碍
二、人际沟通的特殊性障碍
（二）习俗障碍 1、不同的理解习俗带来的障碍 2、不同的审美习俗带来的冲突 3、不同的时空习惯带来的麻烦
（三）观念障碍 1、封闭的观念排斥沟通 2、僵化的观念窒息沟通 3、极端的观念破坏沟通
美国防部长唐纳德.拉姆斯菲尔德在2002年2月12日新闻 发布会上语
据我们所知, 我们已经知道一些, 我们知道我们已经知道一些, 我们还知道, 我们有些并不知道, 也就是说, 我们知道有些事情我们还不知道, 但是,还有一些 我们并不知道我们不知道, 这些我们不知道的, 我们不知道. 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌”(不知道)
(20)你如何预测下一赛季全国足球甲级联赛的冠军? a．经过系统研究球队人员构成和以往战绩 b．预感和直觉
(21)你最喜欢哪类游戏? a．随机性的游戏 b．国际象棋、围棋等逻辑性的游戏
8．假设你是一个经理，现在需要聘请一个经理助理。下列 哪些是你最有可能做的?
(22)a．使用一套问题来面试每个候选人 b．以对每个候选人的个人感受和直觉为判断
(15)a．收集数据和做决定都是很有条理性的 b．主要考虑个人本性和内在感受
公司管理沟通群管理制度
第一章总则第一条为加强公司内部沟通，提高工作效率，规范管理，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有管理沟通群，包括但不限于总经理群、部门经理群、项目群等。
第三条管理沟通群应遵循以下原则：1. 公开、透明、高效；2. 尊重、礼貌、友好；3. 保密、谨慎、合规。
第二章群成员管理第四条群成员应具备以下条件：1. 公司正式员工；2. 拥有相关职责和权限；3. 遵守国家法律法规和公司规章制度。
第五条群成员加入管理沟通群，需经群管理员审核批准。
第六条群成员应主动维护自身形象，不得在群内发布不当言论、恶意攻击他人或传播不实信息。
第七条群成员如有以下情况，群管理员有权将其移出群聊：1. 违反国家法律法规和公司规章制度；2. 严重违反群内纪律，造成恶劣影响；3. 拒不执行群管理员的决定；4. 其他需要移出群聊的情形。
第三章群内容管理第八条群内交流内容应围绕公司业务、项目进展、工作协调等方面展开。
第九条群成员在群内发布信息，应确保信息的真实性和准确性。
第十条群成员不得在群内发布以下内容：1. 与公司业务无关的信息；2. 损害公司形象和声誉的信息；3. 涉及国家机密、商业秘密和个人隐私的信息；4. 恶意攻击、侮辱、诽谤他人的信息；5. 其他违反法律法规和公司规章制度的信息。
第十一条群管理员有权对群内发布的信息进行审核，如发现违规信息，有权删除或要求发布者修改。
第四章群纪律管理第十二条群成员应遵守以下纪律：1. 不得在群内发布广告、推销等商业信息；2. 不得在群内进行赌博、色情等违法活动；3. 不得在群内进行人身攻击、恶意争吵；4. 不得在群内泄露公司机密、商业秘密；5. 不得在群内发布虚假信息、谣言。
第十三条群成员违反群纪律，群管理员有权对其进行警告、限制发言或移出群聊。
第五章群管理职责第十四条群管理员负责以下职责：1. 负责群内秩序维护，确保群内交流规范、有序；2. 负责审核群内发布的信息，确保信息真实、准确；3. 负责处理群内成员的违规行为，维护群内纪律；4. 定期向公司领导汇报群内情况。
《管理沟通》第2章 管理沟通
首因效应和近因效应
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
首因效应，是指个体在社会认知过程中，通过“第 一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的 影响作用。 近因效应与首因效应相反，是指交往中最后一次见 面给人留下的印象，这个印象在对方的脑海中也会 保留很长时间。多年不见的朋友或老同学，在自己 的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景。
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关
键 沟通能力是现代企业管理者最重要的 技能
企业环境的变化及面临的挑战
全球化与本土化 竞争加剧 （人才争夺）
信息技术进步 工作平台e化
环境（动物）保护 企业社会责任上升
企业 如何 响应 ？
媒体深度介入 及影响力
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
刻板效应是指对某人或某一类人产生的一种
比较固定的、类化的看法。比如，人们一般 认为工人豪爽，农民质朴，军人雷厉风行， 知识分子文质彬彬，商人较为精明，诸如此 类都是类化的看法。 宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价 他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定 的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的 倾向。
可见，不管是国内还是国外，沟通能力在一
定程度上，决定了管理者职业生涯发展。
对于管理者而言：
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
约哈瑞窗口（Johari Window）
隐藏型(C)
保守 孤立和不信任
通过问题刺探 得到反馈
双盲型(D)
被压抑的意见和 恐惧
退缩 过度依赖规则 较少的互动性 为他人心情沮丧
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 命令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
随机应变
自我超越
第2章 管理沟通
管理职能与沟通
四项管理职能中涉及的沟通类型
计划
组织
领导
控制
阐明目标 分担计划 实施计划
发布命令 分配工作量 安排职位
授予职权 培训 激励
绩效评估 控制生产进度 撰写进展报告
管理沟通和管理职能关系
事前
事中
事后
计划 组织
沟通
领导
沟通
控制
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口（ Johari Window ）
别 人
开放区
反 馈
知
《管理沟通》第2章 管理沟通
成人自我状态（adult ego state ）
人际交往时，实质上就是这些状态进行相互作用。
父母状态指一种权威、具有优越感的心理状态。
可分为富有同情心的父母状态和挑剔的父母状态。 前者主要体现了亲切、关怀、体恤、容忍以及服 务、献身等情感；后者则多为批评、指使，讲规 矩，对错误不轻饶。 成人状态指通晓人情事理、理智稳重、富于理性、 擅于计算评估的一种心理状态。又可分为积极的 成人状态（也称明智者，即理智负责）和消极的 成人状态（即过于冷静者，即缺乏热情，斤斤计 较，导致情感冷漠，太虚伪矫情）。 儿童状态指出于一时的感情冲动，导致任性、无 理智的心理状态。包括积极的儿童状态（又称赤 子，即无忧无虑、讨人喜欢、令人愉快、惹人怜 爱）和消极的儿童状态（又称顽童，即浮滑刁顽、 撒泼耍赖、逆反对抗、缺乏专注性和责任感）
投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的 倾向。是指以己度人，认为自己具有某种特性， 他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感 情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一 种认知障碍。比如，一个心地善良的人会以为别 人都是善良的。 证实偏差是指人们既有观念或期望会影响他的社 会知觉和行为。他们总是有选择地去解释并记忆 某些能够证实自己既存的信念或图式的信息。例 如当我们认为某个人是外向型的，以后对该人所 表现出的与外向有关的品质（如热情、好交际等） 注意得更多，并容易回忆起来。而该人所表现的 与外向无关的品质（如谨慎、敏锐等）则不怎么 注意。
2.4.4渠道策略
沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。
沟通渠道主要包括： 书面沟通和口头沟通渠道。书面沟通一般在沟 通信息需要记录和保存、处理大量细节问题， 用词精确及时。口头沟通一般用于需要更为丰 富的表达效果，无须永久记录时采用。 正式和非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于 法律问题的谈判或关键要点和事实的表达。非 正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识 的场合。 个体和群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关 系的构造，获知他人的反应等。群体沟通则适 用于团体形象和关系构建，取得团队反应。
人际交往时，实质上就是这些状态进行相互作用。
父母状态指一种权威、具有优越感的心理状态。
可分为富有同情心的父母状态和挑剔的父母状态。 前者主要体现了亲切、关怀、体恤、容忍以及服 务、献身等情感；后者则多为批评、指使，讲规 矩，对错误不轻饶。 成人状态指通晓人情事理、理智稳重、富于理性、 擅于计算评估的一种心理状态。又可分为积极的 成人状态（也称明智者，即理智负责）和消极的 成人状态（即过于冷静者，即缺乏热情，斤斤计 较，导致情感冷漠，太虚伪矫情）。 儿童状态指出于一时的感情冲动，导致任性、无 理智的心理状态。包括积极的儿童状态（又称赤 子，即无忧无虑、讨人喜欢、令人愉快、惹人怜 爱）和消极的儿童状态（又称顽童，即浮滑刁顽、 撒泼耍赖、逆反对抗、缺乏专注性和责任感）
投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的 倾向。是指以己度人，认为自己具有某种特性， 他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感 情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一 种认知障碍。比如，一个心地善良的人会以为别 人都是善良的。 证实偏差是指人们既有观念或期望会影响他的社 会知觉和行为。他们总是有选择地去解释并记忆 某些能够证实自己既存的信念或图式的信息。例 如当我们认为某个人是外向型的，以后对该人所 表现出的与外向有关的品质（如热情、好交际等） 注意得更多，并容易回忆起来。而该人所表现的 与外向无关的品质（如谨慎、敏锐等）则不怎么 注意。
2.4.4渠道策略
沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。
沟通渠道主要包括： 书面沟通和口头沟通渠道。书面沟通一般在沟 通信息需要记录和保存、处理大量细节问题， 用词精确及时。口头沟通一般用于需要更为丰 富的表达效果，无须永久记录时采用。 正式和非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于 法律问题的谈判或关键要点和事实的表达。非 正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识 的场合。 个体和群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关 系的构造，获知他人的反应等。群体沟通则适 用于团体形象和关系构建，取得团队反应。
《管理沟通》第二章管 理 沟 通 基 本 策 略
高 低
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
第二章--管理沟通策略
2.听众对新信息的需求
3.听众的期望和偏好
（三）听众感觉如何
1.听众对你的信息感兴趣的程度
2.他们的态度
3.你所要求的行动对听众的难易程度
二、激发听众的兴趣
沟通者策略已讲
（一）通过可信度激发听众兴趣 （二）通过明确利益激发听众兴趣
1.要明确听众的利益 2.使利益能被听众明确感知
（三）通过信息结构激发听众兴趣
采用恰当的沟通方式
一、确定沟通目标
沟通目标可分为三个层次：总体目标、行动目标、活动目标
总体目标
行动目标
活动目标
沟通各部门工作情况 每隔一个月报告一次 这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月的成绩
加强顾客基础 建立良好的财务基础
每隔一定时间与X数 量的客户签订合同 保持不超过X的年债 务与资产的比率
第二章 管理沟通策略
学习目标
1.掌握沟通者策略要解决的问题； 2.掌握听众策略要解决的问题；
3.掌握信息策略要解决的问题 4.掌握渠道的选择策略；
5.理解文化对其他策略的影响； 6.会运用本章知识制定沟通方案。
2022/7/27
2
学习内容
第一节 沟通者策略
一、确定沟通目标 二、提高自身的可信度 三、明确沟通形式
增加雇佣的女工数
在某日之前雇佣X数 目的女工
保持市场份额
在某日之前达到X数 量
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提供确切信息这份报告 的结果是董事会将同意我的建议
通过这次会议我们将构思一项策略以达到这一目标 通过这次演讲，至少有X数量的女性将报名参加我们公司的面 试 通过这一备忘录，我的老板将同意我的市场计划 通过这次演讲，销售代表们将了解我们产品的发展
管理沟通(第二章)
沟通者自我背景测试框架
二、目标和策略的确定
1. 沟通目标的确定 2．策略的选择
1．沟通目标的确定
任何一个管理者在沟通行为发生之前，都必须 明确自己沟通的目标。这种目标可分为三个层次： 即总体目标、行动目标和沟通目标。 （1）总体目标：指沟通者期望实现的最根本结果 （2）行动目标：指导沟通者自身走向总体目标的 具体的、可度量的、有时限的步骤 （3）沟通目标：沟通者就受众对笔头、口头沟通 起何种反应的期望
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
审视自我动机 静心思考自我
阶段二
提升自我
修炼自我意识 善于积极倾听 转换视角，开放心灵
二、是以传递良好意愿与“互惠” 技巧激发受众。
三、是运用地位可信度与惩罚技 巧激发受众。
第二步 通过可信度激发受众
通过沟通内容的主体激发受众，具体技巧有：
·“灌输”技巧，即通过先列举系列反对意见并立即加 以驳斥，或直接向受众“灌输”自己对可能引起的 反对意见的不予认可；
·“循序渐进”技巧，即将行动细化为可能的最小要求， 然后逐步去得到更大的满足；
2.策略的选择——目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
通过阅读这一备忘录，员工们将了解公司现 有的福利项目
这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月 的成绩
告知：在这种情形下，你是在指导或解 释。你想让你的听众了解或理解。你不 需要他们的意见。
二、目标和策略的确定
1. 沟通目标的确定 2．策略的选择
1．沟通目标的确定
任何一个管理者在沟通行为发生之前，都必须 明确自己沟通的目标。这种目标可分为三个层次： 即总体目标、行动目标和沟通目标。 （1）总体目标：指沟通者期望实现的最根本结果 （2）行动目标：指导沟通者自身走向总体目标的 具体的、可度量的、有时限的步骤 （3）沟通目标：沟通者就受众对笔头、口头沟通 起何种反应的期望
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
审视自我动机 静心思考自我
阶段二
提升自我
修炼自我意识 善于积极倾听 转换视角，开放心灵
二、是以传递良好意愿与“互惠” 技巧激发受众。
三、是运用地位可信度与惩罚技 巧激发受众。
第二步 通过可信度激发受众
通过沟通内容的主体激发受众，具体技巧有：
·“灌输”技巧，即通过先列举系列反对意见并立即加 以驳斥，或直接向受众“灌输”自己对可能引起的 反对意见的不予认可；
·“循序渐进”技巧，即将行动细化为可能的最小要求， 然后逐步去得到更大的满足；
2.策略的选择——目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
通过阅读这一备忘录，员工们将了解公司现 有的福利项目
这次演讲后我的老板将了解我这个部门本月 的成绩
告知：在这种情形下，你是在指导或解 释。你想让你的听众了解或理解。你不 需要他们的意见。
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
调度、询问、授 在预算编制、安排员工的工作、 权，从事涉及预 执行资源分配时，管理者在很 算的各种活动和 大程度上需要使用书面沟通形 安排下级的工作。 式，如批示、指令、授权书、
委任状等。
管理者所扮演的角色
角 描述 色
特征活动 管理沟通命题
决 10. 在主要的谈判中作 策 谈 为组织的代表。 制判 定者 角 色
息 传 得的与员工工作相关或有助 流会，用打 信息沟通形式传播信息，如
传 播 于员工更好工作的必要而重 电话的方式 以面唔会谈、电话会谈、做
播 者 要的信息传递给组织其他有 传达信息。 报告、书面报告、备忘录、
角
关人员，就是管理者作为传
书面通知等形式将相关的信
色
播者的职责。有些是有关事
息传播给有关人员。正因为
消除混乱出现的可 能性。
召开处理故障和危机的战 略会议，以及定期的检查 会议。因此管理者要具备 娴熟的会议沟通技巧。
管理者所扮演的角色
角 描述 色
特征活动
管理沟通命题
决 9. 负责分配组织的各 策 资 种资源，如时间、 制 源 财力、人力、信息 定 分 和物质资源等。其 角 配 实就是批准所有的 色 者 组织决策。
▪ 善于交际，喜欢与他人互动交流 ▪ 喜欢享受他人对他们的赞美 ▪ 凡事喜欢参与
▪ 公开赞美，赞美的话要出自真心诚意，言之有物 ▪ 留意自己的肢体语言 ▪ 当面沟通，切忌私下里发泄不满情绪
管理者类型及其管理风格
▪ 原则型的管理者
▪ 讲究逻辑而不喜欢感情用事 ▪ 为人处事自有一套标准 ▪ 喜欢弄清楚事情的来龙去脉 ▪ 理性思考而缺乏想象力 ▪ 是方法论的最佳实践者
角
的方案，督导决策的 发新项目。 他人就新思维、新发展沟通
色
执行进程。换句话说，
观点和意见。
管理者要充当企业变
革的发起者和设计者。
管理者所扮演的角色
角 描述 色
特征活动
管理沟通命题
决 8. 当组织面临或陷入 制定战略，检 策 混 重大或意外危机时，查陷入混乱和 制 乱 负责开展危机公关，危机的时期。 定 驾 采取补救措施，并 角 驭 相应建立“预警系 色 者 统”，防患于未然，
▪ 直接谈他们感兴趣而且实质性的东西——你是一个聊天高手吗？ ▪ 多就一些关键性的细节加以说明。
与管理者沟通的技巧建议——管理管理者
▪ 1、选择适当的提议时机； ▪ 2、资讯及数据都极具说服力——定性信息没有定量信息有说服力； ▪ 3、设想领导质疑，事先准备答案； ▪ 4、说话简明扼要，重点突出； ▪ 5、面带微笑，充满自信； ▪ 6、尊重领导
通
与的活 光凭书面沟通的形式还是不够的，高
角
动。 水平的领导者必然要倚重口头和形体
色
言语来激励和鼓舞员工。因为，面对
面的口头沟通加上相应的肢体语言能
够更快、更有效地传达管理者的意图，
如果管理者与员工在同一个办公场所
进行工作的话，管理者有条件做到这
点。
管理者所扮演的角色
角 描述 色
特征活动 管理沟通命题
•计划（作用？） •设定目标 •决定如何达到目标
•领导（作用？） •产生愿景 •激发员工的投入 •指导员工朝某个方向努力
•组织（作用？） •将工作分成不同部分 •分配工作 •分配资源 •协调结果
四项管理职能中涉及的沟通类型
计划
阐明目标 分担计划 实施计划
组织
发布命令 分配工作量 安排职位
领导
授权职责 培训 激励
看似参与管理，但很多 时候却“置身事外”。
一般是当企业出现负面 信息时站出来替企业说 话——发言人与记者的 “party”。
管理者所扮演的角色
角
描述
色
特征活动
管理沟通命题
信 4. 管理者寻求和获取各 经常阅读各种报纸 这要求管理者除具备基本
息 监 种特定的、即时的信 杂志、政府报告、 书面沟通和口头沟通的技
实的信息，有些是解释和综
这一点，管理者必须懂得如
合组织的有影响的任务的各
ห้องสมุดไป่ตู้
何运用多种途径，或针对信
种价值观点，这涉及对组织
息内容选择恰当的沟通形式。
有影响的各种人的不同观点
的解释和整合。
管理者所扮演的角色
角
描述
色
特征活动
管理沟通命题
信 6. 向外界发布有关组 作为发言人，管 这要求管理者掌握和运用正
色
管理者也要维护组织自行发 有外部人 动。这就要求管理者必须具
展起来的外部联络与关系网 员参加的 备优良的会议、会谈等口头
络，担当组织的公共关系负 活动。 和非言语沟通能力。
责任的角色。
管理者所扮演的角色
▪ 信息传播角色
▪ 监听者（如企业咨询师） ▪ 传播者（内部培训师） ▪ 发言人（企业新闻发言人）
参与工会 进行合同 谈判。
包括代表资方与劳方进行合同谈判， 或为采购设备、购买专利、引进生产 线等与供应商洽谈。这要求管理者掌 握谈判的沟通技巧。
管理者类型及其管理风格
▪ 控制型管理者
▪ 强硬的态度 ▪ 充满竞争心态 ▪ 要求下属立即服从 ▪ 实际、果决、旨在求胜 ▪ 对琐事不感兴趣
▪ 简明扼要，干脆利索，直截了当，开门见山 ▪ 尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，应该称赞他
色
法律合同文件文本等。
在承担挂名领袖的角色时，管理者成 为观众瞩目的焦点，其举手投足、一 言一行都代表组织的形象，因此，对 管理者的口头沟通能力和非言语沟通 能力提出了很高的要求。一般情况下， 挂名领袖要通过微笑、颔首致意等形 体语言，以及铿锵有力的声音、言简 意赅的表达来显示一个组织的自信和
能力。
息 发 织的计划、政策、 理者通过董事会、 式沟通的形式，包括报告等
传 言 行动、结果等信息； 新闻发布会等形 书面沟通和演讲等口头沟通
播 人 作为组织所在产业 式与外界沟通
形式。
角
方面的专家。
色
管理者所扮演的角色
▪ 决策制定角色
▪ 企业家 ▪ 危机驾驭者 ▪ 资源配置者 ▪ 谈判者
很多时候企业中这四类角色都 由一类人来承担。
传 听 息，以便比较透彻地 财务报表等，并与 巧外，还要有很好的理解
播 者 了解外部环境和组织 有关人员如政府官
和倾听的能力。
角
内部的管理现状，作 员、大客户、雇员
色
为组织内部和外部信 等保持私人接触。
息的神经中枢。
管理者所扮演的角色
角
描述
色
特征活动
管理沟通命题
信 5. 将从外部人员和下级那里获 举行信息交 管理者几乎可以采用所有的
们的成就，而不是他们的个性或人品
▪ Q：你知道怎样称赞人吗？ ▪ A：方式有很多种，但全都应该基于实事求是的原则。 ▪ 否则“称赞”就会变成……
课堂练习——赞美的力量
▪ 赞美的力量 ▪ 目的
鼓励人们相互给予正面的积极鞭策； ▪ 分组
每组两人，与身边的朋友搭对； ▪ 角色
你想当甲还是乙？ ▪ 任务
请甲写出自己搭档，也就是乙身上的特点，如
提别人的好处？
课堂练习——赞美的力量
▪ 小提示 这个游戏有很强的效果，尤其是当参与者已经相 互认识了一段时间，另一个类似的游戏叫“力量轰 炸”，在这个游戏中，你只要在每次的团队会议 （每周）上选定一个焦点人物，然后团队中其他 所有人都那个人进行积极肯定的评价。
管理者类型及其管理风格
▪ 互动型的管理者
√一个身体上的良好特征，如甜美的笑容、悦耳的嗓音等。 √一种极其讨人喜欢的个性，如，体贴他人、有耐心、整洁细心。 √一种引人注目的才能或技巧，如，良好的演讲技巧、打字异常准确。 所列出的各项都必须是积极的、正面的。
课堂练习——赞美的力量
▪ 当他们写完后，每两个人之间展开自由的讨论，其中每个 人都要告诉对方自己所观察到的东西；
本章内容
1
管理与沟通的关系
2
管理者类型及其管理风格
3
组织与组织沟通
管理沟通的定义 ▪ 管理沟通：为实现组织目标而进行的组织内
部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。
饭店对投诉的处理是为 了达到组织的什么目的？
提升客服满意度
管理与沟通的关系
▪ 管理的职能
控制（作用？）
•监控业绩 •采取行动以保证达到 预定目的
少一点原则，多一点灵活！
与上司以及上司的上司沟通
案例：你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的 经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对 经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经 验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向， 缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理 思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此 你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营 的副总经理作一次沟通。 考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2) 如何与副总经理沟通?
▪ 不要在众人前责骂下属：能顾及下属自尊心，方能赢得民心。 ▪ 为下属制造出国机会：好上司应公平分配出国的差事。
理想上司
▪ 与下属同喜同悲：为家有喜事的高兴；家遇不幸的给以同情，最能加 深与下属的感情。
▪ 留意每一个下属：不论高级低级，只要工作得好，也一样加以赞赏。 ▪ 保持亲切笑容：下属最怕看见上司时常板脸，令人望而生畏。
与领导沟通的技巧建议-请示汇报
▪ 请示汇报的程序
▪ 仔细聆听领导的命令（5W2H） ▪ 与领导探讨目标的可行性 ▪ 拟定详细的工作计划 ▪ 在工作进行之中随时向领导汇报 ▪ 在工作完成后及时向领导总结汇报