第二章管理沟通教材
第2章管理沟通PPT课件
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息, 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格,自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属,而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式:下属可以独立有效的工作,而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会,制定 战略与持续发展的方案,督导决策的执行进程, 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关,采取补救措 施,并相应建立“预警系统”,防患于未然, 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师:XXXXXX XX年XX月XX日
案例:
❖ 分管公司生产经营的副总经理,得知一较大 工程项目即将进行招标,采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复,误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目,最终因准备不充分而成 为泡影。
《管理沟通(第二版)》精品教材课件
课堂互动
在上述这些沟通类型中,你最常用的 沟通类型是什么?在生活中与在工作中 最常用的沟通类型有什么不同?
第三节 沟通渠道
一、沟通渠道 沟通渠道:指信息在传递与交流时
所经过的通道。 沟通渠道的类型:正式沟通渠道与
非正式沟通渠道。
(一)正式沟通渠道 正式沟通渠道:即沿着组织结构规
事业部4
事业部3
5、Y式沟通渠道
经理
经理
部门经理
主管
员工
(二)非正式沟通渠道 非正式沟通渠道:即组织结构以外的
渠道。它包括以下类型: 1、单串型:通过一连串的人把信息传递给
最终的接收人。 2、饶舌型:信息由一个人传递给其他人。 3、概率型:信息由一个人随机地传给某几
个人,再由这些人传递给其他人。 4、密集型:信息由几个中心人物传递。
(三)非正式组织的积极作用 1、能够满足个人心理和兴趣的需要 2、可以弥补正式沟通的不足 3、可以了解员工真正的心理倾向与需要 4、有利于加强沟通和提高工作效率
(四)非正式组织的消极作用 1、目标冲突 2、抵制变革 3、滋生谣言 4、阻碍努力 5、操纵群众
(五)对非正式组织的管理 1、正确对待 2、目标引导 3、感情维系 4、核心控制
进行的信息传递和交流。包括:身体语言 沟通、副语言沟通、物体的操纵及空间距 离。
(三)单向沟通与双向沟通 ◆单向沟通:就是接收者不再向发送者
反馈信息的沟通。 ◆双向沟通:就是发送者与接收者所进
行的双向信息交流。 (四)上行沟通、下行沟通和平行沟通 ◆上行沟通:自下而上的沟通 ◆下行沟通:自上而下的沟通 ◆平行沟通:同级之间的沟通
第二节 人际沟通的障碍及克服对策
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口( Johari Window )
别 人
开放区
反 馈
知
道
揭示 A
别
人
隐藏区
不
知
C
道
自己知道
盲区 B
未知区 D
自己不知道
约哈瑞窗口(Johari Window)
公开型(A)
所有的人都了解
盲点型(B)
知己知彼,百战不殆; 不知彼而知己,一胜一负; 不知彼不知己,每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
如果你不是一个有效的沟通者,那 你也不可能成为一名合格的管理 者!!!
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
第2章 管理沟通
管理沟通的定义
• 管理沟通是指为实现组织目标而进行的组
织内部和组织外部的知识、信息传递和交
流活动。
个体沟通
组织沟通
人际沟通
组织沟通
管理与沟通的关系
• 沟通在管理中的作用 在管理工作中,管理者约70%的时间是用在
管理沟通(第2版)
目录分析
第2章管理沟通的 相关理论
第1章沟通概论
第3章管理沟通策 略
第4章组织内部沟通 策略与团队建设
第5章组织外部沟 通——公共关系与危
机管理
第6章跨文化沟通 第7章会议与面谈
第9章演讲
第8章非语言沟通 与倾听
第10章谈判
第4篇管理沟通未来发展趋势
作者介绍
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读书笔记
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精彩摘录
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管理沟通(第2版)
读书笔记模板
01 思维导图
03 目录分析 05 读书笔记
目录
02 内容摘要 04 作者介绍 06 精彩摘录
思维导图
本书关键字分析思维导图
文化
分析版
本土
管理 管理
会议
沟通
语言
文化
提升
团队
技能
危机
内容摘要
本书在介绍西方管理沟通理论的同时,加入中国传统文化国学精华作为中国式管理沟通的文化基础,从中西 方文化融合的角度阐述真正贴合本土实际的沟通原则与策略,并通过对大量本土案例的分析,为读者打开沟通方 法的融会贯通之门。
《管理沟通》(第6版)第02章——管理沟通
有利于个人职业生涯 发展
组织的神经系统
外部环境 组织
工作群体 角色
个体
马斯洛的需求层次理论
自我实现 的需求
受尊重的需求
社交的需求
安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
沟通是市场竞争的需要
• 日趋白热化的国际市场竞争态势 • 科技的迅猛发展 • 员工结构的转变 • 企业日益肩负的社会责任
管理职能关联图
事前
计划 组织
事中
事后
沟 沟 激励
指导 控制
管理角色与沟通
谈判者
挂名领 袖
领导者
资源分 配者
混乱驾 驭者
管理角色 与沟通
联络者 监督者
企业家
发言人
传播者
管理者角色的三大类
决策制 定角色
人际关 系角色
信息传播 角色
管理沟通的意义和重要性
沟通是任何组织的“生命 血液”
市场竞争的需要
第2章 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何 管理艺术的精髓
著名管理学大师 彼得•德鲁克:
• 沟通是管理的一项基本职能。
4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度
实施计划
安Hale Waihona Puke 职位激励撰写报告彼得•德鲁克:
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
管理沟通第二章课件
LOGO
企业管理过去是沟通,现 在是沟通,将来还是沟通。
——松下幸之助
— *—
信息处理风格和沟通策略
思考型: • 为思考者提供机会使他帮助你概况地描述你想表达的
理论和概念; • 给予他们充分的信息,使之通过逻辑推理得到结论; • 不掺杂任何人 的观点,客观的 对待事物。 直觉型: 充分利用和发挥他们的想象力不要轻易告诉他们答案;
LOGO
在美国一个农村,住着一个老头,他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城 里工作,小儿子和他在一起,父子相依为命。突然有一天,一个人找到老头, 对他说:“尊敬的老人家,让我把你的小儿子带到城里去工作吧?”老头气愤 地说:“不行,绝对不行,你滚出去吧!”这个人说:“如果我在城里给你的 儿子找个对象,可以吗?”老头摇摇头:“不行,快滚出去吧!”这个人又说: “如果我给你儿子找的对象,也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢?” 老头想了又想,终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。
通过可信度激发受众
通过确立“共同价值观”的可信度激发受众。 以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众。 运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。
LOGO
— *—
激发群众兴趣
通过信息结构激发受众
• 通过开场白激发受众,即从开头起就吸引受众的注意力; • 通过沟通内容激发受众,通过适当的内容安排在沟通过程中增加
— *—
沟通对象的类型
由于心理需求不同可分为成就需求型、交往需求型和权利 需求型;
根据性格不同,可分为内向型和外向型; 根据信息处理方式不同,可以分为思考型、感觉型、直觉
型和知觉型; 根据人际关系处理风格不同,可以分为统治指挥者、社会
活动者、和平处事者和谨慎思考者; 根据个体气质不同,可以分为分析型、规则型、实干型和
《管理沟通》第2章 管理沟通
2.4.4渠道策略
沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。
沟通渠道主要包括: 书面沟通和口头沟通渠道。书面沟通一般在沟 通信息需要记录和保存、处理大量细节问题, 用词精确及时。口头沟通一般用于需要更为丰 富的表达效果,无须永久记录时采用。 正式和非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于 法律问题的谈判或关键要点和事实的表达。非 正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识 的场合。 个体和群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关 系的构造,获知他人的反应等。群体沟通则适 用于团体形象和关系构建,取得团队反应。
如何了解他人?
什么是沟通 中的同理心?
同理心
同理心是个心理学概念。基本 意思是说,你要想真正了解别 人,就要学会站在别人的角度 来看问题。在沟通中,同理心 尤其重要。工作中因为某件事 发生了冲突,也有说“你坐那 个位置看看,也会这样做”, 说的也是同理心的概念。 同理心包括两个层次。
有个英国谚语 说:“要想知 道别人的鞋子 合不合脚, 穿上别人的鞋 子走一英里。”
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节,成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前,首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略:不要将重要内容“埋葬” 在中央地带;充分考虑那些吸引受众注意 力的因素;关注开场白和介绍部分;将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略:直接切入主题;间接靠入 主题。 信息组织策略:确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的 倾向。是指以己度人,认为自己具有某种特性, 他人也一定会有与自己相同的特性,把自己的感 情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一 种认知障碍。比如,一个心地善良的人会以为别 人都是善良的。 证实偏差是指人们既有观念或期望会影响他的社 会知觉和行为。他们总是有选择地去解释并记忆 某些能够证实自己既存的信念或图式的信息。例 如当我们认为某个人是外向型的,以后对该人所 表现出的与外向有关的品质(如热情、好交际等) 注意得更多,并容易回忆起来。而该人所表现的 与外向无关的品质(如谨慎、敏锐等)则不怎么 注意。
第2章 管理沟通理念与策略:沟通客体策略
2.1 客体导向沟通的意义
讨论:有许多人抱怨,刚添孩子时,接二连三地接到给孩子买保险的 电话,而且很多业务员上门推销保险(包括教育险、人身保险 等)。搞得家里应接不暇,后来不管什么业务员如何联系,干 脆一律回答:买了!一次,我算了一下帐,如果考虑投资回报, 所有保险到一定年限(如18年)的实际回报远不如存银行合算。 于是,当业务员上门,我就拿出计算器帮他们算帐。
魏 江 教授 版权所有
引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功?
思考时间:3分钟
魏 江 教授 版权所有
“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息,也 掌握了农村老头的信息,而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会,找到了能满足各个参与者需求的理由,促进了沟通的成功。
他们感受如何? ——对你的信息感兴趣程度;你的要求受众能够达到程度等。
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2.2.1 他们是谁:哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息,有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人,即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
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2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的,沟通的 主题他们已经了解多少,有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题,分析受众需要了解什么新信息,他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面,分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上,受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
管理沟通第二章人际沟通
(6)a.分公司的运作细节 b.分公司业绩数据的大体概括
3.假设你正在某一个亚洲国家访问,现在你正要写信回家讲 述你的游行经历。下列哪一种是你最典型的叙述方式?
(7)a.对人和事件的详细描述 b.一般性的观感和感受
(8)a.重点介绍与本国文化的相似之处 b.重点介绍他国文化的独特之处
二、人际沟通的特殊性障碍
(一)语言障碍 1、语音差异造成的隔阂 2、语义不明造成的歧义 3、专业术语和暗语会引起理解பைடு நூலகம்碍
二、人际沟通的特殊性障碍
(二)习俗障碍 1、不同的理解习俗带来的障碍 2、不同的审美习俗带来的冲突 3、不同的时空习惯带来的麻烦
(三)观念障碍 1、封闭的观念排斥沟通 2、僵化的观念窒息沟通 3、极端的观念破坏沟通
美国防部长唐纳德.拉姆斯菲尔德在2002年2月12日新闻 发布会上语
据我们所知, 我们已经知道一些, 我们知道我们已经知道一些, 我们还知道, 我们有些并不知道, 也就是说, 我们知道有些事情我们还不知道, 但是,还有一些 我们并不知道我们不知道, 这些我们不知道的, 我们不知道. 以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌”(不知道)
(20)你如何预测下一赛季全国足球甲级联赛的冠军? a.经过系统研究球队人员构成和以往战绩 b.预感和直觉
(21)你最喜欢哪类游戏? a.随机性的游戏 b.国际象棋、围棋等逻辑性的游戏
8.假设你是一个经理,现在需要聘请一个经理助理。下列 哪些是你最有可能做的?
(22)a.使用一套问题来面试每个候选人 b.以对每个候选人的个人感受和直觉为判断
(15)a.收集数据和做决定都是很有条理性的 b.主要考虑个人本性和内在感受
《管理沟通第二章》PPT课件
二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴:领导再忙总得下班回家, 有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的,就可以到公司停车场等候领 导。这时他一定会看到你的,他就说:“好吧,就这么办。”
告知员工企业重大活动 考察员工所享受的各种福利待遇 了解影响 了解企业对社会或公益事业所做出的贡献 新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛
13
管理课件
下行沟通工具
3种主要
书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录 等)——第一类沟通
4
目的
管理课件
日常
方式
规模
5
管理课件
组织沟通类型
内部沟通与外部沟通
内部沟通:
纵向沟通和横向沟通 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通
6
组织沟通的流向
纵向 横向 斜向 外向
GM
管理课件
HRM
MktM
FM
PMABCA B C Fra bibliotekBCABC7
管理课件
组织沟通流向
上行
下行 横向
8
管理课件
31
下行沟通的策略(对上级)
制定沟通计划
“精兵简政”,减少沟通环节
管理课件
“去繁从简”,减轻沟通任务
授权的加盟
言简意赅,提倡沟通内容简洁明了
三、一定要准备答案。没有准备好答案,只有两个后果:第一个后 果是领导会在心里说,我要你这个脓包干吗?什么答案都是我来想; 第二个后果是领导没有什么不得了的答案,因为他的智商跟我们也差 不多。因此,与其让他想半天也想不出来,还不如干脆给他答案。
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
约哈瑞窗口(Johari Window)
隐藏型(C)
保守 孤立和不信任
通过问题刺探 得到反馈
双盲型(D)
被压抑的意见和 恐惧
退缩 过度依赖规则 较少的互动性 为他人心情沮丧
知己知彼,百战不殆; 不知彼而知己,一胜一负; 不知彼不知己,每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 命令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
随机应变
自我超越
第2章 管理沟通
管理职能与沟通
四项管理职能中涉及的沟通类型
计划
组织
领导
控制
阐明目标 分担计划 实施计划
发布命令 分配工作量 安排职位
授予职权 培训 激励
绩效评估 控制生产进度 撰写进展报告
管理沟通和管理职能关系
事前
事中
事后
计划 组织
沟通
领导
沟通
控制
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口( Johari Window )
别 人
开放区
反 馈
知
第2章 管理沟通基本策略 《管理沟通(第二版)》PPT课件
包括经历和简历
将你自己与听众认为是专 家的人联系起来,或引用 他人话语
强调听众认为有吸引 力的特质
通过认同你的听众利益来 建立你的形象;运用听众 认为活泼的非语言表达方 式及语言
在沟通开始就建立共同点和相似点,将信息与共 同价值结合起来
(二) 沟通者自我背景
沟通者自我背景测试框架
· 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? · 在现有内、外部竞争环境下,这些目标是否具有合理性? · 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? · 是否有足够的资源来支持我的目标的实现? · 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? · 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目
果是董事会将同意我的建议
增加雇佣的 女工数
保持市场份 额
在某日之前雇佣X数 目的女工
在某日之前达到X数 量
通过这次会议我们将构思一项策略 以达到这一目标;通过这次演讲, 至少有X数量的女性将报名参加我们 公司的面试
通过此备忘录,我的老板将同意我 的市场计划;通过这次演讲,销售 代表们将了解我们产品的发展
非结构化的
过程
优先级
结果
过程
整合型
创新型
全局的 注意力
结构化
官僚型
实干型
慢
速度
快
不同管理风格的上司分类矩阵
局部的
不同管理风格上司的特点
• 创新型 (Entrepreneuring):
有全局性眼光、动作快、非结构化风格
• 官僚型 (Administering) :
结构化风格、动作慢、关注过程与细节
良好意愿 个人关系、长
期联系、值得 信赖
专业知识 知识和能力
外表形象 吸引力,听众
管理沟通培训教材
管理沟通培训教材管理沟通培训教材第一部分:理论介绍一、什么是管理沟通管理沟通是指在组织中进行信息交流和沟通的过程,它是管理者与员工之间、管理者与管理者之间以及员工与员工之间进行信息交流和沟通的载体。
管理沟通的好坏直接影响着组织的协调性和效率。
二、管理沟通的重要性1. 促进信息流动:管理沟通能够促进组织内部信息的传递和共享,让每个员工了解组织的目标、政策以及其他员工的工作情况,有助于及时调整工作计划和行动。
2. 提升组织协调性:通过管理沟通,能够消除组织内部的隔阂和误解,促进员工之间的合作和协作,提高工作效率和质量。
3. 增强员工满意度:一个有效的管理沟通系统可以让员工感受到组织的关怀和重视,增强他们的归属感和满意度,提高员工的忠诚度和稳定性。
三、管理沟通的基本原则1. 清晰简洁:管理沟通应该简洁明了,语言通俗易懂,避免使用过于复杂的词汇和术语,减少误解的可能性。
2. 及时准确:管理沟通要及时传递信息,确保信息的准确性,避免信息滞后或错误导致的问题。
3. 听取意见:管理沟通需要给员工充分表达意见的机会,尊重员工的意见和建议,从而增强员工的参与感和归属感。
4. 双向互动:管理沟通应该是双向的,不仅要传达信息,还要倾听员工的反馈和意见,及时解决问题。
第二部分:技巧与实践一、有效沟通的技巧1. 明确目标:在进行管理沟通前,应该明确自己的目标和意图,确保信息传递的准确性和有针对性。
2. 选择合适的沟通方式:根据情境和沟通对象的不同,选择合适的沟通方式,包括面对面交流、书面沟通、电话沟通等。
3. 使用积极的语言:在沟通中要使用积极的语言,避免使用消极的词汇和表达方式,增加沟通的亲和力和积极性。
4. 倾听和理解:在进行沟通时,要积极倾听对方的意见和建议,理解对方的观点,避免主观判断和偏见的影响。
5. 避免冲突和争端:在沟通中,要注重控制情绪,避免冲突和争端的发生,通过合理的说服和解释来达成共识和合作。
二、解决沟通障碍的方法1. 建立良好的沟通氛围:在组织中建立良好的沟通氛围,营造开放、互信、坦诚的沟通环境,提高沟通效果。
(第2章)《管理沟通》(2014)
是和不含义 是:也许 不 :不 是:是 不:也许 是:是 不:不
策略3:运用赞扬与批评的技巧
•赞扬的态度要真诚
•赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美技巧
•批评要尊重客观事实
•不要伤害部下的自尊与自信
•友好地结束批评
•选择适当的场所
5.2 专题之二:与上司的沟通 唐僧最喜欢哪位徒弟?
背景材料:教材P37-40《幽默故事》 讨论分析: 唐僧有哪几个主要的心理特征?
第一阶段(低能力—低意愿):对于执行某任务既无能力 又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段(低能力—高意愿):缺乏能力,但愿意执行必 要的工作任务。他们有积极性,但目前尚缺足够的技能。 第三阶段(高能力—低意愿):有能力,却不愿意干领导 者希望他们做的工作。 第四阶段(高能力—高意愿):既有能力又愿意干让他们 做的工作。
关键决策者:总经理办公会成员
2 了解沟通客体
在确定了沟通客体范畴之后,我们应尽可能充分 地了解他们,以便对信息的组织、渠道的选择、沟 通的策略等作出合理的安排,使沟通工作有的放 矢,从而实现沟通的目标。
我们需要充分了解以下三个问题:
——他们是谁? ——他们了解什么? ——他们感觉如何?
1.了解受众的 一般特征
讨论:为什么故事中的说客能够成 功?现实中却是极小概率的事件?
虚拟故事:说客利用了不同客体之间的信 息不对称;以及期望利益诉求。 现实世界:人们会核实信息;期望利益诉 求不一定一致。
案例讨论:电信公司的帐单事件
背景材料:教材P19-20 问题讨论: 1.你认为案例中的107名教授投诉合理吗? 2.本案例中电信公司有错吗?为什么? 3.导致客户与电信公司出现矛盾冲突并激化的原因 是什么?
管理沟通(第二版)教学全套课件1
案例 52航班的悲剧
21:24,52航班第一次试降失败。当机场指示其 进行第二次试降时,机组成员再次提到他们的燃 料将用尽。此时如果地面管理员知道52航班的危 急情况,完全可以为其优先导航。但是,飞行员 却告诉地面管理员新分配的跑道“可行”。21:34, 耗尽燃料的飞机终于坠毁。
讨论题: • Avianca 52航班驾驶员同肯尼迪机场地面管理人员
“王先生,你有一笔逾期未付的账款,本周末 是我方最后销售期限,如到那时我方仍未收到 这笔逾期未付的账款,我方将不得不把此事交 由我方诉讼律师处理。”
管理沟通的内涵:
1.沟通首先是意义上的传递,意义不仅需要被传递,还需要被理解。 2.在沟通过程中,所有传递于沟通者之间的,只是一些符号,而不是信息本身。 3.沟通的信息是包罗万象的。
• 副语言沟通
案例
有一位作家曾经写道:“我要用微笑 点缀今天,我要用音乐照亮黑夜。”你 笑自己的失败,它们将化为梦的云彩; 你笑自己的成功,它们会显得更加辉煌; 你笑邪恶,它们会离你远去;你笑善良, 它们将发扬光大。微笑能带来财富,微 笑是最有感召力的呼唤。
案例
装饰得富丽堂皇的科尼克亚购物中心马上就要开张了。 它在巴黎市中心,因出售法国纯正葡萄酒而享誉海内外。
Benjamin Franklin:
“Teach me I forget; Talk to me, I might remember; Involve me, then I learn.”
第一章 管理沟通基础知识
本章学习目标
Ø掌握管理沟通的基本概念,树立正确的沟 通意识,充分认识沟通在管理中的作用; Ø掌握管理沟通的过程、要素和沟通障碍; Ø了解并运用言语沟通和非言语沟通; Ø正确把握正式沟通和非正式沟通形态。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
• 换句话说:管理沟通是围绕组织目标而进行的 信息、知识传递和理解的过程,是实现管理目 的的媒介,是组织有效运作的润滑剂。
• 即管理沟通不同于一般意义上的沟通。
管理沟通的内容
管
理 沟
个体沟通 —强调自知之明,培养自我沟通、战胜自己的能力
发生故障。
管理沟通的作用
• 所以,管理沟通是任何组织进行有效运作所 不可或缺的,其主要作用可归结为三个方面:
• 1.管理沟通是润滑剂; • 2.管理沟通是黏合剂; • 3.管理沟通是催化剂。
据统计:
“将近70%的企业经营失败都源于沟通失 败。”
山川旅行公司刘总经理在总体市场不景 气的情况下,以独特的眼光发现了惊险 性旅游项目与40-45岁男性消费者之间 的相关性,在此基础上设计了具有针对 性的旅游路线和项目并进行了前期宣传。 因为涉及到与交通管理、保险、环保等 部门的协调,新项目得到正式批准的时 间比预期的晚了整整一年,由此丧失了 大量的市场机会。
通 的 内
人际沟通
—强调掌握人和人之间的沟通技巧,包括倾听、非语 言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通
等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。
容
组织沟通 —是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通
形式中的综合体现,这些特定沟通形式包括纵向沟通、
横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机
• 挂名首脑(出席法律性和社交性等活动):要通过微 笑、招手致意等形体语言以及锵锵有力的声音、言 简意赅的表达来展示组织的自信和能力。这对管理 者的口头沟通能力和非语言沟通能力都有很高的要 求。
• 领导者(激励和动员下属,负责人员配备、培训和交 往):要擅长面谈等口头和非语言沟通形式。
• 联络者(提供信息,维护外部联络与关系网络);要 具有优良的会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
• 故障排除者(负责开展危机公关,采取补救措施, 并相应建立“预警系统”,防患于未然,消除故障 出现的可能性)主要措施:召开处理危机的协调会 议、定期检查会议,需要具备娴熟的会议沟通技巧。
• 资源分配者(负责分配组织的各种资源)需使用书面 沟通形式,如批示、指令、授权书、委任状等。
• 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)掌握谈判 的沟通技巧
在直线职能制中,存在着明确的
• 1、组织机构: • 直线职能式组织
正式沟通路线,所有的人都明了 组织关系与职责。其弱点是一旦 组织的规模扩大并变得更为复杂
后,管理者就没有足够的时间、
技能和方法进行管理沟通并提高 人力资源总监 管理效率。
人力资源部经理
招聘专员
培训专员
薪资绩效专员
行政主任
文员
前台
矩阵式组织结构
2.2.2. 管理角色与沟通
• 监听者(寻求和获取各种特定的、即时的信息,较 透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状, 即管理者充当了组织的内部、外部信息的神经中 枢),这就要求管理者具备良好的书面沟通和口头 沟通的技巧,特别是理解和倾听能力
• 传播者(将重要信息传递给有关人员) 选择多种沟 通途径或形式
JOHARI Window
说
他
——
了 解
给
人
予 反 馈
不 了 解
自己
问——寻求反馈
了解
不了解
开放区
盲区
隐蔽区
未知区
第二扇窗:脊背的我(C、盲区)
这个区域包括了那些他人全部知道而你自己却一 无所知的信息,如:
你紧张时表现出来的习惯动作;
你的上司究竟需要你有多大的能力去组织与领导 一个项目团队的工作,除非经过专门、坦诚的探 讨,否则你不可能知道答案;
精心评估与校正干预。这四项职能都与管理沟通休戚相关,同时计
划、组织、领导和控制 又是不可分割的有机整体,四项职能的相
互衔接和相互协调也离不开管理沟通。所以,德鲁克强调了沟通在
所有管理职能中的中心地位,如下图所示:
事前
事中
事后
计划 组织
沟
领导
沟 激励
控制
管理职能关联图
2.2.2. 管理角色与沟通
人际关系角色(包括挂名首脑、领导者、联 络者)
组织就会设置更多的职位和部门来加强对 外的联系与沟通,同时配备更多的管理者 来协调公司内部的工作。
2.4.3 管理者类型及其沟通风格
• 约哈瑞窗 • 管理者的类型 • 管理模式及其沟
通风格
1.约哈瑞窗
• 这是由约瑟夫·卢夫特(Joseph Iuft)和哈 瑞·英格姆(Harry Ingham)于1961年提出的 一种用于研究人们改进信息沟通的方法;
四种管理职能所涉及的沟通类型
计划 组织
领导
控制
阐明目标 分担计划
发布命令 分配工作
授权、明确职责 培训
绩效评估 控制进度
实施计划 安排职位
激励
撰写报告
计划提出了管理者追求的目标;组织提出了完成这些目标的结构、
人员配备和各自的责任;领导提供了激励员工的氛围,包括员工的
自我激励和相互激励;控制根据拟定的计划对实现目标的进程进行
不善于倾听不同的声音,是管理者最大 的疏忽!
——美国女企业家玫琳·凯
年份
1999 2000 2001
收入 收入增 (亿) 长率%
0.370
2.940 694.59%
7.300 148.30%
成为行业老 二,仅次于 伊 利 的 87.34 亿。净利润 3.194亿。
2002 16.687 128.59%
沟通等。
2.2 管理与沟通的关系
2.2.1 管理职能与沟通
1.计划。计划职能中的沟通包括制定之前向下属收集信息、意 见和想法,以及计划制定后向员工传达和布置任务等。 2.组织。组织职能中的沟通如组织成员之间的协调互动等,为 人员和工作的协调一致提供“润滑剂”。 3.领导。领导者要借助管理沟通来展示自己的人格魅力、知识 才华和远见卓识,淡化地位与权威的作用。 4.控制。控制就是不断获得反馈,并根据反馈制定对策,确保 计划得以实现的过程。这个过程也有赖于管理沟通的正常开展, 提供准确的信息。
排名报告中, 蒙牛集团名
2007 213.181 31.24% 列 第 19 位 ,
2008 238.650 11.95% 是 中 国 奶 业
2009 257.105 7.73% 首 次 进 入 20 强。
2010 302.654 17.72%
2.4 影响管理沟通的因素
• 2.4.1 组织内部环境
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
学习目的
• 了解管理沟通的含义 • 明确管理职能与沟通
的关系 • 识别管理者的沟通角色 • 确定管理沟通的作用 • 识别影响管理沟通的因素 • 掌握有效管理沟通的策略
2.1 管理沟通的含义
• 沟通是管理的一项基本职能(著名管理学大师 彼得•德鲁克)。
名人名言
德鲁克 现代管理学之父 大师中的大师
企业管理过去是沟通,现 在是沟通,未来还是沟通。
管理离不开沟通,沟通已渗透于管理的各个方面; 正如人体内的血液循环一样,如果没有沟通的话,企 业就会趋于死亡。
管理就是沟通、沟通、再沟通
——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
沟通是管理的浓缩
——沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿
——哈佛大学调查结果显示: 在500名被解职的员工中,因人际沟通不良而 导致工作不称职者占82%。
沟通的重要性
• 作为管理者: • 要与上级沟通; • 要与下级沟通; • 要与平级的左右沟通。
赢
包含着赢家必备的五种意识或能力:
• 亡: • 口:
危机意识 沟通能力
• 月: 时间观念
• 贝: 取财有道
不了解信息
B 门面
(隐秘的我)
我
暴
A
露
未知
(潜在的我)
反馈
第一扇窗:公众的我(D、开放区) 这个区域反映互相理解与分享信息,如:
关于你的工作能力与工作表现,你和你 的上司、同事都非常了解。
所以,在这个区域,自己了解,他人也 了解,双双不存在沟通障碍。
你的公开区域越大,工作关系越倾向于 高回报、高效率和高生产率。
控制成员的行为 (遵守公司规章制度)
流通信息 防止断裂
激励员工 改善绩效
表达情感 分享成功
管理沟通有利于职业生涯发展
• 良好的沟通能力是胜任要职的先决条件 • 是获得更快提升的可靠保证
沟通能力在某种程度上决定职业生涯
——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析 发现: 智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的 25%,其余75%决定于良好的人际沟通;
• 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发 布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息)要 求掌握和运用正式沟通的技巧,包括报告等书面 沟通和演讲等口头沟通形式。
管理角色与沟通
• 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会,制定战略 与持续发展的方案,督导决策的执行进程,不断开 发新的项目,即管理者要充当变革的发起者和设计 者)人际沟通能力
• 凡: 平常心,从最坏处着想, 向最好处努力
1.传统管理:决策、计划和控制。 2.沟通:交流例行信息和处理文书工作。 3.人力资源管理:激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 4.社会交往:社交活动、政治活动和与外界交往。
通向CEO的8项素质
沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力 自信 通过他人完成任务的能力 从事艰苦工作的能力
信息传播角色(包括监听者、传播者、发言 人)
决策制定角色(包括企业家、故障排除者、 资源分配者和谈判者)