第2章 管理沟通

5.有效管理沟通的策略 有效管理沟通的策略
重构组织结构 营造新型的组织文化氛围 健全完备高效的沟通网络 提升管理沟通能力
感同身受 高瞻远瞩 随机应变 自我超越
情景模拟： 情景模拟： 你将如何沟通？ 你将如何沟通？
组织内部环境
组织结构是指表明组织内部各部分的排列顺 空间位置、聚散状态、联系方式， 序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及 各要素之间相互关系的一种模式。 各要素之间相互关系的一种模式。 直线职能型组织 矩阵型组织 组织文化
组织外部环境
具体环境 一般环境 具有不确定性：复杂性、 具有不确定性：复杂性、多变性
组织环境
经济 自然 资源 科学 技术 政治 法律 社会 文化
竞争者 供应商 企业 中间商 顾客 公众 人口
一般环境
具体环境
管理者类型及其沟通风格
1、约哈瑞窗:约瑟夫 卢夫特和哈瑞 英格姆提 、约哈瑞窗 约瑟夫 卢夫特和哈瑞·英格姆提 约瑟夫·卢夫特和哈瑞 出的
了解信息 了解信息 D 竞技场 公众的我） （公众的我） 自我 不了解信息 C 盲点 背脊的我） （背脊的我）
或许我们都遇到过： 或许我们都遇到过： 与同事意见产生分歧时，难于达成共识； 与同事意见产生分歧时，难于达成共识； 指令下达，执行起来就走样； 指令下达，执行起来就走样； 更多的时候是自己忙得晕头转向， 更多的时候是自己忙得晕头转向，而下属却无 所事事； 所事事； 遇到对下属不满的时候情况就更糟， 遇到对下属不满的时候情况就更糟，或大发雷 或干脆冷处理。 霆，或干脆冷处理。
管理沟通涵盖组织沟通三个方面的内 容: 个体沟通 人际沟通 组织沟通
2.管理与沟通的关系 2.管理与沟通的关系
苏格拉底与学生的对话
杀人好不好？ 杀人好不好？ 杀人不好 那么杀敌人好不好？ 那么杀敌人好不好？ 你为什么要杀敌人？ 你为什么要杀敌人？ 因为敌人是坏的，你不杀敌人， 因为敌人是坏的，你不杀敌人，敌人就要杀你 那么敌人为什么要杀你呢？ 那么敌人为什么要杀你呢？
您能远一点吗？ 您能远一点吗？
管理者类型及其沟通风格
管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格， 管理模式 不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 不同类型的管理者有不同的沟通风格 然也就形成不同的管理模式。 然也就形成不同的管理模式。 1、命令式 适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。 工作。双盲 2、指导式 适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制 工作经验和热情。 3、支持式 适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 适用于对要求比较熟知的下属， 、支持式:适用于对要求比较熟知的下属 属关系又较为密切。 属关系又较为密切。被动 4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 、授权式：下属可以独立有效的工作， 属的关系非常密切。 属的关系非常密切。平衡
著名管理学大师彼得 德鲁克 著名管理学大师彼得•德鲁克： 彼得 德鲁克： 沟通是管理的一项基本职能
案例： 案例：
分管公司生产经营的副总经理， 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标， 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复 未能得到明确答复， 形式简单汇报 未能得到明确答复，误以为 被默认. 被默认 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目， 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。 为泡影。
3.管理沟通的作用 3.管理沟通的作用
外部环境 组织 工作群体 角色 个体
管理沟通的意义和重要性
沟通是任何组织的“生命血液” 沟通是任何组织的“生命血液” 有利于个人职业生涯发展 市场竞争的需要
4.影响管理沟通的主要因素 影响管理沟通的主要因素
组织内部环境 组织外部环境 管理者类型及其管理模式
管理职能与沟通
计划 阐明目标 分担计划 实施计划 组织 发布命令 分配工作 量 安排职位 领导 授权职责 培训 激励 控制 绩效评估 控制进度 撰写报告
ห้องสมุดไป่ตู้
管理职能关联图
事前 事中
沟 沟
事后
计划 组织
指导 控制
激励
亨利·明茨伯格 亨利 明茨伯格 把管理者角色分为三大类
人际关系角色 挂名领袖、领导者、 挂名领袖、领导者、联络者 信息传播角色 监听者、传播者、 监听者、传播者、发言者 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时， 事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总 经理认为我“汇报不详，擅自决策， 经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源 运用不当” 并当着部门面给予严厉批评。 运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
副总经理认为是“已经汇报、领导重视不 副总经理认为是“已经汇报、 故意刁难，是由于责任逃避所致” 够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。 致使企业内部人际关系紧张、工作被动， 致使企业内部人际关系紧张、工作被动， 恶性循环，公司业务难以稳定发展。 恶性循环，公司业务难以稳定发展。
第2章 管理沟通 章
管理者与被管理者之间的 有效沟通是任何管理艺术的 精髓
开篇案例： 开篇案例：
如何理解管理沟通？ 如何理解管理沟通？ 管理与沟通又是什么关系？ 管理与沟通又是什么关系？
1.管理沟通的定义 管理沟通的定义
管理沟通是指为实现组织目标而进 管理沟通是指为实现组织目标而进 行的组织内部和组织外部的知识、 内部和组织外部的知识 行的组织内部和组织外部的知识、信息 传递和交流活动。 传递和交流活动。
管理角色与沟通
挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 领导者(激励和动员下属， 领导者(激励和动员下属，负责人员配 培训和交往) 备、培训和交往) 联络者(提供信息， 联络者(提供信息，维护外部联络与关 系网络) 系网络)
管理角色与沟通
监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状) 理现状) 传播者(将重要信息传递给有关人员) 传播者(将重要信息传递给有关人员) 发言人(通过董事会、 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外 界发布有关组织的计划、政策、行动、 界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息) 等信息)
自 我 暴 露
他 B 门面 不了解信息 （隐秘的我） 反馈 A 未知 潜在的我） （潜在的我）
管理者类型及其沟通风格
根据约哈瑞窗的四种维度将管理者分类 1、双盲型。这种类型既不暴露也不反馈。这种类型 、双盲型。这种类型既不暴露也不反馈。 的管理者采取专横独断式的管理方式，在他所领导 的管理者采取专横独断式的管理方式， 的组织中，人及交往低效。 的组织中，人及交往低效。 2、被动型。阵中类型仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露， 、被动型。阵中类型仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露， 是一种假面沟通 3、强制型。这种类型一味以自我暴露取代反馈，自 、强制型。这种类型一味以自我暴露取代反馈， 我至高无上。常常滔滔不绝， 我至高无上。常常滔滔不绝，以巩固自己的地位与 威信。 威信。 4、平衡型。合理自我暴露与反馈，反应在管理中就 、平衡型。合理自我暴露与反馈， 是管理者在沟通时合理暴露自己的情感， 是管理者在沟通时合理暴露自己的情感，以使沟通 顺畅。 顺畅。
管理角色与沟通
企业家(探寻组织和竞争环境中的机会， 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目) 不断开发新的项目) 混乱驾驭者(负责开展危机公关， 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 并相应建立“预警系统” 防患于未然， 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性) 消除混乱出现的可能性) 资源分配者(负责分配组织的各种资源) 资源分配者(负责分配组织的各种资源) 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表) 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)