中小企业如何建立绩效考核管理体系.
中小企业绩效考核制度管理制度
中小企业绩效考核制度管理制度通过推行员工绩效管理制度,帮助员工加深理解自己的职责和目标,充分调动员工的积极性和创造性,在公司营造绩效导向的氛围,促进公司各项目标的实现。
下面是由作者给大家带来的中小企业绩效考核制度管理制度5篇,让我们一起来看看!中小企业绩效考核制度管理制度篇1一、工资标准:1、实行职务等级岗位工资制;2、管理人员以现任职务确定工资等级,职工以现岗位纳入相应工资等级;3、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动,自调令发布的下一个月,其工资也将随之相应调整;二、工资构成:1、个人总收入=基本工资+岗位工资+奖金;2、基本工资:依据担任职务经过考核确定;3、岗位工资:依据岗位职责,技能高低,经过考核确定;4、奖金:效益、工作业绩及表现由部门经理提名,人力资源部审核,总经理批准。
5、业务提成:为促进一线员工销售的积极性,部份岗位根据其所在岗位的销售特点在达到一定基数后按相应比例提成,激励员工积极促销。
三、职务岗位变动后的工资级别确定:1、职务提升:凡被提升为领班以上各级管理人员,自提升之日,在其所在职位下一级基础上试用一个月,试用期满后,经考试合格,方可纳入相应的职位等级;2、岗位变动:凡在内部调动,自调动之日起均须经过一个月试用期,试用期满后,经考试合格者,若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级;若原岗位等级与现岗位等级相同者,其级别不变;若原岗位等级高于现岗位等级,按现岗位等级执行;四、新进店员工等级的确定:1、调入人员:有相同工作经历,调入本店后,经试用期满合格,可参照原工作时间和工作能力,纳入相应岗位等级;2、各专业学校毕业生直接来本店工作:所在岗位试用三个月后,根据其条件和本岗位要求,确定岗位等级;3、职业高中毕业生、定向培训生:定向培训期间发生活补贴,经实习期满后,享受公司一切待遇,并依其所在岗位要求逐步晋升;五、审批权限:1、主管及以下的各级员工等级工资的确定,由所在部门根据编制和实际工作需要,进行考核,提出意见报人事培训部批准;2、部门副经理及以上管理人员等级工资的确定,根据总经理任职命令,人事培训部负责执行。
中小企业如何建立高效的管理体系
中小企业如何建立高效的管理体系在当今竞争激烈的市场环境中,中小企业面临着诸多挑战。
要想在市场中立足并取得可持续发展,建立高效的管理体系至关重要。
高效的管理体系不仅能够提高企业的运营效率,降低成本,还能提升企业的竞争力,促进企业的创新和发展。
那么,中小企业如何建立高效的管理体系呢?一、明确企业战略和目标中小企业首先要明确自己的战略和目标。
这是建立高效管理体系的基础。
企业的战略应该清晰地阐述企业的发展方向、核心竞争力以及长期的愿景。
目标则应该是具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的(SMART 原则)。
例如,一家生产小型电子产品的企业,其战略可能是专注于创新设计,提供高品质、具有独特功能的产品,以满足年轻消费者对于个性化和便捷性的需求。
相应的目标可能是在未来三年内,推出至少三款创新产品,市场份额提高 20%,客户满意度达到 90%以上。
明确的战略和目标能够为企业的各项管理决策提供指导,确保所有的工作都朝着一个共同的方向努力。
二、优化组织架构合理的组织架构是高效管理的重要保障。
中小企业应该根据自身的业务特点和发展需求,设计简洁、灵活的组织架构。
避免层级过多、部门之间职责不清等问题。
可以采用扁平化的组织架构,减少中间管理层级,加快信息传递和决策速度。
同时,明确各部门和岗位的职责和权限,确保每个员工都清楚自己的工作职责和目标,避免出现推诿扯皮的现象。
比如,一家小型服装企业,可以设立设计、生产、销售、财务和行政等主要部门。
设计部门负责新款服装的开发;生产部门负责服装的制作;销售部门负责市场推广和销售;财务部门负责财务管理和成本控制;行政部门负责后勤保障和人力资源管理。
三、建立完善的管理制度完善的管理制度是企业规范运营的依据。
中小企业需要建立涵盖人力资源管理、财务管理、生产管理、销售管理等各个方面的制度。
在人力资源管理方面,制定招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等制度,吸引和留住优秀人才。
财务管理方面,建立健全的财务预算、成本核算、资金管理等制度,确保企业的财务健康。
中小企业绩效考核体系优化策略
中小企业绩效考核体系优化策略中小企业绩效考核体系优化策略一、引言在当前全球经济竞争日趋激烈的环境下,中小企业作为经济的重要组成部分,发挥着不可忽视的作用。
然而,中小企业在绩效考核方面仍面临着一些挑战与困难。
因此,优化中小企业的绩效考核体系对于其发展具有重要意义。
本文将从激励机制、指标体系、信息传递和评估周期等方面,提出中小企业绩效考核体系优化策略。
二、激励机制优化1. 定制化激励对于不同中小企业,其员工的激励需求各异,因此,应根据企业特点和发展阶段,制定个性化的激励措施。
例如,可以与员工协商制定奖惩机制,根据绩效完成情况给予相应的奖励或惩罚,激发员工积极性。
2. 薪酬激励中小企业在薪酬激励方面应设计合理的激励机制。
可以将薪酬与业绩直接挂钩,为员工提供有竞争力的薪资待遇。
同时,也可以将薪酬与员工个人发展绑定,提供培训和晋升机会,增强员工的发展动力。
3. 团队激励团队激励是优化中小企业绩效考核体系的重要一环。
通过设定团队目标,并给予团队完成目标的奖励,可以促进团队协作和合作,提高整体业绩。
三、指标体系优化1. 量化指标在中小企业绩效考核体系中,应使用一些明确、可量化的指标来衡量企业绩效。
例如,营业额、净利润、市场份额等指标,既可以客观反映企业的经营情况,也可以为员工提供明确的工作目标。
2. 综合指标除了利用单一指标来评估绩效外,中小企业也应该考虑使用综合指标,例如绩效得分卡。
绩效得分卡将绩效评估分为多个维度,包括财务、客户、内部流程和学习成长等。
通过综合评估,可以更全面地了解企业绩效情况。
3. 与战略目标对齐指标体系应与企业发展战略目标相对应。
即指标的设定应符合企业的整体发展规划,能够反映企业核心竞争力和长期发展重点。
这样可以确保指标的有效性和科学性。
四、信息传递优化1. 定期沟通中小企业绩效考核体系优化需要有良好的信息传递渠道。
应定期与员工进行交流、沟通,向他们传递有关绩效考核的权责、标准以及评估方式,以确保员工清楚地了解自己的工作目标。
中小企业员工绩效考核管理制度5篇(精选)
中小企业员工绩效考核管理制度5篇(精选)绩效考核与员工的工资直接挂钩,因此一份合理的绩效考核非常重要,下面是由我给大家带来的中小企业员工绩效考核管理制度5篇,让我们一起来看看!中小企业员工绩效考核管理制度篇1一、员工绩效考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据,着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
二、员工绩效考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核,不同级别员工绩效考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度,员工的岗位描述及工作目标,同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之诚心接受,并允许其申诉或解释。
三、员工绩效考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每月进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与绩效考核指标1、成立公司考评小组,对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定,员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、绩效考核指标,员工当月工作计划、任务,考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、企业绩效考核结果的反馈考绩应与本人见面,将考核结果的优缺点告诉被评人,鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
中小企业员工绩效考核管理制度篇2为调动员工的工作积极性,改善员工的工作表现,以达到公司的销售目标,增强企业活力;提高员工的满意程度及工作成就感,特制订实行本制度,以实现对商务人员的工作量化考核。
一、考核对象:所有商务人员。
二、考核人员与流程设置:1、员工的直接上级为该员工的考评负责人,具体执行考评程序;2、考评工作由人事部统一安排与监督;考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。
中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究共3篇
中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究共3篇中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究1作为中国经济的重要组成部分,中小企业(下称“中小企业”)的发展受到社会各界的广泛关注。
中小企业的绩效管理和考核机制是确保企业稳步发展的重要手段,也是企业建立起良好的组织文化的重要体现。
然而,在实践中,中小企业绩效管理和考核存在许多问题,给企业的长远发展带来了不利影响。
本文旨在探讨中小企业绩效管理与考核的问题以及解决这些问题的对策,以促进中小企业的健康发展。
一、中小企业绩效管理存在的问题1.绩效管理意识不强中小企业的绩效管理意识较弱,往往缺乏明确的目标和标准。
企业常常将绩效管理作为一项例行公事,没有将其纳入企业的战略规划中,也没有将其作为全员参与的重要活动来开展。
2.绩效考核标准不合理中小企业的绩效考核标准缺乏科学性和合理性,往往只注重某些具体的指标,如销售额、利润等财务指标,忽视了员工的综合能力和潜力发展。
这导致企业管理不够科学,难以真正发挥员工的潜力和优势。
3.绩效管理体系不健全中小企业的绩效管理体系不完善,缺乏有效的信息系统和数据分析能力。
企业常常无法及时了解员工的绩效状况,也难以根据业务的不断变化做出及时的调整和改进。
4.绩效考核结果不公平中小企业的绩效考核结果往往缺乏公正性,存在行政主观性和人情主义的问题。
员工的绩效考核结果与个人关系、亲友关系等因素有关,而非真正反映员工的工作能力和表现。
这种不公平现象约束了员工自身的发展动力,导致企业发展出现困难。
二、对策1.提升绩效管理意识企业管理者应该重视绩效管理的重要性,将其纳入企业的战略规划中。
同时,应该根据企业的实际情况,制定科学合理的绩效管理目标和标准,并将其传达给全员,强化员工的绩效意识。
2.制定科学合理的绩效考核标准企业需要发挥科学性和合理性,同时考虑员工的潜力和多方面的工作表现。
此外,有必要建立有效的评价机制,及时发掘员工潜力,激发员工的工作热情,为企业长远发展打下基础。
民营中小企业绩效考核体系的建立——以SD电子公司为例
准, 考核的内容相同, 考核项 目 所 占的权重在不同的岗位没有区别 , 这 样的考核结果不能体现出不同岗位的真实工作 睛况。绩效考核标准设 置不合理。绩效考核标准设詈j 搞 或过低都会导致不能体现出不同岗 位的真实工作隋况。 考核者与被考核者缺乏有效地沟通。考核者的考核评分根据 自身 的判断来决定 , 并没有跟被考核者进行有效沟通 。并 目 在 考核完成后, . 也没有跟被考核者提供改善建议。等被考核者知道考核结果的时候, 就 已经转变成了最直接的工资收益, 从而引起被考核者的不满。
二 新绩效考核方案 的实施
S D电子公司以往的考核是采用 自上而下的单一考核及评定, 使得 考核成为考核者单方面的评定。新的考核方法采用关键绩效指标法和 采用关键绩效指标㈣ ) { 去, 设计管理者的关键绩效指标。设计s D 电子公司管理者绩效关键指标, 要遵循 “ - - ) 塬 则”让 的指标发挥 出8 的作用和 S MA R T 的原则, 根据管理者设定的分目标, 结合企业 目标、业务流程和岗位职责进行详细分解和分析 , 从众多绩效考核指 标中筛选出 5 - 8项绩效关键指标。 般的, 对于 中高层以考核工作业绩与工作过程并重, 而普通职员
年来的各个方面进行 自我评价; 将民主测评表发放给中层管理者的 主管领导、同事和下级 , 以他们的角度对管理者一年来的履职 『 青 况进 行评价打分, 完成 、同事和下级对管理者的评价。
一
三、主要结论及启示
S D电子公司是一家处于成长期的民营企业, 它所面临的问题具有 定的普遍 子公司绩效 考核系统的问题诊断和优化 得 出以下几个结论: 1 . 在进行绩效指 标设 汁时 , 必须要根据企业的实际情况进行研究, 要将指标细化, 尽量 做到不同种类的员工有不同的绩效指标体系。2 .要注重考核主体多 元化。针对不同的考核对象, 选择不同的考核主体, 从多个人而非单个 人那里获取考核信 息, 可以最大限度地减少主观偏见对考核结果的影 响。3 .注重绩效考核结果的反馈与应用。另外, 由于时间和公司考核 范围有限, 本文无法对于所涉及的方面作详细深入的研讨, 只是作一些 简单的叙述 , 在绩效考核指标以及绩效标准的设计上不可避免的会存 在不尽合理之处; 同时由于s D电子公司的优化方案正在实蝴 中, 后
县域中小企业绩效考核评价体系构建
一
由于投资主体单元化 ,企业 的盈 利状况指 标、 资产管理 指标 、 债务风 险状况指标 、 经
营增长状况指标在一定程度上体 现了企业
则上要做 到客观 、 公正、 公开、 公平 、 科学 , 真实 、 准确 ; 民主与集 中相 结合 , 责、 权、 利
制度化。 ( 三) 利 用 定 量 指 标 进 行 综 合 评 价 将
般企 业都 是将 产量 与质量指标与各车间的 绩效考核挂钩 ,没有考虑企业 自身的经营
效益 , 使得 内部考核与企业 战略 目标脱节 。
、
县 域 中小 企 业 绩 效 考 核 评 价 体 系
企业盈利状况指标( 净 资产收益率 、 总资产 报酬率 ) , 资产 质量状况指标 ( 总资产周转
资 主体 的转 变 , 建 立了 “ 产权清 晰 、 权责 明 确、 政企分开 、 管理科学 ” 的现代企业 制度 , 同时 , 随着计划经济 向市场经济的转型 , 民 营企业等 中小企业不断发展壮大 ,作为县 域 中小企业 ,如何对 自身在经营管理过程 中的业绩进行评价 ,仍是很多企业高管面 临的问题 。笔者将结合 自身经历和国家发
率 、应收帐款周款率 ,债务 风险状况指标
( 资产负债率 、 已获利息倍数 ) , 经营增长状
况指标 ( 销售增长率 、 资本保值增值率 ) , 引 入评价指标体系 , 参照行业标准对比评价 , 应用 功效 系数 的方法进 行分析 和评 判 ; 从
非定量指 标来 看 , 从 战略管理 、 发展 创新 、 经营决策 、 风险控制 、 基础管理 、 人力资源 、
利状况指标 、 资产管理指标 、 债务风险状况 指标 、经营增长状况指标引入 了对经营者 年薪制及年度工作 的考核 , 同时 , 企业 内部 也根据市场环境的变化 ,将产供销各环节 的一些定性与定量的指标 ,将 自己的先进
关于做好中小企业绩效考核管理的几点分析
、
Hale Waihona Puke 让 正确 的绩效 考 核理 念深 入全体 员 x, b中
要 让 正确 的绩 效考 核 理念 深入 全体 员 工心 中( 包括企 业 的 管理 者) , 切 实解 决 人们 对绩 效 考核 的心 理误 区 , 消 除和 澄清 对绩 效 考核 的 错 误理解 及 模糊认 识 , 树立正 确 的绩效 考 核理念 。
绩效 管理 作为建 立现 代企业 人力 资源管 理机 制 的关 键 ,要求 企
立 一套 符 合公 司实 际 的有 效绩 效考 核 体系 , 特别 是要 注 重 以下几 个 方面, 切 实把 让绩 效考 核落 到实 处 。
一
业 的人力 资源 管理者 , 必须熟 练掌握 常用 的绩 效考 核方 法 , 结 合企 业 的实际情况 , 综合运 用各类方 法制定 科学有效 的考核方 法和标 准。特 别 是对 于中小企 业 , 其 人员构 成简单 , 企业 内部 缺少 规范 化 的管理 流 程 ,在这 种情况 下人 力资源管 理者 在掌 握关 于人 力资 源管理 的各 种 基 本知识 和技能 、 方法 的前提 下 , 还要对 企业各 工种进行 研究 , 熟悉 各
能 力 进行 综 合 考核 , 并 设立 相 应 的激 励 制 度 , 以达 到实 现 企业 目标
合 公 司实 际情 况 , 以 实现 企 业经 营 目标 位 根 本 目标 , 促 进 企 业 和员 工 的共 同发展 为 目的 。 绩 效考 核 只是 一 种手段 , 不 是结果 , 不 能为 了
中小企业绩效管理的现状及对策
中小企业绩效管理的现状及对策一、中小企业绩效管理的现状1. 缺乏完善的绩效管理制度许多中小企业并没有建立健全的绩效管理制度,导致绩效管理工作无法有效开展。
这些企业往往没有明确的绩效目标和标准,也没有评估和嘉奖机制,严峻影响了员工的工作乐观性和工作效率。
2. 绩效考核方法单一浩繁中小企业在绩效考核方面仅仅依靠传统的目标管理或者单一的绩效指标,轻忽了员工个体能力和潜力的综合评估。
这种单一的绩效考核方法无法全面评判员工的表现,也无法激发员工的潜力。
3. 缺少有效的绩效反馈机制中小企业在绩效管理中往往缺乏有效的反馈机制,无法准时告知员工自己的绩效表现,也无法赐予准时的奖惩措施。
这种缺乏反馈的环境会导致员工对绩效管理失去爱好和动力。
4. 绩效管理与组织进步脱节许多中小企业在绩效管理和组织进步之间存在脱节状况。
绩效管理往往仅仅停留在考核和奖惩层面,并没有与企业的进步目标和战略相结合。
这种脱节会导致绩效管理成为一项单纯的制度执行,失去对组织进步的支持和增进作用。
二、中小企业绩效管理的对策1. 建立完善的绩效管理制度中小企业应起首建立完善的绩效管理制度,明确绩效目标和标准,并设计科学的评估和嘉奖机制。
企业可以借鉴现有的绩效管理模型,结合企业的实际状况进行定制化。
2. 接受多元化的绩效考核方法中小企业可以尝试多元化的绩效考核方法,综合考量员工的能力、潜力、贡献和表现。
可以引入360度评估,由上下级、同事和客户进行评估,更全面地了解员工的表现和能力。
3. 建立有效的绩效反馈机制中小企业需要建立有效的绩效反馈机制,准时告知员工其绩效表现,并依据绩效结果赐予相应的奖惩措施。
同时,鼓舞员工参与绩效反馈和改进,提高员工主动性和参与度。
4. 将绩效管理与组织进步相结合中小企业应意识到绩效管理与组织进步的干系,将绩效管理作为增进组织进步的重要手段。
通过明确企业的进步目标和战略,将绩效管理与企业的进步需求相匹配,使绩效管理在组织进步中发挥更大的作用。
中小企业的员工激励与绩效考核
中小企业的员工激励与绩效考核在中小企业中,员工激励与绩效考核是非常重要的管理工具。
通过合理的激励措施,可以提高员工的积极性和工作效率。
而绩效考核则可以科学地评估员工的工作表现,为企业决策提供参考依据。
本文将探讨中小企业的员工激励与绩效考核的相关问题。
一、员工激励措施1. 薪酬激励薪酬是最直接的激励手段之一。
中小企业可以通过设立合理的薪资体系,实行绩效工资制度,提供符合市场水平的薪酬待遇来激励员工。
此外,还可以设置奖金、提成等形式,根据员工个人表现给予额外的薪酬激励。
2. 职业发展提供职业发展机会是吸引员工并激励他们积极工作的重要方式。
中小企业可以通过培训、学习机会、晋升通道等来帮助员工提升自己的职业能力和知识水平,为他们创造良好的职业发展环境。
3. 工作环境营造良好的工作环境也是有效的员工激励手段之一。
中小企业可以关注员工的需求,提供舒适的办公条件和工作设备,保持良好的团队氛围,增强员工的归属感和工作满意度。
4. 弹性工作制度中小企业可以引入弹性工作制度,允许员工在一定范围内自主安排工作时间和地点。
这样的制度可以提高员工的工作效率和工作满意度,增强员工的工作动力。
二、绩效考核方法1. 目标管理法目标管理法是一种常见的绩效考核方法。
中小企业可以将整体目标分解为个人或团队的具体工作目标,与员工进行约定和确认。
通过定期的目标考核和评估,及时发现问题并进行改进。
2. 360度评估法360度评估是一种多维度的绩效考核方法。
除了上级的评估外,还包括同事、下属和客户等不同角色的评估。
这样可以全面了解员工的工作表现,准确评估其绩效水平,并从多个角度获得反馈信息。
3. 行为观察法行为观察法着重观察员工的工作行为和态度。
通过观察员工在工作中的细节表现,如工作态度、工作效率等,可以评估其工作表现和绩效水平。
这种方法可以直观地了解员工在实际工作中的表现情况。
4. 自评与交流中小企业还可以引入员工自评和交流机制。
员工可以对自己的工作进行评价和总结,与上级或同事进行交流和反馈,共同探讨问题并提出改进意见。
中小企业绩效管理的研究 ——以X企业为例共3篇
中小企业绩效管理的研究——以X企业为例共3篇中小企业绩效管理的研究——以X企业为例1中小企业绩效管理的研究——以X企业为例绩效管理对企业的重要性不言而喻,能够有效指导企业的经营决策,提升企业的经济效益和核心竞争力。
然而,在中小企业中,绩效管理常常受到一些困难的制约,如机构架构简单、管理者素质有限、信息交流不畅等等。
如何在这些困难制约下,科学有效地进行绩效考核呢?本文以一家中小型制造企业X为例,对中小企业的绩效管理进行探讨。
1. 企业概况及绩效管理方式X企业成立于2005年,是一家从事机械制造及研发的专业企业。
经过多年的经营,已发展成为一家拥有200余名员工,年销售额约1000万元的企业。
X企业的绩效管理主要采取以下方式:(1)岗位目标考评:将年度目标分解到各个岗位,由部门主管和员工一起制定可执行性较高的任务,每月一次互评,按照75%的比重加权后成为月度绩效考核分数。
(2)绩效考核:使用KPI指标,以业绩、客户满意度以及生产效能等指标作为考核依据。
(3)缺陷整改:评估人员每月有两次随机抽查员工的行为规范和工作细节,并且对于发现的缺陷进行整改。
2. 绩效管理存在的问题尽管X企业采取了相对合理的绩效管理方式,但在实际的考核中,仍然存在着以下几个问题:(1)考核体系单一:目前主要以岗位绩效为核心,与个人能力发挥的差异度不足,从而导致员工的惰性增加,个人发挥的空间不充分。
(2)考核方式不透明:员工不够清楚绩效考核的方式和考核标准,因此在使用中存在着信息不对称的问题,影响了员工的积极性。
(3)风险考虑不足:不能够系统地对于企业的风险进行预防,对于员工的行为与企业的风险管理之间的联系存在不足。
3. 改进绩效管理的方法为了解决以上问题,本文建议X企业进一步完善其绩效管理体系:(1)多元化考核:绩效考核单一会导致员工的惰性,需要采用多元化考核以创造激励机制。
采用综合考评,包括考勤和绩效的总和等方式,设计出能够客观体现员工综合能力的评价方式,以激励员工获得更好的评价和奖励。
小型公司绩效考核方法技巧
小型公司绩效考核方法技巧小型公司绩效考核方法技巧有很多的公司都会想要实施绩效考核方案,然而一些小公司不知道怎么制定绩效考核制度。
下面是店铺为你精心推荐的小型公司绩效考核技巧,希望对您有所帮助。
小型公司绩效考核方法1、建立明确的组织架构和岗位职责。
中小企业发展到一定阶段以后(参考数据:一般贸易型企业10人以上,产值300万以上;生产型企业人数50人以上,产值500万以上),要梳理出较为明确的组织结构,同时明确各部门、岗位的工作职责。
不是说小的企业就不需要组织结构和岗位职责,而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多,效率降低,一个人管不过来时,就需要相对明确的组织结构和岗位职责。
设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。
当然,组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善,是一个动态的过程。
2、设立“精确”的考核指标。
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责,另一方面来自于公司的整体工作任务。
我的意见是:指标设定既要有过程指标、也要有结果指标,这两项总分设定为100分,对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳,推脱责任减分)。
总的考核指标一般不要超过6个,对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述,但分数不能超过20分。
3、精选考核人员,考核要“准”。
“准”:一方面指的是考核的方法要准,考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确,有些是采用比值法,有些项目就要采用否决法(没通过就零分),凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息要准,考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。
准确与否是考核有效的关键。
当然,管理者的一听、二看、三感觉也非常重要,毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
4、快速使用考核结果,使之起到真正的激励作用。
一旦考核结果经双方确定后,考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中,同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。
论述中小企业的绩效管理
2 绩效管理 操作不够规范 首先是绩效 考核 标准不具体 。绩 . 2 效标准 应是 以企业 远景 为蓝 图 , 以岗位说 明书 为基础 , 以目标 管 辅 理确定 的 , 而很多企业 只是在 “ 、 勤、 ” 德 能、 绩 几个 方面 制定一些 宽 泛、 通用 的评 价标准 , 没有做到对具体 岗位 进行 具体 分析 , 响了绩 影 效考核 的科学性 。其 次是绩效考核 方式不 灵活 , 企业 中岗位种 类繁 多, 情形 千变万化 , 果只是拘泥于一种定 式 , 如 业绩考核 当然得 不出 客观、 允的结论 。 公 第三是绩效考核结果不落实。 如果绩效考核结果
运输 业、 宿餐饮业 等中小企业标 准都 不同 , 住 本文 的 中小企 业仅指 工业 。 在工业 中 , 中小型企业须符合 以下条件 : 工人数 2 0 0人 以 职 ,0 下, 或销售额 3 0 0万 元以下 , 资产 总额 为 4 , 0 0,0 或 0 0 0万 元 以下。 其中, 中型企业须 同时满足职工 人数 3 0人及 以上 , 0 销售额 3 0 0 ,0 万 元及以上 ,资产 总额 4 0 0万元及 以上 :其余 为小型企业 。到 ,0 20 0 7年底 , 国中小企业和 个体 私营企业 已超过 4,0 我 3 0万 家, 占全 国企业 总数的 9 .% ;创造 的最 终产品: a 务 占我 国生产 总值 的 98  ̄ E n 5 %, 83 生产 的商品 占社会销 售额 的 5 % ; 9 上缴 税 收约 4 .% , 82 提 供 了 7 %以上 的就 业 岗位 ; 5 中小企业 在推动 就业 、 维护 社会稳 定 、 活跃城乡经济等 方面 , 发挥着特殊作用 。中小企业 已成 为促进 国家 经济和社会发展的重要力量 。 绩效是指员工在工作 岗位上 的工作行为表现 与工作 结果 , 它体
中小企业员工绩效考核管理制度方案参考5篇
中小企业员工绩效考核管理制度方案参考5篇中小企业员工绩效考核管理制度方案参考【篇1】1.目的1.1规范和完善薪资管理,最大限度地调动员工的工作积极性,体现“注重绩效、奖勤罚懒;鼓励创造,增创效益”的激励分配原则,建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应的薪酬体系。
1.2结合本地区、行业的实际情况,在公司支付能力的范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励的合理结构,使其对外具有竞争性,对内具有公平性、激励性。
1.3以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。
2.适用范围本制度适用于已同公司签订劳动合同的经理级(含)以下员工。
3.工资模式3.1薪酬构成员工工资=基础工资+岗位工资﹢绩效工资+福利3.1.1基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。
3.1.2岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小,技术、智力要求的高低,劳动强度大小和劳动条件的好坏来确定工资。
3.1.3绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
3.1.4福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等。
4.薪酬层级及薪点4.1根据部门职责,将公司所有部门薪酬系统分为两类(一类部门和二类部门),一类部门与二类部门总体相差20%。
4.2根据部门类别及岗位编制,将每类部门所有岗位分为6个系列,每一薪酬系列主管(含)级以下岗位包含7个薪点,经理级岗位包含5个薪点。
每一系列的相邻薪点的差距约为8.5%。
每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。
4.3根据员工所在岗位确定薪酬系列,依据员工个人的工作能力、工作经验、工作业绩、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素,确定员工个人的薪酬薪点。
每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。
4.4新入职试用期内的员工,其薪酬按所在岗位工资和绩效工资的80%发放。
4.5新入职应届中专生、大学生见习期为一年,期间薪资级别分别为:中专生为2.6.4;大专生为2.6.5级;本科生为2.5.3级;硕士生为2.5.6;博士为2.4.7;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。
中小企业如何建立人力资源绩效考核体系
如何持续地提 高企业的绩效水平是 实现 中小企业可持续 发展的关键所在。因此,建立人 力资源管理绩 效考核体 系, 进一 步提 高中小企
业 的 竞 争优 势是 企业 当前 的 首要 问题 。
【 关键词】中小企业
绩效
考核体 系
4 绩效 管 理仅 仅 被 视 为一 种 专业 技 术 绩效 管 理 作 为一 种 有效 的管 理 工具 .必 须 与人 力资 源 管理 系统 中的 其他 业务 板 块相 互 配 合才 能发 挥 真 正 的作 用 。人 力资 源 管理 系
、
我国中小企业人力资源绩效管理的现状
1 企 业 的绩效 考核 指 标体 系不够 科学 和 员工 不 能充 分理 解绩 效 考核 。 效 考核 内容 上 带 有少 数领 导 者 的 绩 个 人喜 好 因素 .考 核缺 乏 严肃 性 。考核 指标 缺 乏针 对 性 .考核 指标
Hale Waihona Puke 考 核 目的 不 明确 , 至 是 为 了考核 而 考核 .企 业 内一 些管 理者 绩 效 管理 体 系 。那 么 .如何 构 建人 力资 源绩 效 考 核体 系呢 7 甚
绩 效 目标 的设 立 是一 种 协调 过 程 . 门 负责 人在 与 员工 共 同设 部 定 具体 的绩效 目标 时 .要 根 据企 业 的战 略 目标 .围 绕本 部 门 的业 务
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人 力 资 源
中小企业如何建立人力资源缋效考核体 系
I姚 伟 民
[ 摘
广西 财 经学 院
要 】随 着 全球 经 济 一 体 化 进 程 的 加 快 , 场 竞 争 日趋 激 烈 , 才 竞 争 已经 成 为 中小 企业 生存 发展 的重 要 因素 , 何 使 用好 人 , 市 人 如
中小企业人绩效考核管理制度方案5篇(精选)
中小企业人绩效考核管理制度方案5篇(精选)中小企业人绩效考核管理制度方案篇1为确保公司发展战略的顺利实施,建立和完善公司绩效考核体系,特制定本办法。
一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求,进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求,公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责,切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合,兼顾部门绩效与员工个人绩效,兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上,考核者应当根据公司制定的考核评价标准,客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作,通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈,指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长,不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任。
三、考核指标(一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的基础上,由公司财务管理部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序,报公司经理办公会议审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订。
(二)员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计,尽可能量化,不能量化的尽量细化。
主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩,由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解,()是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》,并对该指标体系及评价标准实行动态管理,每年进行修订、完善,公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作总结计划、员工所承担的岗位职责,在沟通的基础上,分别提出直接下属的具体考核内容,人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。
中小企业绩效管理存在的问题及对策分析
中小企业绩效管理存在的问题及对策分析中小企业是国民经济的重要组成部分,对于维持市场稳定和促进就业都起着举足轻重的作用。
由于受到资源、资金和管理经验等方面的限制,中小企业在绩效管理方面往往存在着一系列问题。
本文将围绕着中小企业绩效管理的问题进行分析,并提出相应的对策,以期为中小企业的经营管理提供一些参考。
1. 绩效目标模糊中小企业在制定绩效目标上往往存在着较大的模糊性,缺乏具体、量化的目标和指标。
这使得企业无法清楚地了解自身的发展方向和目标,导致绩效评价的不确定性。
2. 绩效考核缺失中小企业普遍缺乏科学、有效的绩效考核机制,很多企业只是简单地依靠主管或老板的主观评价来进行绩效考核,缺乏公正性和客观性,严重影响了员工的积极性和执行力。
3. 绩效激励不足在中小企业中,由于资源有限,往往难以提供足够的激励机制来调动员工的积极性和创造力,这使得员工在工作中缺乏动力和目标感,影响了企业的整体绩效。
4. 绩效数据获取困难由于中小企业在信息化和数据管理方面的投入有限,很多企业往往难以准确获取与绩效有关的数据,这导致了绩效评估和改进的困难,甚至盲目决策。
5. 绩效管理体系不健全中小企业在绩效管理体系上普遍存在着不健全的情况,缺乏系统性和完整性,导致了绩效管理的不连贯性和持续性,难以形成长期有效的绩效改进机制。
二、对策分析1.明确绩效目标,并建立量化指标体系中小企业在制定绩效目标时应当明确、具体,同时建立相应的量化指标体系,以便于实现绩效目标的具体评估和对比。
企业可以根据自身的发展战略和市场定位,制定符合企业实际的绩效目标,通过量化指标明确目标达成的路径和时间节点,从而提高绩效目标的可操作性和达成可能性。
2.建立科学的绩效考核机制中小企业可以借鉴先进企业的经验,建立科学、公正的绩效考核机制,通过设立多维度的绩效考核指标,包括完成工作任务的质量、效率、员工能力提升等方面,以保证员工的考核结果客观有效。
可以采用360度评估或者员工自评等方式来提高绩效考核的全面性和公正性。
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策摘要:在后疫情时代背景下,我国企业再次得到发展,但受到新冠疫情的影响,导致我国企业出现大量员工流失问题,因此在企业中实行绩效考核,并针对绩效考核进行绩效管理,也具有十分重要的作用。
本文对我国中小企业绩效管理进行讨论与分析,针对中小企业在绩效管理中所提出的问题进行探讨,发现在我国中小企业中普遍存在绩效考核的制度不完善、绩效管理的方向不同于机构的组织目标、缺少专业的评估人员、上级意见干预绩效管理、评估结束后缺少投诉、面谈环节等,随后针对以上问题提出有效解决措施,希望可以通过加强对企业管理者和绩效考核的理解、建立科学合理的绩效考核体系、提供多方面的评估材料和培训材料、应加强对绩效考核结果的应用提高中小企业绩效管理水平,并为企业的发展提供可借鉴的参考经验。
引言在企业日益发展的进程中,对企业实行绩效管理是不可避免的重要战略发展方针。
从现代化企业管理角度出发,针对企业绩效可以定义为是企业员工为企业创造经济价值、付出劳动力从而换取相应的薪资报酬,其中需要详细的规章制度为其进行比例的确定和衡量,绩效就是作为两者衡量的重要标准。
对于人力资源管理而言,制定绩效管理制度可以有效提高员工的工作积极性和主动性、降低对劳动者的剥削程度,通过劳动者所创造的相应价值换取更多的经济报酬,因此对于我国中小企业而言,实行绩效管理对企业人力资源管理和日常管理都有着十分重要的作用与意义。
一、绩效管理相关理论概述(一)绩效管理的价值绩效管理的价值通常体现在员工为企业所创造的经济收入和所付出的劳动,其中包括员工所提供的脑力劳动和体力劳动,并以此换取相应的经济报酬,满足自身的生活和发展。
在中小企业中,绩效管理的价值通常体现在补偿效益、激励作用和调节功能,通过建立完善的绩效管理制度,将企业内现有的各项资源进行有效配置,从而创造更多的经济收益,为企业的可持续发展战略作出重要贡献。
二、我国中小企业绩效管理现状目前,我国中小企业拥有着良好的发展前景,因此不断注重企业的日常管理,制定完善的企业管理制度。
中小企业绩效管理的问题及对策
中小企业绩效管理的问题及对策中小企业在绩效管理方面常常面临着一些问题,这些问题如果得不到有效的解决,将会影响企业的发展和竞争力。
对于中小企业来说,绩效管理是非常重要的,因为绩效管理可以帮助企业提高工作效率,优化资源配置,提升员工积极性,创造更多的价值。
中小企业需要认真对待绩效管理的问题,并及时采取有效的对策来解决这些问题。
一、中小企业绩效管理存在的问题1. 绩效评价标准不清晰中小企业在绩效评价标准方面常常存在问题,很多企业没有建立完善的绩效评价体系,评价标准不够明确,导致员工不知道如何衡量自己的绩效,也无法明确自己的工作目标和要求。
2. 绩效考核不公平在一些中小企业中,绩效考核往往不够公平,很多时候是主管随意评定员工绩效,而不是根据客观的考核标准来评价员工的表现,这样会导致员工对绩效考核的公正性产生怀疑和不满。
3. 绩效奖励机制不完善很多中小企业在绩效奖励方面存在问题,奖励机制不够完善,导致员工工作积极性不高,很难激发员工的工作热情和创造力。
4. 绩效管理缺乏科学化的支持中小企业在绩效管理方面往往缺乏科学化的支持,没有建立起完善的绩效管理体系和流程,导致绩效管理工作难以有效进行。
1. 建立完善的绩效评价体系中小企业应该建立起科学、合理、明确的绩效评价体系,明确员工的工作目标和要求,制定出清晰的绩效评价标准,确保评价的客观性和公正性。
通过绩效评价体系,能够让员工清楚地知道自己的表现与要求,提高工作积极性和主动性。
中小企业需要建立起公平的绩效考核制度,明确考核的标准和程序,确保绩效考核的公正性和客观性。
可以采用360度评价的方式,让多方参与评价员工的绩效,避免主管个人喜好的影响,确保绩效考核的公平性。
中小企业应该健全完善的绩效奖励机制,激发员工的工作积极性,建立起一套科学有效的奖惩制度,让员工有动力去追求更好的绩效。
比如可以采用年终奖、岗位晋升、技能培训等方式来奖励表现优秀的员工,从而激发员工的工作热情和创造力。
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中小企业如何建立绩效考核管理体系
摘要:
中小型企业因为规模相对小,面临的市场因素变化大,为抓住市场机遇,随时需要制定应变策略或调整业务范围,因此复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况。
本文针对中小企业的特点,提出中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。
关键词:
中小企业绩效考核关键绩效指标
前言
一般来说,优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现其战略目的和管理目的。
执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么,然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统,从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。
但是,绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。
在大型企业,组织结构复杂,官僚现象相对较重。
因此,对这样的企业,绩效管理有两个作用:一是提高整体绩效水平,通过建设性的绩效评估,不断提高个人的业绩能力;二是对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。
而中小型企业因为规模相对小,机构简单,面临的市场因素变化大,为抓住市场机遇和客户需求,随时需要制定应变策略或调整业务范围,因此中小企业的绩效考核体系的建立要适应中小企业管理的特点。
一、绩效考核管理的相关理论
绩效考核是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程,包括对员工素质的评价和业绩评定两个方面。
企业绩效管理的首要目标是为了确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致;其次,绩效管理也是对员工工作绩效
的量化评估,其结果可用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据。
绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。
目前,企业绩效考核的主要方法包括关键绩效指标考核法及平衡计分卡法。
关键绩效指标(Key Performance Indicator, KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。
平衡计分卡
(Balanced Score Card),源自于哈佛大学教授罗伯特. 卡普兰(Robert Kaplan)与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的戴维. 诺顿(David Norton)于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」的一种绩效评价体系, 其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
二、中小企业的管理特点
中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织,其管理具有以下特点:
1. 企业数量众多,行业分布面广。
目前,全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%,覆盖各行各业,其中仅流通领域中小企业占全国零售网点的90%以上。
2. 体制灵活,组织精干。
中小企业因为大多处于第三产业,市场变化快,竞争活跃。
为了应对市场环境的变化,中小企业在体制建设及管理上具有很强的弹性,管理成本比较低。
3. 管理水平相对较低。
中小企业大多以民营为主体,管理水平低,主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。
4. 规模小,竞争力较弱。
因中小企业自身规模的限制,加之国家政策的不公,造成中小企业在市场竞争中处于不利的地位。
5. 企业“家族”色彩浓。
中小企业大多数是民营企业,企业内部尤其是管理层存在很强的亲属血缘关系。
三、中小企业建立绩效管理体系的主要障碍
由于中小企业所独有的特殊性,在几十人及几百人的企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍也主要来自以下三个方面:
首先,中小企业计划可控性差,年初制定的绩效目标,年底能否完成多凭运气。
由于不确定因素太多,难以正确考核;
其次,中小企业人员构成简单,不像大企业员工之间有众多职务等级,大家都是一家人,使用绩效考核不太符合中国的传统理念;
最后,中小企业内部缺少规范化的管理流程,在这种情况下,员工自觉性和团队合作精神更为重要,如果给每个人制定严格的考核目标,经常会造成内部不团结。
三、中小企业建立绩效考核管理体系的基本原则
复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况,针对中小企业的特点,企业管理者建立企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。
首先,中小企业的绩效考核制度设计应重执行性,简单、易理解、易操作是其设计原则。
无论制定何种考评制度,都要兼顾企业的战略性、策略性及现实性的,它是企业长期战略的体现,所以在讨论和制定时应尽量考虑周全,必须充分考虑考评程序的易行性,这直接影响到考评的执行力。
一般来说,制度应简单而易操作,太标准化、太完美的制度都会难以执行。
譬如有些企业将考核期定为按月、季、年,单人考评表格加起来有六七张,考核之后的面谈也需要两三天,每个月有近一
半的时间都在考评,部门经理和员工都疲于填表谈话,哪有时间拓展业务或做本职工作。
还有些企业盲目追求考核的全面性,将考核指标定得过多,过细,也使考核工作占用大量工作时间,影响正常工作的开展。
完善的考评系统固然很理想,但不适合中小企业的管理特点。
任何企业制度的设都必须符合公司实情,中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。
其次,中小企业的绩效考核指标设计必须严格依据于企业的业务发展战略,包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。
在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况,无论是主业务流程上的部门和岗位,还是辅助业务流程上的部门和岗位,都应对企业的关键业绩指标进行考核,例如销售计划完成率,客户满意度等指标,使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。
同时,还要注意,实施中必须偏重于激励。
除了物质激励的手段,公司领导还应注重将企业愿景根植于企业的变化发展中,通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈,积极了解员工的工作状态,用合适的方式激励员工,确保员工改正缺点,促进员工的自我成长。
再次,中小企业的绩效考评必须具有灵活性,必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。
中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展,随时进行必要的调整。
最后,考评制度在执行过程中,必须充分做好各方面的沟通工作。
首先是和各层领导的沟通,因为中小企业的运行中,往往有很多家族人员参与,确保考评执行过程中人人平等。
要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。
实行制度面前人人平等,营造良好的制度氛围和学习氛围。
其次,是与员工的沟通,在执行过程中,除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外,还必须保证企业优胜劣汰,这是古今中外概莫能外的考评趋势。
优者上,
庸者退,绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一,不仅是淘汰或晋升被考核者,更有激励与引导员工的作用,实现员工成长与激励的双赢。
总之,中小企业管理者要把握好绩效考核管理的度,使之成为帮助企业成长的有力工具。