创业案例美国航空公司
兰世立和东星航空
兰世立笔下的自己是一个悲情英雄：所有失败都是时运不济或是遇人不淑，所有的官司纠纷都是遭人诬告。
这或许是兰世立人生的一面，但还有一些兰世立没写到或不愿意写到的一些原因：他的想象力常常超越了制度现实和自己的资金能力；他赌性很强，但愿赌却不服输，甚至不惜破坏游戏规则……野蛮生长的年代1980年，初中毕业的兰世立顶父亲离休的名额参加工作被安排在武汉市商业局系统设在乌龙泉矿的供销社，从营业员、会计、团委书记、经理，一干就是6年。
1986年，兰世立和两个顾客发生争执，对方一句：“你凭什么嚣张？一辈子不就是个营业员吗？”这句话深深刺痛了天性好强的兰世立，他做出了人生的第一个重要决定：继续读书。
这一年，兰世立考取了江夏区商业局下属的商业学校。
1988年，中专未毕业的兰世立参加成人高考，考取了湖北省计划干部管理学院，在那里读书只有一学期后，他又出人意料地转入武汉大学经济学院专门为地方后备干部开设的“县长班”，直至毕业。
兰世立引以为荣的“武汉大学研究生学历”便由此而来。
毕业后，他先是分配到省委工作，甚至一度做过“兰仕立”的梦。
在海南开发的热潮下，当时各省市选派干部到海南锻炼，兰世立成了其中的一员，但在海南经济合作厅仅仅几个月后，他便毫不犹豫地辞职了。
除了觉得“自己写的发言稿被别人一本正经地拿去念觉得不爽”之外，更主要的原因是他深受当地创业热情的影响：有出息的人就要下海，没本事才留在机关。
1991年从政府机关辞职下海，白手起家，开始创业。
兰世立创业的第一个足迹落在武汉市东湖开发区。
后来兰世立在《东星18年》里回忆了这段经历：“主要是当时的政策、法律把我给推上去的。
我当时要去注册公司，工商局告诉我，这根本不可能，当时的中国只有三种公司所有形式：国有，集体，外贸。
个人办公司根本不可能，我无奈之下，四处打听，后来听说有一个东湖开发区，那里鼓励大学生科技人员创业，我找到了东湖开发区办公室。
”兰世立在这里创办了一家经营电脑耗材的小公司，主要业务是出售计算机配套的色带、打印纸、维修计算机的打印针。
案例美国西南航空公司的竞争战略分析PPT(共51页)
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
瑞安航空案例2014,1.8-Copy概述
瑞安航空（RYANAIR）---高利润的神话一、公司简介克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）、托尼·瑞安（Tony Ryan）和Liam Lonergan 1985年创立瑞安航空公司。
总部：爱尔兰都柏林图瑞安航空的机对规模迅速扩张枢纽机场：伦敦斯坦斯特机场、都柏林国际机场、洽米皮诺机场、法兰克福－哈恩机场截至2012年底，瑞安航空运营着拥有303架新型波音737-800 客机的机队，并定购了175架新飞机（将于2014年-2018年间交付）。
拥有约1600条廉价航线，遍布29个国家的180个目的地，拥有一支超过9000人的高素质雇员队伍。
二、历史大事件1986年价格战：瑞安英航和爱尔兰航空在都柏林——伦敦航线上处在高价垄断地位。
1986年5月，瑞安开通了从都柏林（Dublin）到伦敦卢顿机场的第一批航班，当时的往返票价是99英镑，不到英航/爱尔兰航空最低往返票价209英镑的一半。
为此，英航和爱尔兰航空不得不大幅调低票价，瑞安航空引发了欧洲的第一场机票价格大战。
为了打破由两家英国航空公司联合霸占从爱尔兰首都都柏林到英国首都伦敦这一热门航线的垄断局面，瑞安航空为了从这条年客流量高达100万人次的“黄金空中走廊”中分一杯羹，巧出奇兵，以低出53%的价格，向出售高达2000法郎的双程票的英航发起挑战，以求用低廉票价打败高昂票价，最终实现“让更多的老百姓以更实惠的价格往来于都柏林和伦敦”的良好初衷。
1986年5月，经过一年精心准备的瑞安航空公司，终于开出了欧洲航空界有史以来的第一架次“超低价格航班”，由都柏林直飞伦敦。
这条来回票价仅为940法郎的航线，立刻引起了大众的注意。
这一“超低价位航班”的独特竞争优势，随即让瑞安航空的航线趟趟火爆，仅在不到7个月时间载客量就一举突破了8.2万人次的大关，令欧洲乃至世界航空界元老大吃一惊。
超常规扩张面对顺利的创业第一步，瑞安航空公司的CEO不禁大脑发热起来，妄图“一口吃掉个大胖子”，走上了超常规发展的道路，全方位出击、大幅度扩张、狂辟新航线、猛购靓飞机，成立不到3年光景就将飞机数量增加至14架，员工增加到350名。
商业经典案例：20个做生意的经典决策
20个做生意的经典决策商场如战场，这是久经商场的人士总结出来的金玉良言。
决策者审时度势、发挥决策艺术的能力各不相同，因此所领导的企业才会在商战中各有沉浮。
美国《财富》杂志刊登的一篇文章列举了20个决策实例，有的决策英明让人敬佩，有的决策却愚蠢可怕，它们不仅塑造了整个现代商业世界，而且给人以深刻启迪与教训。
1876年：西方联合电报公司大意失荆州1876年，亚历山大·格雷厄姆·贝尔发明了电话，并先于伊莱沙·格雷几小时申请了专利。
但是，其所做的一切努力也使贝尔几乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳·哈伯德打算将电话专利权卖掉。
当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合电报公司。
但是西方联合电报公司总裁威廉·奥顿拒绝了哈伯德的请求，他认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方式，这种装置对他们来说没有任何价值。
奥顿拒绝哈伯德不仅因为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。
很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。
公司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话机。
西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托马斯·爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。
随后双方之间爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从贝尔公司租用电话设备。
1903年：“安全剃刀大王”金·吉列开辟美国一次性物品时代如今的美国到处充斥着一次性尿布、一次性相机等用后即可丢弃的一次性商品。
但是当金·吉列在1903年开始销售装有一次性刀片的安全剃须刀时，美国人并未随意接受它，因为这与美国人的节俭观念相冲突。
当时男人剃须是一件不容易的活，吉列也常常深受其害，因此他决定发明简便的安全剃须刀。
吉列花费了8年的时间研究如何将刀片变得足够薄、足够便宜，从而在其被用钝之后可以毫不心疼地将其扔掉。
美国西南航空公司swot
威胁
1、加强服务品质，灌輸顾 客正确观念； 2、避免过度分权，组织不 可太过扁平； 3、以良好的企业形象抢夺 对手顾客； 4、可用网络广告方式，费 用较平； 5、也可引进新技术，开发 节油新机型
5、开辟新航线，发现新的西粉市场
谢谢！
组员：吴俊意、黄育平、王浩明、蔡 文丹、杜少敏、黄继瑶、邹淑滢
1成本优势处于有利的竞争态势由于没有太多竞争对手采取低成本策略西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元开创了全新的低价位飞行业务3良好的企业形象亲切周到的个性化服务真诚的服务顾客满4员工凝聚力强員工流动率低向心力高肯为公司奉献swot优势劣势机会1利用低成本优势保留老顾客开发潜在顾客
美国西的普遍运营方式， 构建了自身独特的低成本运营活动。； 2、由于执行与竞争者不同的活动，使竞争方式产 生了改变，创造了全新的竞争规则。
SWOT分析：外部环境的机会
1、打入新市场； 2、扩大产品范围满足顾客需要---哈德逊、圣· 安东尼奥、德 拉斯三角地带地区当时虽然拥有两家组织机构庞大、很有影 响的国际航空公司——布莱尼和德克萨斯，布莱尼的航域是 美国西部，德克萨斯公司的航域遍及西南部，但它们主要是 执行长途航运 ；但是居民似乎更需要短途运输； 3、竞争对手的飞机费用高----在西南航空公司为进入这个市 场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至 200美元； 4、在运营之初，所有的骨干航空公司(Major Airlines)都没 有将这家小航空公司放在眼里；
创立
背景
1967年，罗林•金与赫伯特•克勒荷两位美国青年萌 生了创办航空公司的的想法，两位美国人决心创建 一个能够使得大多数选择火车与汽车作为中短途主 要交通工具的客人能够以较合适的票价搭乘飞机的 航空公司。 1972年3月，以美国西南航空公司首航作为标志,两 位美国青年的想法得以开始实现,更重要的是在其以 后的发展中,美西南航空公司的成立竟然改变了全世 界航空运输业的竞争结构与发展历史。美西南最初 就仅以56万美元的创业资本与一架飞机在以达拉斯、 休斯顿、圣•安东尼奥之间的三条短程航线上开始了 运营。
东星航空兰世立创业故事
东星航空兰世立创业故事东星航空兰世立创业故事法国南部有一个美丽的城市叫图鲁斯，空中客车公司的总部就位于这个城市的一角。
2007年8月14日，法国时间下午两点，在距离空客总部不远处的一所酒店里，一架空客320飞机的交接仪式正在举行。
欧洲空中客车公司的副总裁博龙正在把钥匙交给一个叫兰世立的中年人，他是中国东星航空公司总裁。
"自从去年空中客车公司调整战略以后，基本上取消了所有飞机交接仪式，而这一次破例为我们举办了一个盛大的交接机仪式，非常难得。
"兰世立情绪高昂地说道。
空客320飞机的外观全部根据兰世立的要求设计，是东星航空公司从空客总部接走的第四架飞机。
对于第一次亲手接过飞机钥匙这事，兰世立有足够的理由激动："接过钥匙的那一刻，意味着我拥有了世界上最先进的飞机。
"8月14日，法国时间下午四点，北京时间晚上10点，兰世立登上了属于自己的飞机空客320，雄赳赳、气昂昂地从图鲁斯起飞。
坐在飞机上的兰世立，内心感慨万分，高规格的飞机交接仪式，按照自己意愿设计的外观，这一切都让他感到风光无限。
阳光总在风雨后，请相信有彩虹。
面对今天的成功，曾经遇到的坎坷，曾经被人当作小偷的事，兰世立都一笑而过……时光回转到20年前。
1987年，刚从农村考上武汉大学的兰世立，穷得叮当响。
"我大学报到的时候，身上只有七块钱，没有换洗衣服，都是晚上洗早上穿，没干也得穿。
扣除学费后，生活费就所剩无几了。
"兰世立回忆当初的窘境。
正值长身体的兰世立因为没有生活来源，每天都吃不饱穿不暖，他急切地想改变这种状况。
终于有一天，他发现了一个赚钱的门道儿。
"有一天早上，我在洗漱间的地上看到了几个牙膏皮，当时废品收购站的价格是，铝制的一分钱，锡制的两分钱，食堂里的馒头是一分钱一个，两个牙膏皮就可以让自己的肚子饱饱的，我就想，如果有很多牙膏皮，是不是就可以解决我的生活问题？"兰世立从这些牙膏皮上看到了希望。
美国西南航空公司的低成本战略
美国西南航空的低成本战略白“9. 1T事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。
美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。
低成本战略定位低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。
由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润（其基础是利润率较高或者是总的销售量较大）。
如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。
企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。
西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。
尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。
要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机1的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。
而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。
正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。
美国西南航空公司案例
美国西南航空公司案例美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十家企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。
他之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到的经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。
这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。
在西南航空公司为进入这个市场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元，开创了全新的低价位飞行业务。
一种奇怪的现象出现了，那些票价在150-200美元的公司并不赚钱，而票价在60至80美元的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？概括的说，这家公司成功的关键在于他清楚自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。
在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼和票价低廉三个方面远远优于其他航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其他大型航空公司差，正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客看来确实有点或者根本不在乎。
如何能最大限度的减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。
其次是减少在每个机场的停留时间，即加快了周转速度，又减少了在每个机场的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。
如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢？从招收乘务人员开始，就严格按这个宗旨执行，不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的，哪怕是其他方面很出色，有时候甚至让乘客参与乘务员的录用工作，讲个笑话如果令大家开心就合格。
竞争压力有利于初创企业壮大
竞争压力有利于初创企业壮大作者：来源：《现代国企研究》2013年第06期传统观点认为避免竞争压力是每一个优秀经理人的职责。
但是当公司处于初创期就将它置于不断的竞争之中，是否对公司的长远发展有利呢？“将事业置于非致命的竞争之中，能够在未来面对竞争威胁的时候达到充分免疫。
”安德鲁·伯克（Andrew Burke）教授和胡塞尔（Stephanie Hussels）博士共同对英国公司的存活率做了研究，其研究成果部分发表在克兰菲尔德管理大学出版的《Management-Focus》杂志上。
他们的研究数据来自于近200万新生公司，结果表明适当的竞争的确有利于公司的生存。
创业于饱和市场（在《蓝海战略》这本书中被称作“红海”）的公司与诞生于竞争较小市场中的公司相比，拥有更高的存活率。
这一发现证明诞生于困难中的公司有着更强的免疫力。
在创业初期让他们接触一些严酷的竞争，有益于今后业务的发展。
有一个比喻可以帮助理解这些结果。
在医学界，接种疫苗的实验者们一定程度上面临着自身对于疫苗的抗性。
为了保护人们免受病毒之痛而将其置于病毒之中貌似不合逻辑。
无论是通过直接接触还是接种疫苗感染病毒，通过感染病毒产生炎症的负面作用确实是可以刺激免疫反应，从而达到对病毒免疫的效果。
显然，这种效应在年轻人身上更容易产生。
举个例子，对于孩子来说，得水痘的痛苦和危险要比成人小得多。
类似的理论同样可以应用在管理学中：将初创公司置于非致命的竞争之中，能够让其在未来面对竞争的威胁时充分免疫。
那些想让自己事业对竞争副作用免疫的经验到底是什么呢？一个高度竞争的创业环境能够在公司里创造出高效的文化。
这帮助他们抵御未来竞争的危险。
全世界最大的廉价航空运输集团——美国西南航空公司，开设了一条非常忙碌的航线。
初期竞争迫使它去创建这种高效率、低成本的文化。
美国西南航空公司把不提供不必要服务的尝试变成了一种成功的行销策略。
他们因此在主流航空公司中的竞争中快速反应，最终存活了下来。
关于对美国西南航空公司成功营销的分析
关于对美国西南航空公司成功营销的分析你知道这样一个公司吗? 它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对手。
读过美国西南航空公司成功的营销案例,感触颇深,这让我对一些大行业中的小公司有了重新的认识。
文章提到美国西南航空公司成立的背景正是当时美国各家航空公司竞争最激烈的时候,对于大多数刚刚起步的小航空公司，与巨人一般的同行在价格上竞争简直是一场灾难，因为在资金和实力上与对手差距太大。
在当时巨人如林的航空业中,这个小矮人能在这样恶劣的环境中生存,甚至发展为一个连续几年十盈利,从而成为美国航空业的一个大鳄,这不得不说是一个奇迹,但我们纵观美国西南航空公司的发展历程和经营理念,它的成功也是顺理成章的。
美国西南航空公司企业本身的成功主要表现在它的大胆和理性。
具体来讲,它有如下几个方面的强大优势以及他们的完美结合:第一,它拥有一个眼光独到,思想开放的领导者凯莱赫。
在创业初期, 正是由于他的大胆,敢与实力强劲的美国各家航空公司争抢饭碗,也正由于他的理性,深刻地发现了这些大规模航空公司的营销盲点,从而致力于塑造与其相反的营销理念,发掘出一大批新型客户,并满足其需求,在这过程中同时也壮大了自己。
在企业的发展过程中, 凯莱赫制定了先开火后瞄准的发展战略,这不能不说是一个大胆的方针。
20世纪90年代，美洲航空宣布撤销在加利福尼亚六个城市的业务，凯莱赫得知消息后并没有没完没了地研究对策，而是马上了出指令：立即占领市场，他要求西南航空物业部门赶快搞到登机门，财务部门尽快到市场上去买飞机。
用凯莱赫的话说就是：市场机会稍纵即逝，如果你不紧紧抓住，别人就会捷足先登。
美国创业项目冷门-美国最火的创业项目
美国创业项目冷门|美国最火的创业项目现在冷门行业都有什么,能赚钱的小项目有很多，可是选择起来比较烦琐，选项目首先从行业开始，让你有着高利润的回报，暴富也是很有可能的!以下是分享给大家的关于，一起来看看美国创业项目冷门吧!冷门项目:航空管理 Aviation Management职业前景：在通勤越来越频繁快速的今天，整个世界对航空业的需求是硬性的，因此对航空管理行业的需求也是有增无减，尤其是高学历有经验的人才。
职业描述：航空管理强调的是安全和秩序。
工作内容包括保证机场秩序，调整航班包括飞行员的时程表，维持跑道安全通畅，包括招聘机场、乘务人员，与安全立法机构人员打交道，以及客户维护等。
空管行业是特别看重资历，学空管的同学一定抓紧一切机会实习。
麻省桥水州立大学的航空管理专业就能让学生从本科阶段开始在Jetblue航空公司实习，中国学生可通过麻省国际学院项目免语言进入该专业入读。
航空管理平均年薪约为16万美金。
当然，航空管理是一个熬资历的行业，刚毕业的新手可能没有很高的工资，但从图形上来看，只要你在这个行业内超过一成的人群，也能达到10万美金的年薪，是不是特别牛!航空管理行业高端人才缺乏。
以波士顿地区，大学本科学历，无工作经验为例，预计年薪可达15至17万美金。
冷门项目:药业营销 Pharmaceutical Marketing职业前景：医药业在美国式屈指可数的多金行业。
尽管美国看病贵看病难的问题饱受诟病，医疗系统虽不便利但相当正规，因此药业营销也不会出现国内药代陪吃陪喝的工作状态。
美国在药业营销行业花费巨大，根据早几年统计，全美一年在此行业内花费570亿美金。
职业描述：药业营销需要同时熟悉药品科学以及营销技巧。
主要工作有向医院、医生介绍药品，跟进药物使用情况和效果，与医院及医生保持联系。
预计薪资：药业营销属于高薪行业，根据美国劳工局统计，药业营销平均年薪可达到13万美金左右。
冷门项目:食品科学 Food Science职业前景：食品科学可以说并不算非常冷门，但留学生中很少有学这个专业的。
股票投资成功案例
股票投资成功案例1、巴菲特1988年买入了可口可乐5.93亿美元的股票，89年大幅增持到10.24亿美元。
此后十年间由于海外业务的飞速扩张，可口可乐收盘价从3.21美元上涨到53.08美元，涨幅达大盘的四倍以上。
巴菲特也因此净赚了100亿美元。
2、1997年，索罗斯看准了存在于亚洲金融体系中的种种缺陷，他率领旗下的量子基金利用买空卖空的手段大量抛售泰铢、买进美元，国际金融投机商闻风而起，导致泰铢、比索等相继贬值，东南亚各国汇率大幅降低，引发了百年一遇的金融风暴，索罗斯等人从中赚取了上百亿美元。
3、2001年移居美国后，段永平开始了他的投资生涯。
短短五年间，段永平在美国炒股所赚到的钱就远远超过了他在国内十多年做企业的收入。
其中最为经典的便是他以0.8美元每股购进的网易股票一路狂飙至100美元。
当年段永平投资了一批科技概念股，网易就是其中之一。
经过认真研究后，段永平发现网易在股价跌倒0.8美元的时候还有每股两元多的现金，于是将所能动用的全部资金拿去买网易股票，最后狠赚了一笔。
4、杨百万原本只是上海一名普通的下岗工人。
1988年，他大量购买被市场忽略的国库券，赚取了人生的第一桶金；1989年将全部身家投入股市，赶上了90年股市狂涨的大潮，两年内资金翻倍；92年预见股票市场即将由盛转衰，在最高点抛售股票转投证券，既避免了随后而来的大盘狂跌，又赶上了五个月后的股市井喷。
凭借着他在股票投资上理论和实践两方面的成功经验，杨百万被誉为“中国第一股民”“平民金融家”。
5、号称中国散户第一人的章建平96年开始炒股，此后转战多个营业部，业绩突出，仅07年就有700亿的交易额。
2006年，他买入北辰实业和招商轮船，此后两只股票掀起大涨行情，章建平因此获利上亿元。
6、网友落升是一位民间炒股高手，2008年他在购买一套260万的别墅时只付给开发商110万，而将剩余150万全部投入股市。
到了年末，股票大涨，他的150万一下子变成了400多万，落升也因此白赚到了一套别墅和一辆奔驰。
20世纪初期的波音公司
• （3）泰罗的主要贡献：
• 1.在劳动管理上对工人劳动的每种要 素 都制定科学的工作方法来取代陈 旧的凭经验工作的方法,建立合理的 定量化标准.。
• Adam Smith（17231790）：古典经济学 家，创立了经济人假设和劳动分工理论，论 证了分工对提高劳动生产率的巨大作用。著 名的扣针制作实例。
3∙管理学产生的条件
• 大规模的协作劳动成为基本劳动形态， 封建的手工业生产开始向资本主义机器 生产转变，指导思想、管理手段、经营 目标提出了新要求。
• 管理活动不是经理或领导人个人的责 任，是由领导人和全体组织成员共同分 工承担的。
4∙管理原则：
• 共14条，见教材3537页。 • 原则是灯塔，使人辨明方向。经
验和尺度帮助人把握和运用原则。 • 法约尔完成了管理理论的构架。
（三）∙理想的行政组织体系 （Bureaucracy）
• 1∙ Max∙Weber（18641920），德国社 会学家，主要从非经济因素方面研究管 理的作用。代表作之一：《新教伦理与 资本主义精神》
• 问题是劳动生产率提高了之后多出来的 工人怎么办？
（2） 科学管理的主要观点
• 2)科学管理的基础是用准确的科学知识、 科学试验、科学方法代替旧式的经验管理 和个人判断，是工作标准化、定量化。著 名的搬运铁块试验、铁锹试验。
• 泰勒本人进行了长达30多年的金属切削试 验，为相关的每一道工序制定了标准的操 作规程和标准定额。
（二）∙一般管理理论（General
MBA案例分析.ppt
案例：美国西南航空公司
到2000年，西南航空公司的航线已涉及29个州的57座城 市，它已拥有353架客机，这些客机全部是节油的波音737， 每架飞机每天要飞8个起落，平均每天12小时。由于飞机起 飞降落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公 司的经营成本使美国最低的，其航班的平均票价仅为85美元 （1083公里）。
凯特尔以幽默著称，他常常要求客机服务员开动脑筋，在 飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织比赛看谁哈 哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出 现笑料）、对脚上袜子破东最大的顾客给予奖励，等等。这 些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉快的 气氛。而那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客正襟危坐的 豪华客机机舱内，乘客的拘谨感多于随意感。因为价格低， 而且旅途充满快乐，乘客都愿意乘坐西南航空公司的班机。
问题： 谈谈“价格大战”对企业带来的问题及如何应对
案例:如何面对价格大战
分析:
案例分析：HR公司与沃马玛合作
HR公司是我国知名的家电企业之一，在国内获得了 强有力的市场地位之后，该公司从1998年开始将目 光投向国际市场。在进入欧洲和美国之前，该公司 的产品首先进入了中东和东南亚地区市场，并在这 些地区赚取了一些利润，但公司发现，在这些市场 无法创造世界性的品牌。公司的首席执行官认为， 要想达到市场竞争的最高境界-经营品牌，就必须进 入到名牌林立的欧美地区。他对此有一个形象的比 喻：下棋找高手。他为HR公司选择的高手是：欧洲 和美国。
spin案例
spin案例Spin案例。
在市场营销领域，Spin案例是一个非常重要的概念。
所谓Spin，即“定位转换”，是指企业或品牌在面对负面信息或危机时，通过一系列手段和策略，将原本不利的局面转变为有利的情况，从而改变公众对其的认知和看法。
Spin案例可以说是一种舆论危机处理的艺术，它需要企业或品牌在危机发生后能够迅速做出反应，并通过合适的方式和手段来化解危机，甚至将危机转变为机遇。
下面我们将通过几个实际的Spin案例来具体分析Spin的运用和效果。
首先，我们可以回顾一下2017年发生在美国的联合航空公司的“拖拽事件”。
当时，一名乘客因为航班 overbooked 被要求下机，但他拒绝离开座位，最终被强行拖拽下机的视频在社交媒体上引发了巨大的负面影响。
面对这一突发事件，联合航空公司采取了积极的应对措施，包括公开道歉、赔偿乘客、改善服务等一系列措施，最终成功化解了危机，重塑了品牌形象。
其次，我们可以看看2018年发生在中国的星巴克“杯门事件”。
当时，一名顾客在星巴克店内因为杯子上的中文拼写错误而引发了投诉，并在社交媒体上炮轰星巴克。
面对这一危机，星巴克迅速做出回应，公开道歉并表示将全面整改，同时推出了定制杯子的活动，最终成功化解了危机，赢得了消费者的谅解和支持。
最后，我们可以看看2019年发生在欧洲的沃尔沃汽车“安全带事件”。
当时，有消费者在社交媒体上爆料称沃尔沃汽车的安全带存在安全隐患，引发了公众对沃尔沃汽车安全性能的质疑。
面对这一危机，沃尔沃汽车迅速做出反应，公开承认问题并表示将全面召回和更换存在问题的安全带，同时加大对产品安全性能的投入，最终化解了危机，重树了品牌的公信力。
通过以上几个Spin案例的分析，我们可以看到Spin在危机公关中的重要性。
在面对危机时，企业或品牌需要迅速做出反应，采取积极的措施来化解危机，同时也需要借助Spin的手段来改变公众的认知和看法，从而重塑品牌形象，赢得消费者的信任和支持。
外国名人创业成功案例
[标签:标题]篇一：影响中国经济的十位外国名人乔治—索罗斯(1930-)自1969年建立“量子基金”至今，索罗斯创下了令人难以置信的业绩，以平均每年35%的综合成长率令华尔街同行望尘莫及。
1997年，索罗斯以洗劫泰国为始对东南亚金融市场发起攻击，造成该地区严重的金融危机。
同年7月，索罗斯又对刚刚回归中国的香港发起进攻。
为保证香港的持续繁荣与社会稳定，中央政府全力支持香港政府捍卫港币稳定。
索罗斯对东南亚的进攻自此遭遇挫折。
金融怪才犹太人索罗斯对中国人的影响超过任何金融理论家。
他的职业合法性使中国从《刑法》中剔除了金融“投机倒把”罪，还使许多中国文科状元扎堆报考“经济与金融”专业。
他的钱比联合国中42个成员国的国内生产总值还要高。
他的话有时和美联储主席一样重要。
尽管1997年他在香港股市投机中没有得手，但他始终在找寻狙击人民币的机会。
中国以举国之力对付索罗斯，虽然没有给他可乘之机，但中国金融、币值、资本市场的改革被迫滞后。
不过歪打正着的是，让中国在2008年金融风暴中躲过一劫。
索罗斯一直赞扬中国，但绝大多数中国人对此将信将疑。
沃伦—巴菲特(1930-)巴菲特是有史以来最伟大的投资家，他依靠股票、外汇市场的投资，成为世界上数一数二的富翁。
他倡导的价值投资理论风靡世界。
2006年6月，他捐出300多亿美元的私人财富投向慈善事业，这是美国迄今为止最大的一笔私人慈善捐赠。
巴菲特的投资理念深深影响到中国人，即不以股票价格作为投资标准，投资决策依据主要是公司的商业经营活动。
他的投资理念的精髓是，要想取得投资成功，除了选择正确的行业，还要对公司的财务报表和高管人员的智力、能力、性格进行分析。
巴菲特的书籍和言论也成为中国企业和股民的“红宝书”。
巴菲特被美国人称为“除了父亲之外最值得尊敬的男人”，是7000万中国股民及其亲属耳熟能详的“股神”。
多数中国股民认为他是“运气好”，其实他是个天才。
他倡导的价值投资理论风靡中国大江南北。
毕格罗宇航公司
毕格罗宇航公司毕格罗宇航或比格罗航天公司（Bigelow Aerospace）是一家位于美国内华达州北拉斯维加斯的太空技术创业公司，正在建造可充气式太空站。
毕格罗宇航由罗伯特·毕格罗于1998年成立，资金在很大程度上是由毕格罗积累的财富而来。
直至2010年，毕格罗已为公司投资1.8亿美元。
毕格罗曾在多个场合表示，他准备资助毕格罗宇航约5亿美元到2015年，以实现推出全面的硬件。
2013年初，比格罗航天公司与美国航空航天局签署协议，于2013年年底之前，国际空间站上将测试由比格罗公司提供的微型模拟可充气式太空舱，进行可行性质检验。
若通过，准备于2015年发射大型的可充气式太空舱与国际空间站连接，供空间站内宇航人员使用，直至2020年国际空间站寿命结束为止。
据最新一期的《大众科技》报道，美国酒店业巨头、亿万富豪罗伯特·毕格罗准备拿出自己的5亿美元身家来一场豪赌———打造世界上第一家太空宾馆，并于2010年将它送上太空。
随着科技的发展和罗伯特·毕格罗的不懈努力，他的这一梦想正逐渐变为现实罗伯特·毕格罗（Robert Bigelow，1945年－—）是美国一个旅馆老板和航天企业家，他拥有连锁酒店“美国预算套房”和创建了毕格罗宇航公司，此外他还拥有载人航天实验室和工厂。
毕格罗宇航公司正在开发一系列的原型和生产空间站组件，包括：创始一号，一个三分之一大小的原型于2006年7月12日发射，重约3000磅（1,360公斤），尺寸约为14.5英尺（4.4米）乘5.25英尺（1.6米）。
创始二号，与创始一号相同大小，加入其他系统进行测试和发送付费会员的物品。
发射于2007年6月28日。
BA 330，一个完整大小的组件，满载时重约50000镑（23,000公斤），尺寸为约45英尺（13.7米）乘22英尺（6.7米）。
组件类型组件名称发射日期发射火箭状态创始探路者创始一号（Genesis I）2006年7月12日14时53分30秒（UTC）第聂伯发射成功, 在轨道中创始二号（Genesis II）2007年6月28日15时02分00秒（UTC）第聂伯发射成功, 在轨道中银河号（Galaxy）已取消已取消发射，进行过地面测试太阳舞者（Sundancer）已取消已取消BA 330“鹦鹉螺号”（Nautilus）2014年-2015年设计中；模拟舱测试中BA 2100“奥林匹斯号”（Olympus）初步规划中初步规划中房价：每人每天100万美元。
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创业案例美国航空公司内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）创业案例：美国XX航空公司1、成功创业80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。
然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。
2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。
西南航空公司连续4年（1997-2000）被着名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。
而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。
航线覆盖美国58个城市。
全年为6400万乘客提供了服务。
西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。
Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。
2、创业分析1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。
此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。
80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。
1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。
到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。
以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。
从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。
西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。
在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。
3、运作管理西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。
这些都来源其卓有成效的运作管理：（1）使用同一的机种由于西南航空只使用波音737机种，这种策略使它获得许多好处。
因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。
驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。
所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。
为调动飞机和更换组员时带来许多方便。
作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）拥有最有生产力的团体西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客，是美国航空界最有生产力的团队。
专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。
西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。
整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等，其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。
这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
（3）精简的业务流程运作西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。
例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。
在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。
这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。
取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会 "规则"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。
（4）高效的内部信息流动西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。
西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。
绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。
西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
（5）独有的员工精神由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。
西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。
独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。
尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。
4、优质服务低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这也西南航空持续盈利的秘密武器。
（1）低价策略从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。
西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。
西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。
它所有的票价都是底价。
公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。
按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。
但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。
有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。
正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。
因为它提供No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料；所以成本不高。
西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。
不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。
同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比其它竞争者低的负债率。
这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。
由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线，不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。
上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。
作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。
因为提供具有吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。
有时候他们会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
（2）密集的班次西南航空主要以飞短程航线为主。
因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。
西南航空以密集的班次着称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。
西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多单位成本。
建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成本，因为飞机在地面耗费太多的时间。
根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
西南航空拥有最佳的飞行安全记录。
以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。
这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。
西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。
它拥有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）亲切周到的个性化服务以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。
西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。
西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。
这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
5、顾客满意在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
（1）真诚的服务公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。
在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。
当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。
正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。
（2）"爱"的企业文化西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。
这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。
关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。
公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。
西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。
这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因西南航空西南航空如果有一家公司……喜欢把商品售价押到最低. 相信顾客第二,以比腕力的方式来解决重大的法律争端. 讨厌「专业至上」的头衔和限制. 登求才广告说「上班穿不穿裤子各凭尊意」. 把三千万美元一架的飞机漆成杀人鲸. 扬弃「全面品质管理」这些流行的管理方法. 花在派对上的时间比花在决策会议上的时间还多. 避免正式白纸黑字的企划案. 使「独行侠」式的领导方式成为历史. 这家公司是不是疯了？…吴昭德西南航空别怀疑！这是一家荣获了1999年1月号『财兴杂志』，评监美国100家最值得效力的企业它得了第四名，另外它自1978年起连续5年成长百分之一百三十二，而直到今日它每年也都以百分之二十至三十的速度在成长；而它的股价自1990年至今以连续涨升百分之三百，到底它是哪家企业呢？它就是美国西南航空(Southwest Airline)！最早知道这家企业是在学校上教育训练这个课程时，老师播放了一段美国电视新闻专访这家航空公司的新进人员训练方式--在课堂上所有新进人员只需要尽情的唱歌和玩游戏；从报到开始穿着热裤的各级主管即扮演各种令人滑稽的脸孔拥抱着每一位新鲜人，然後紧接着由人力资源部的同仁利用唱歌、跳舞与笑话来让每一位新人记住公司所有的福利及制度，当所有的新人疯狂了一天之後，讲师会集合大家将许多旅客极为感人的投书念给所有的新人听，在那许多让人感动流泪的字句中，建立起所有新人对西南航空的企业文化-「员工第一，顾客第二；只有快乐的员工才有满意的顾客」！最近几次出国洽公或旅游时，个人都搭乘xx航空，却几乎每次都遇到态度极为不佳且不敬业的空服员，让身为HR工作者的我不经去思考这家成立10左右，几年前号称台湾之光的xx航空，其员工的人素质是否已渐走入下坡。