企业高管人员薪酬设计应考虑的七大要素
薪酬管理考虑7大因素
薪酬管理的最终目标就是吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。
有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪水酬差距。
薪酬策略所包含的范围非常广，主要应考虑以下几种因素：
一、竞争地位。
企业的薪酬策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。
二、工资决定。
正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。
三、工资调升。
员工调整薪水的基准，是源于通货膨胀、工作绩效、服务年资等因素。
四、起薪。
薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。
五、工资水平。
正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。
如，同样职位的员工薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同。
六、组合方案薪酬策略。
薪酬水平与组织形象如何搭配，选择组合方案。
七、特别事项。
包括特别休假、节日、病假丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特别情况下的工资支付。
薪酬管理是联系企业与员工的重要经济纽带，员工对企业的依赖，很重要的方面是经济依赖。
这就需要把合理的、较高的工资水平与企业的发展有机地结合起来，以增强员工对于企业的向心力、凝聚力，同心同德求发展。
高层管理人员的薪酬构成及其薪酬战略
高层管理人员的薪酬构成及其薪酬战略一、引言高层管理人员的薪酬构成及其薪酬战略是企业管理中的重要问题之一。
高层管理人员在企业中扮演着至关重要的角色，他们的工作质量和效率直接影响着企业的经营状况和发展前景。
因此，如何制定合理的薪酬构成及薪酬战略，对于企业来说具有十分重要的意义。
二、高层管理人员薪酬构成1.基本工资基本工资是高层管理人员薪酬构成中最基础、最核心的部分。
它是指高层管理人员按照约定时间和标准所领取的固定收入部分。
基本工资通常由职位等级、经验、绩效等因素决定。
2.绩效奖金绩效奖金是指根据个人或团队在某一时期内完成的任务或目标而给予的奖励。
绩效奖金可以激励高层管理人员更加积极地投入到工作中，提升其工作质量和效率。
3.股票期权股票期权是指公司授予给高层管理人员的一种权利，让他们在未来某个时间以约定价格购买公司的股票。
股票期权可以激励高层管理人员更好地关注公司的长期发展，提升其对公司的忠诚度和归属感。
4.福利待遇福利待遇是指除了基本工资、绩效奖金和股票期权之外，企业为高层管理人员提供的其他各种福利和优惠。
例如：住房补贴、医疗保险、商业保险等。
三、高层管理人员薪酬战略1.差异化薪酬策略差异化薪酬策略是指根据不同高层管理人员的职位等级、经验和绩效等因素制定不同的薪酬标准。
这样可以更好地激励优秀高管，同时也能够有效控制成本。
2.长期激励策略长期激励策略是指通过给予股票期权等方式，让高层管理人员更好地关注公司的长远发展，并在一定程度上与公司利益相挂钩。
这样可以提升高管对公司的归属感和忠诚度，促进公司的长期发展。
3.福利待遇策略福利待遇策略是指通过提供住房补贴、医疗保险等福利待遇，让高层管理人员更好地关注自身的生活质量，从而提高其工作积极性和效率。
同时，也可以在一定程度上提升高管对公司的归属感和忠诚度。
4.绩效考核策略绩效考核策略是指通过制定科学合理的绩效考核机制，激励高层管理人员更加积极地投入到工作中，提升其工作质量和效率。
高管薪酬模式设计方案
高管薪酬模式设计方案一、背景介绍在现代企业管理中，高管薪酬模式设计是一个重要的问题。
高管薪酬既需要激励高管积极工作，又需要与企业发展和投资者利益保持一致。
本文将提出一个设计方案，以平衡激励和利益保护之间的关系。
二、目标和原则1.激励高管积极工作和创造价值。
2.确保高管薪酬与企业绩效和长期目标紧密相连。
3.消除不道德行为的激励，如短期盈利为代价的道德风险。
4.公平合理，避免高管薪酬不当增长和溢价问题。
三、设计方案1.长期激励计划长期激励计划是激励高管为公司长期利益而工作的重要手段。
可以设立股权激励计划，将部分高管薪酬以股票形式支付，使高管共享公司的收益和成长。
此外，可以引入期权激励计划，高管可以在未来以固定价格购买公司股票，从而使高管与公司业绩和股东利益对齐。
2.薪酬与绩效关联高管薪酬需要与企业的绩效紧密相关。
可以设定一套绩效评估体系，以量化和定量方式评估高管的工作表现，包括公司盈利能力、市场份额增长、员工满意度等指标。
根据绩效评估结果，确定相应的薪酬水平和调整幅度，以激励高管积极工作和为公司做出贡献。
3.风险管理高管薪酬设计需要遵循风险管理原则，以避免不道德行为或追求短期盈利而导致的道德风险。
可以设立风险调整措施，将薪酬的一部分支付延迟实施，以确保高管所支付的利益与长期绩效保持一致。
此外，也可以设立风险权重机制，将高风险行业的薪酬水平相应调整，以平衡激励和风险。
4.透明公开高管薪酬设计方案需要公开透明，以增加投资者和公众的信任。
可以将高管薪酬的支付情况纳入企业年度报告中并向公众披露。
此外，也可以邀请独立第三方对高管薪酬进行评估和监督，以确保薪酬方案的公平和合理性。
四、实施步骤1.制定薪酬制度方案，包括长期激励计划、绩效评估体系、风险管理措施等。
2.向员工和投资者进行薪酬方案的宣传和解释，以确保他们对薪酬制度的理解和认同。
3.设立专门的薪酬委员会或薪酬团队，负责制定和调整薪酬方案，并监督其实施和效果。
国企高管薪酬设计
国企高管薪酬设计
随着中国国有企业的发展和，国企高管薪酬设计也逐渐成为一个备受
关注的话题。
国企高管薪酬设计的合理性和公正性不仅关系到国企的治理
机制，还直接关系到国有资产的保值增值。
因此，务必要对国企高管薪酬
设计进行深入的研究和探讨。
1.业绩导向：国企高管薪酬设计应该与企业的业绩挂钩，既对个人业
绩进行考核，也对团队和整个企业的业绩进行考核。
可以通过设立业绩目
标和绩效评估体系，将高管薪酬的一定比例与企业业绩紧密关联，以激励
高管积极努力、推动企业发展。
2.风险责任：国企高管薪酬设计应该考虑到高管的风险责任和业绩之
间的平衡。
高管薪酬中的一部分可以设立为与公司的风险表现和风险管理
能力有关的组成部分，以激励高管更积极地履行监督和控制职责，有效防
范和管理公司的各种风险。
4.公开透明：国企高管薪酬设计应该公开透明，充分向投资者和员工
披露。
通过公开薪酬结构和薪酬水平，可以增加对高管薪酬的监督，提高
企业的治理水平。
同时，透明的薪酬设计也能够提高员工的参与感和信任度，激励员工做出更好的业绩。
总结起来，国企高管薪酬设计应该在业绩导向、风险责任、竞争性和
市场导向以及公开透明等方面加以考虑。
通过合理的薪酬设计，可以激励
高管积极履行职责、提高企业的经营业绩，进而实现国有资产的保值增值。
然而，国企高管薪酬设计也需要注意制定合理的薪酬上限，避免出现过高
的薪酬水平和不当的激励机制，从而避免高管的过度奢靡和不道德行为。
只有在薪酬设计的合理性和公正性上做到充分考量和把控，国企才能真正走向可持续发展的道路。
高管薪酬方案
高管薪酬方案背景概述高管薪酬方案是指企业为了吸引和留住优秀的高管而制定的一系列薪酬计划和政策。
高管作为企业的管理者，对企业的发展和利益起着至关重要的作用，而高管的薪酬水平也成为企业招聘、留住和激励高管的重要因素之一。
因此，制定一套合理的高管薪酬方案对企业的长远发展具有极其重要的意义。
高管薪酬计划的制定原则高管薪酬计划的制定需要遵循以下几个原则：1.合理性原则：薪酬水平应该与高管能力、职责、工作成果和市场竞争潜力相匹配，不能过高或过低。
2.相对公正原则：高管薪酬应该公平合理，不应出现过高或过低的现象，同时应该遵循行业和地区的薪酬水平。
3.激励性原则：高管薪酬应该具有激励作用，可以通过薪酬的正当竞争和个人表现的差异化来实现。
4.可行性原则：高管薪酬计划应该具有可操作性，能够被高管理解和接受，同时能够被企业实际执行。
高管薪酬计划的实施方式高管薪酬计划的实施方式有以下几种：高管薪酬的基础是由职位等级、公司规模和地区性薪酬水平来决定的。
在此基础上，可以根据高管的工作表现、公司业绩和市场竞争情况，给予额外的奖金和股票选项等。
奖金制度奖金制度是一种常见的高管薪酬激励方式，通常与高管的工作成果和绩效绑定。
奖金发放的标准和周期需要明确规定，以避免出现过高或过低的问题。
股票和期权股票和期权是高管薪酬的常见组成部分。
股票和期权的发放需要遵循相关法律法规和股东大会的授权，同时需要关注其对公司财务状况和股东利益的影响。
其他福利其他福利包括补充医疗保险、退休金计划、健身房会籍等。
这些福利可以提高员工满意度和忠诚度，同时也能够提高公司形象和竞争力。
高管薪酬计划的例子以下是一些常见的高管薪酬计划：Example 1公司A的高管薪酬计划包括基础工资、年终奖金、股票期权和退休金计划。
职位等级薪酬水平（万元）CEO150CFO100CTO80年终奖金：年终奖金的标准根据公司业绩和高管的贡献度而定。
股票期权：公司A为高管提供股票期权，每年按照公司的增值来决定发放数量和面值。
高管薪资设定方案
高管薪资设定方案
1、前言
高管薪资设定是企业中的一大难题，一方面需要合理考虑员工的
贡献、经验、市场薪资水平等多方面因素；另一方面又要考虑实际可
承受能力和效益，因此需要制定适合企业的具体方案。
2、薪资设定原则
我们公司根据员工贡献和市场薪资水平制定薪资设定方案，具体
原则如下：
•基础工资部分应与市场水平保持一致，以留住人才、增强市场竞争力；
•经验和能力是重要的衡量标准，应设置绩效考核奖金及其他相关激励措施；
•鼓励员工自我提升能力，通过教育和培训等方式提升工资待遇水平；
•公平竞争：同一岗位及相同工作内容的员工，不同年龄、经历和性别应享有同等的薪酬待遇。
3、薪资设定流程
公司薪资设定流程如下：
1.收集员工资料以及市场薪资调查数据。
2.根据员工能力、职位、经验、工作表现制定基本薪资等级。
3.支付激励计划，包括奖金、股票等激励计划，根据绩效表现和目标达成情况进行分配。
4.将考核结果与经理讨论，商议晋升、培训等事宜。
5.定期调整薪资水平，以保证符合市场经济需求和公司实际情况。
4、公司标准
公司设定的薪资标准应该以同级别员工和其他企业相比较。
公司薪资水平应该处于同级别或相同市场水平的前列，以吸引和留住优秀的员工并提高企业的影响力。
5、结论
对于每个企业，薪资设定方案应根据具体情况制定，包括公司实际情况、员工的能力、工作经验和市场薪资水平等因素进行制定。
制定适合企业的薪资方案，不仅可以留住优秀员工，还可以提高企业的竞争力和市场价值，创造更多经济价值。
公司高管薪酬方案
公司高管薪酬方案引言公司高管薪酬方案是一个关键的管理工具，它对于吸引和激励高阶管理人员起着重要的作用。
一个科学合理的高管薪酬方案不仅能够帮助公司留住人才，还能激励高管团队在公司的发展中发挥更大的作用。
本文将探讨公司高管薪酬方案的设计原则、组成要素和实施注意事项。
设计原则公司高管薪酬方案的设计应遵循以下原则：1.公平公正：高管薪酬方案应该建立在公平公正的基础上，确保薪酬与个人和公司绩效成正比，并且遵循行业内的公认薪酬水平。
2.绩效导向：薪酬方案应该通过激励高管团队为公司的长期利益和可持续发展做出贡献，激励高管团队在关键业绩指标上取得卓越表现。
3.长期导向：薪酬方案应该鼓励高管团队发展公司长期战略，而不是仅仅追求短期利益。
这可以通过设置长期激励机制和股权激励计划来实现。
4.灵活性：薪酬方案应该具备一定的灵活性，能够根据公司的发展需求和高管团队的表现进行调整和优化。
5.透明度：薪酬方案的设计应该公开透明，让高管团队清楚地了解薪酬构成和评估标准，以增加其参与度和认同感。
组成要素一个完整的高管薪酬方案通常包括以下组成要素：1.基础薪酬：作为高管的固定薪酬，根据高管的职级和市场薪酬水平来确定。
2.年度奖金：根据高管团队在一年内的绩效表现来确定。
奖金的设定应该与公司的年度业绩目标以及个人贡献密切相关。
3.长期激励计划：通过股权激励、期权激励等方式，鼓励高管在公司的长期发展中发挥积极作用。
这种计划可以使高管与公司的利益紧密联系，激励其为公司的长期成功而努力奋斗。
4.其他福利待遇：包括医疗保险、退休金等非薪酬方面的待遇，为高管提供全面的福利保障，增加高管团队的满意度和稳定性。
实施注意事项在实施高管薪酬方案时，需要注意以下几点：1.考虑公司的财务状况：高管薪酬方案应基于公司的财务状况制定，避免薪酬方案对公司造成过大负担。
同时，薪酬方案的设计应注重和公司的长期战略和财务目标相匹配。
2.定期评估和调整：高管薪酬方案应定期进行评估，根据高管团队的绩效和市场薪酬水平进行调整。
薪酬体系设计需要考虑的七个要素
薪酬体系设计需要考虑的七个要素任何企业都面临市场的选择，而市场是看“脸”的，在市场中最能体现“脸”的就是企业的体系，同时薪酬还传达了与股东价值、财务成果、客户、市场份额、成长、产品或服务的革新、速度和成本管理等目标相关的商业价值。
薪酬之重要性是不言而喻的，所以薪酬体系的设计要科学合理且全面，薪酬体系设计以发展战略目标为核心，一方面通过提供富有竞争力的报酬, 为企业吸引和留住所需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。
薪酬设计需要考虑的要素较多，但有几点千万不可忽视：1 企业战略薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。
有人说公司小，没有什么战略，但总得有目标吧，没有长期目标，总得有短期目标吧，留住人是薪酬体系设计的最低底线，没有这种底线，哪来人员的留存？没有人的留存，哪来企业的发展？所以说薪酬体系必须符合企业的战略或者目标。
2 企业文化企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。
企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。
薪酬方案的设计必须符合企业文化，才能更好地为员工所接受。
在这里一定要妥善解决新老员工的薪酬冲突问题，实在无法让老员工的工资增长，那么就要在其他方面给予特殊补偿。
3 企业发展阶段处于不同发展阶段的企业，由于其战略重点、经营形势的不同，对于薪酬实践有不同的要求。
在考虑薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。
发展时期薪酬策略初创期薪酬策略的重点在于个人激励，以激励创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与资和福利一般低于市场水平成长期薪酬战略的重点在于个人－集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与，基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平成熟期薪酬策略的重点在于个人－集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于或等于市场水平衰退期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励称为不可能，基本工资和福利一般低于或等于市场水平4 回报员工方式在确定薪酬理念时，除了工资、奖金等货币形式以外，企业还可以选择不同的方式回报员工。
高管激励制度设计应考虑七大要素
高管激励制度设计应考虑七大要素对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。
事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
现今通用的高管激励措施主要分为三大类：一、加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。
加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。
奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。
晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二、创造新平台对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。
由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。
没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
三、企业利润或股权分享计划企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。
高管薪酬设计方案
高管薪酬设计方案高管薪酬是一个组织内部重要的管理机制，旨在激励和奖励高级管理人员的贡献和表现，以促进公司业绩的提升。
一个有效的高管薪酬设计方案应该能够吸引和保留优秀的高层管理人员，同时与公司目标和利益相一致。
1.目标导向：高管薪酬设计方案应该与公司的战略目标紧密相连。
高层管理人员的责任是推动公司的战略发展，因此他们的薪酬应该与公司的绩效和业绩直接相关。
2.渐进性变动：高管薪酬设计方案应该包含渐进性的变动机制，以反映高层管理人员的绩效和成果。
这可通过基准薪酬、绩效激励和股权激励等手段实现。
基准薪酬应该与岗位的责任和市场价值相符，绩效激励则可以采用奖金、股票期权或其他奖励方式，让高层管理人员分享公司的成功。
3.长期股权激励：与短期激励相比，长期股权激励能更好地将高层管理人员对公司业绩的关注与公司长期利益相结合。
高管薪酬设计方案可以设定一定的股权持有期限，以确保高层管理人员的长期承诺。
4.透明度与公正性：高管薪酬设计方案应当具备透明度和公正性。
公开和透明的薪酬设计可以增加员工对薪酬选择的了解，减少不满和猜疑。
相关的薪酬政策和标准也应当公平分配，并遵循道德和法律的原则。
5.风险管理：高管薪酬设计方案应当考虑对公司和高层管理人员的风险管理。
高层管理人员的薪酬应设定合理的上下限，以避免风险激励行为。
此外，薪酬设计方案还应包含一定的风险管理机制，例如股权期权锁定期或其他限制条件，以减少高层管理人员对公司的风险投机。
6.高层管理人员的发展：高管薪酬设计方案应考虑高层管理人员个人的发展，并提供一定的学习和发展机会。
这可以通过培训、导师制度、提供高级管理岗位等方式实现，以提高高层管理人员的专业能力和职业发展。
综上所述，一个有效的高管薪酬设计方案应该目标导向、渐进性变动、长期股权激励、透明公正、风险管理和高层管理人员个人发展等，并与公司的战略目标相一致。
通过科学的薪酬设计，有助于促进高层管理人员的激励和奖励，提高组织的绩效和竞争力。
企业高层管理者薪酬设计分析
企业高层管理者薪酬设计分析一、企业经营管理特征（一）战略性：企业经营管理的特征之一是具有战略性。
企业的经营管理需要从宏观角度思考，明确企业的长远发展目标，并制定相应的战略来实现这些目标。
战略性的经营管理能够使企业在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
（二）系统性：企业经营管理是一个系统工程。
企业内部各个部门和环节之间相互关联、相互作用，形成一个复杂的管理系统。
良好的系统性能够提高企业的管理效率，确保企业各项工作的协调和顺利进行。
（三）灵活性：企业经营管理需要具备一定的灵活性。
面对市场环境的变化和竞争的挑战，企业需要及时作出调整和变革。
灵活的经营管理可以使企业更好地适应外部环境的变化，保持竞争力。
二、企业高层管理者薪酬设计（一）背景介绍企业高层管理者扮演着决策制定、资源配置和战略规划等重要角色，他们的薪酬设计直接关系到企业的长期发展和绩效表现。
因此，为高层管理者设计合理的薪酬方案是企业成功的关键之一。
（二）薪酬设计原则1、绩效导向：高层管理者的薪酬应该与他们的绩效密切相关。
企业可以通过设定明确的绩效指标和目标来对高层管理者进行考核，并将薪酬与实际绩效挂钩。
2、激励与约束结合：高层管理者的薪酬设计应该既能激励他们为企业做出更大贡献，又能约束他们的行为，避免出现风险和道德风险问题。
3、公正与透明：薪酬设计应该公正、透明。
企业需要建立公开的薪酬体系和薪酬决策流程，确保高层管理者对于薪酬设计有清晰的认知，并能够接受公众的监督。
（三）薪酬设计要素1、固定薪酬：固定薪酬是高层管理者的基本工资，应该根据岗位的要求、市场行情和个人的能力进行合理定价。
固定薪酬可以保障高层管理者的基本生活需求，减少他们对短期利益的追逐。
2、绩效薪酬：绩效薪酬根据高层管理者的绩效表现进行奖励。
企业可以设定不同的绩效目标，并根据目标完成情况给予相应的奖励，例如年终奖金、股票期权等。
3、长期激励：为了促使高层管理者更好地为企业长期利益考虑，可以设计长期激励机制，例如股票期权、股权激励计划等。
高层管理人员薪资策略
高层管理人员薪资策略
介绍
高层管理人员是公司的中坚力量，他们的薪资策略需要与公司的业务战略相结合，以鼓励员工忠诚、创新和持续提高业绩。
以下是高层管理人员薪资策略的完整版。
目标
该薪资策略的目标是吸引、留住和激励高层管理人员，使其更加专注于公司的长期成功。
该策略应当与公司的经济条件、行业标准和竞争情况相适应。
策略
1. 组成
公司应当确定高层管理人员的组成，包括职位、级别和薪资范围等。
这些信息应当在面试和招聘过程中向候选人公开，并在入职前获得书面确认。
2. 公正公平
薪酬应当考虑员工的业绩和能力，并与市场薪酬相比较，但不能超出公司的经济承受能力。
薪酬应当公开、透明和公正，并与其他同级别员工的薪酬保持一致。
3. 基本工资
高层管理人员的基本工资应当与其职位、级别和经验相对应，并应当有适当的涨薪机制。
公司可以通过市场调研和薪酬调整机制来保持竞争力。
4. 奖励计划
公司应当制定适合高层管理人员的奖励计划，包括现金奖励、股票期权和其他福利待遇等。
奖励计划应当与公司的业绩和目标相结合，以激励员工提高业绩和实现公司的目标。
5. 评估
公司应当定期评估高层管理人员的绩效和薪酬水平，以确保其与公司的业务战略和市场薪酬相适应。
公司可以通过员工满意度调研等方式来收集反馈意见，并适时调整薪酬策略。
结论
高层管理人员薪资策略是公司长期成功的重要组成部分。
公司应当根据自身情况、市场需求和员工反馈来制定适合自己的薪酬策略，以吸引、留住和激励优秀的高层管理人员，以推动公司长期发展。
高管 薪酬 方案
高管薪酬方案引言高管薪酬方案是指为公司高层管理人员设计的薪资体系，旨在激励、留住和吸引优秀的高管人才。
一个完善的高管薪酬方案能够有效地促使高管履行其职责，推动企业的发展。
本文将重点介绍高管薪酬方案的重要性、设计原则以及常见的薪酬构成要素。
重要性高管薪酬方案对于公司的长期发展至关重要。
合理的高管薪酬方案可以帮助企业激发高管的工作积极性和创造力，提高公司绩效和竞争力。
同时，高管薪酬方案也是吸引和留住优秀高管的重要手段，通过提供具有竞争力的薪资和福利待遇，能够吸引到更多的高层管理人才，稳定组织结构，保持持续发展。
设计原则设计高管薪酬方案需要遵循一些基本原则：公平公正原则高管薪酬方案应该荣辱与共，公平公正，避免薪酬差距过大，以免引起内部的不满和员工的离职。
同时，应该建立公开透明的评估机制，确保高管薪酬的公正性。
相关性原则高管薪酬方案的设计应与公司的战略目标和绩效目标紧密相关。
将高管的绩效与企业的绩效绑定在一起，通过奖励优秀绩效，激励高管为公司做出贡献。
激励性原则高管薪酬方案应具备一定的激励性，能够诱导高管积极主动地投入工作，努力追求更好的业绩。
薪酬方案可以采用多元化的激励手段，如基本工资、股权激励、奖金和长期奖励等。
薪酬构成要素高管薪酬方案通常包含以下几个重要的薪酬构成要素：基本工资高管的基本工资通常由其工作经验、职位级别、市场行情等因素来确定。
基本工资是高管薪酬的稳定组成部分，能够满足其日常开销和生活需求。
奖金奖金是高管绩效的直接反映，能够激励高管在短期内实现公司的绩效目标。
奖金的大小通常与个人或团队的绩效成果紧密相关。
长期奖励长期奖励可以通过股权激励计划实现，使高管与公司的长期发展目标保持一致。
通过持有公司股份，高管能够分享公司的价值增长和成长。
福利待遇高管薪酬方案中还包括一些福利待遇，如医疗保险、养老金计划、股权购买计划等。
这些待遇能够提供一定的保障，增加高管的福利感和满意度。
结论设计一个有效的高管薪酬方案对于公司的发展非常重要。
如何设定工资标准：七大要素决定薪水高低
七大要素决定薪水高低据朗讯集团人力资源总部前薪酬经理张首春介绍，现在越来越多的公司采用岗位测评的方式来调整薪酬标准。
但无论是请咨询公司做，还是人力资源部自己做这项测评，所选择的测评要素以及评估小组的成员都是基本一致的。
职位评价系统通常包括七要素：对企业的影响、任职资格、责任范围、解决问题难度、监督管理、沟通技巧、环境条件。
这些因素大多数和个人素质没有多大关系，涉及个人能力的只有“任职资格”和“沟通技巧”两项，总共也只占24%。
因此，决定一个岗位在公司重要与否，或者说决定你的薪金高低的是另外五项内容，而评估这五项内容的就是人力资源部组织的岗位评估小组。
这个评估小组的成员一般包括HR、财务、公司副总以及基准部门经理(一般是公司人员最多的部门)和被测评部门主管。
这些人要用两个月甚至更长的时间才能做好公司的岗位测评，拿出薪酬体系调整的方案，纳入所谓的“职级图”。
职级图将公司所有岗位的薪金按照等级列入一张表中，可以一目了然地知道某个岗位(某个人)工资多少，未来还有多少涨薪空间。
“好薪情”来自好的职业规划在当前越来越流行岗位测评的年代，公司内部的薪金代表的是所处岗位的重要性以及个人未来发展空间是否广大。
张守春认为，薪情应该包括非现金收入，主要有公司培训、休假、社会美誉度等。
作为一个职场新人，应该更看重非现金收入部分。
很多知名公司招聘时非常看重求职者的经历，有过大公司历练的人素养就会不一样，这给求职增加了获胜的筹码。
因此，求职者应做好职业规划，对于第一份工作是要看收入，但更应重视工作中能力是否提高、知识是否增加，这是最宝贵的财富。
因为薪水高低最主要的就是看一种稀缺性，看工作的不可替代性。
知道这些你的薪水将翻倍如果问“你想不想使自己的收入加倍”，我猜每个人的答案都是“YES”，如果我继续问：“你相不相信现在你的收入会加倍”，我想有一些人可能会没把握，有一些人认为不太可能，我告诉各位“你们每个人的收入一定会加倍”，因为按照每年物价增长率及通货膨胀的正常速度，20年后你的收入一定会加倍。
企业高管薪酬方案
企业高管薪酬方案1. 前言企业的高管薪酬方案是企业管理层制定的重要策略之一。
通过合理的薪酬方案，可以吸引优秀的高管加入企业，提升企业的竞争力和发展潜力。
本文将探讨企业高管薪酬方案的设计原则和常用方式，以及哪些因素会影响高管薪酬的确定。
2. 高管薪酬的设计原则高管薪酬的设计应该遵循以下原则：2.1 合理性原则高管薪酬应该合理、公平、透明。
高管薪酬不应过高或过低，而应根据高管的职责、绩效和市场行情等因素确定。
企业应该公开高管薪酬制度，避免信息不对称和腐败现象。
2.2 激励性原则高管薪酬应该具有一定的激励作用，激发高管的积极性和创造性。
激励方式可以通过股票期权、股票分红、绩效奖金等形式实现。
2.3 可持续性原则高管薪酬应该可持续，即企业应该能够承担高管薪酬的支付，并具有持续的竞争优势和稳定的盈利水平。
否则，高管的薪酬将成为企业的负担，甚至是灾难。
2.4 策略性原则高管薪酬应该与企业的战略目标相一致，即高管的薪酬应该与企业的长期战略规划紧密关联，以达到实现企业战略目标和长远利益的目的。
3. 常用的高管薪酬方式高管薪酬的形式多样，以下列举几种常见的方式：3.1 基本工资高管的基本工资是最基本的薪酬形式，通常是比普通员工要高出许多。
3.2 绩效奖金绩效奖金是高管薪酬的重要组成部分之一，通常取决于高管的工作表现和企业的业绩表现。
3.3 股票期权股票期权是高管薪酬的典型形式，它允许高管在未来某个时间以特定价格购买股票，在公司股票价格上涨时获得更高的收益。
3.4 股票分红股票分红也是常见的高管薪酬形式，高管可以获得公司分红的一部分，在公司盈利时获取更高的回报。
3.5 福利待遇福利待遇是指高管获得的额外福利，如住房津贴、医疗保险、商务旅游等。
4. 影响高管薪酬的因素高管薪酬的大小取决于多个因素，以下列举几个影响高管薪酬的因素：4.1 企业类型和规模企业的类型和规模对高管薪酬的影响很大。
大型企业通常高管的薪酬会更高，而中小企业高管的薪酬相对较低。
高管薪酬设计方案
高管薪酬设计方案随着企业竞争的加剧，高管的角色变得越来越重要，并且他们对企业的发展起着至关重要的作用。
高管薪酬设计方案是确保企业成功的关键因素之一。
本文将介绍高管薪酬设计方案的重要性、影响因素、设计原则以及实施步骤。
一、重要性高管薪酬设计方案对企业发展至关重要。
首先，薪酬设计方案可以激励高管的工作积极性和创新能力。
其次，薪酬设计方案可以帮助企业留住优秀的高管和吸引新的高管人才。
最后，薪酬设计方案可以提高企业的竞争力和市场地位。
二、影响因素高管薪酬设计方案的制定需要考虑以下几个因素：1.企业规模和性质：企业规模和性质会对薪酬设计方案产生影响，大型企业和小型企业需要制定不同的薪酬设计方案。
2.市场行情：市场上的行情和竞争对高管薪酬设计方案有很大的影响，需要及时调整薪酬设计方案以保持和市场的竞争优势。
3.高管个人能力和经验：高管个人经验和能力也是制定薪酬设计方案的重要因素之一，需要考虑高管的学历、工作经验、领导力等方面。
4.公司业绩和利润：高管薪酬设计方案需要考虑到公司的业绩和利润情况，以确保高管获得公正的薪酬。
三、设计原则高管薪酬设计方案需要遵循以下原则：1.公平合理：高管薪酬设计方案应该公平、合理，反映高管的工作贡献和实际能力。
2.激励性和竞争力：高管薪酬设计应该激励高管的工作积极性和创新能力，同时也应该保持和市场上同类企业的竞争力。
3.灵活性和可调性：高管薪酬设计方案应该具有灵活性和可调性，以适应企业发展和市场变化的需要。
4.可持续性：高管薪酬设计方案应该是可持续的，符合企业长期发展的需要。
四、实施步骤高管薪酬设计方案的实施需要经过以下步骤：1.调查分析：对企业内外部环境进行调查和分析，制定薪酬设计方案的基本框架。
2.设计方案：根据实际情况和设计原则制定完整的高管薪酬设计方案，并进行方案的细节化设计和评估。
3.实施方案：实施高管薪酬设计方案，监测薪酬制度的实际表现，进行调整。
4.评估效果：对高管薪酬设计方案实施效果进行评估，不断优化完善方案。
企业进行薪酬管理的七个要点
企业进行薪酬管理的七个要点来源：中国人力资源开发网时间：２013-08－2０企业的薪酬管理需要良好的薪酬策略作为指导,而这个策略的制定显然不能脱离企业发展战略和企业文化，这可以说是提供了一个大的方向。
ﻫ鉴于薪酬管理在企业发展中的重要性，如何做好薪酬管理成为很多企业老板们非常在意的事情，企业需要做好七个方面的工作。
ﻫ一、建立基于企业战略和文化的薪酬策略ﻫ企业的薪酬管理需要良好的薪酬策略作为指导，而这个策略的制定显然不能脱离企业发展战略和企业文化,这可以说是提供了一个大的方向。
ﻫﻫ二、确定是以岗位、业绩、能力和市场基准的薪酬分配理念ﻫﻫ对于企业的薪酬分配来说，显然是不能盲目的,这要参考多方面的因素进行综合评定，不然很容易导致员工满意度的下降,这些因素主要包括岗位价值、员工工作业绩、员工个人能力和市场薪酬行情。
ﻫﻫ三、确定合理的薪酬结构所谓薪酬结构其实就是指薪酬的构成元素，这和员工的利益分配有直接的关联,而且关乎薪酬管理的公平性和激励性。
ﻫﻫ四、进行工作分析,做好岗位价值评估ﻫ在薪酬管理中,薪酬设计是极其重要的内容，而工作分析和岗位价值评估作为薪酬设计的组成部分,主要目的在于保证薪酬设计的内部公平。
ﻫﻫ五、进行外部薪酬调查ﻫ企业参与薪酬调查的主要目的是体现薪酬管理的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性。
通过薪酬调查，可以让企业的薪酬水平更富市场竞争力，让企业更容易吸引到优秀的人才。
六、定期进行薪酬调整ﻫ企业的薪酬体系运营一段时间后，很可能会不再适应企业的发展,这时候定期的薪酬调整可以让企业的薪酬体系更加适应企业的发展脚步,而且定期合理的薪酬调整本身就是对员工很好的激励。
七、建立绩效管理体系除了薪酬管理之外,绩效管理是企业人力资源管理中另外一个重要的组成部分，企业可以通过建立科学的绩效管理体系，将员工的工作表现和工作业绩很好的和薪酬关联起来,从而发挥出薪酬管理和绩效管理的联动作用。
企业薪酬管理的不合理性分析发表由Dengel 1 天 3 小时之前(2013－0８-21) ﻫ分类: 管理 | 标签：薪酬管理管理分析企业管理来源：经理人网时间：201３-08－２1在中国很多中小型民营企业老总总是抱怨自己的员工工作不稳定，辞职的很多，没有全心全意为了企业而工作的，这一点，是很多民营企业头疼的问题,我们不难想到这是薪酬管理出了问题。
高管薪酬计划
高管薪酬计划1. 简介高管薪酬计划是一种旨在激励和奖励公司高级管理人员的方案。
该计划旨在确保高管的薪酬与其对公司的贡献相匹配，同时保持合理和竞争力的水平。
2. 目标高管薪酬计划的目标是：- 激励高管实现公司的战略目标和业绩目标；- 吸引和留住优秀的高级管理人员；- 对高管的表现进行评估和奖励；- 提高高管的责任感和积极性；- 与公司的利益保持一致。
3. 薪酬结构高管薪酬计划通常包括以下几个方面：- 固定薪酬：高管的基本薪资，以反映其职位和工作职责。
- 长期激励：股权奖励、期权或股票购买计划等，着重于长期业绩和股东回报。
- 奖金：根据高管的个人绩效和公司绩效进行评估和奖励。
- 福利待遇：如退休福利、医疗保险、车辆配备等。
4. 设计原则高管薪酬计划的设计应遵循以下原则：- 相对公正公平：基于业绩和贡献评估高管的薪酬，确保内外部一致认可。
- 风险平衡：结合固定和变动薪酬，确保高管对公司的利益保持一致，同时减少不当的风险承担。
- 可持续发展：薪酬计划应与公司的长期发展目标相一致，以激励高管为公司的长远利益而努力。
- 简单透明：明确而简单的薪酬结构和评估标准，方便高管理解和管理。
5. 实施和监督高管薪酬计划的实施和监督应该包括以下要点：- 根据公司规模、行业标准和市场竞争情况确定薪酬水平。
- 建立明确的薪酬政策和程序，包括薪酬决策的程序和决策者的责任。
- 进行必要的内部和外部评估，确保高管薪酬体系的合理性和有效性。
- 定期审查和调整高管薪酬计划，以适应公司发展和市场变化。
以上是关于高管薪酬计划的简要介绍，该计划是公司激励和奖励高级管理人员的重要工具，旨在促进公司的长期发展和高管个人的成长。
企业高管人员薪酬设计应考虑七大要素
企业高管人员薪酬设计应考虑七大要素对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。
事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
现今通用的高管激励措施主要分为三大类：一，加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。
加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。
奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。
晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二，创造新平台对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。
由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。
没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
三，企业利润或股权分享计划企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。
高管薪酬制度
高管薪酬制度高管薪酬制度是指企业针对高级管理人员所设立的薪酬体系，用于激励和奖励高管层的工作表现和贡献。
高管薪酬制度的设计和实施对于企业的长期发展和绩效有着重要的影响。
高管薪酬制度的目标是通过合理的激励机制，吸引和留住优秀的高管人才，并激发他们的工作动力和创造力，进而提升企业的业绩和竞争力。
同时，高管薪酬制度还要体现公平、公正、透明的原则，以及与企业的战略目标紧密相连。
高管薪酬制度的设计要考虑到以下几个方面：一、基本薪酬：高管的基本薪酬应当与其职责和能力相匹配。
基本薪酬可以根据高管的经验、技能和工作内容等因素进行确定，同时也要考虑到市场行情和公司的财务状况。
二、绩效考核：高管的薪酬应当与其实际表现和贡献相挂钩。
因此，绩效考核是高管薪酬制度中的重要环节。
绩效考核可以通过设立目标和指标来进行，例如销售额增长、利润率提高、市场份额占有率等。
绩效考核需要客观、公正，并且有明确的评价标准。
三、股权激励：股权激励是吸引和留住高管人才的重要手段之一。
企业可以通过股票期权、股票奖励等方式，让高管与企业的利益紧密相连。
股权激励可以使高管更加积极地为企业创造价值，而且与企业的长期发展目标相一致。
四、福利待遇：高管的福利待遇也是一项重要的薪酬制度内容。
企业可以提供高额的养老金、医疗保险、生育津贴等福利待遇，以满足高管的个人需求并提高其工作满意度和忠诚度。
五、风险管理：高管薪酬制度要考虑到风险的管理。
过高的薪酬水平可能导致高管过分冒险，而过低的薪酬水平可能导致高管流失。
因此，高管薪酬制度需要对风险进行评估，并采取相应的措施进行管理，确保高管的薪酬既能够起到激励作用，又不会给企业带来过大的风险。
高管薪酬制度的实施需要考虑到企业的具体情况和发展阶段。
不同的企业可能有不同的制度设置和权衡考虑。
因此，在设计和实施高管薪酬制度时，需要充分考虑到企业的战略目标、组织文化和市场环境等因素，保证其与企业的整体发展相适应。
总之，高管薪酬制度对于企业的长期发展和绩效有着重要的影响。
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企业高管人员薪酬设计应考虑七大要素对于现代企业来说，企业管理人员的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一,如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。
事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系;而激励则与考核不同,激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。
现今通用的高管激励措施主要分为三大类：一，加薪、奖金或晋升加薪是比较常见的一种经济激励措施。
加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。
奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励,可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱"，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。
晋升则在提高高管人员物质待遇的同时,加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来,产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升,物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二，创造新平台对于管理人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台,在这个平台上,自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。
由于管理职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的管理人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。
没有新的平台给他，管理人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀管理人才流失。
三，企业利润或股权分享计划企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送管理人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让管理人员分享利润，即分享一部分劳动成果。
利润分享在一定时期内不失为一种好的企业管理激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀管理人员来说，并非能够真正满意。
因此，为了激励这些企业将才与帅才,就产生了企业高级管理层持股计划。
就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份.这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润,不仅可以按股份享受利润,而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。
以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的管理人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。
企业草创时期，人人都在干事业,要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多管理人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。
对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份,均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。
同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。
事实是：制定一个企业管理激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的管理激励制度。
这是因为企业管理的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。
那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的管理人激励制度呢?杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素,这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素.四大业务要素:一，业务开发或工作开展难度.对管理人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务,而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，我今年一定要放出个小卫星!为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面,但明眼人谁都知道，这个饼仅仅是画的，你根本吃不到。
这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。
不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。
最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。
这样的结局，对于企业来说,无异于求玉得石。
如对于营销总监的激励，必须重点考虑到两个工作难度。
一个是在现有基础上提高市场占有率的难度。
对于很多产品,市场占有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场占有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策。
更好的办法是实事求是，但又满怀信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提升营销业绩。
另一个是企业利润率的提高难度.企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关.情况往往是销售额上升了,但销售费用、管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合，激励措施也容易落空。
二，业务或工作可控性.业务或工作可控性指的是两个方面。
一个是企业业务成长的可预测程度。
有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。
但也有企业产品销售前途不明朗,或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。
对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度,不足或过度都于事无补。
另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。
企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素.企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。
内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应该加强激励措施，加大激励份量.某企业，长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人占有,企业要想抢夺，存在许多未知因素，业务成长存在许多不可控因素.这样的一个企业和产品，对于高管的考核和激励存在着较大的难度.激励量不够,企业高管人员没有积极性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪重负。
最好的激励方法,就是保证高管人员有一定的适当的基本收入,企业担负起必要的前期市场开发必不可少的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底,不至于吃亏，又让高管必须努力开拓新业务，否则难以取得较高收入。
三, 人力资源质量.不同的企业有不同的人力资源状况。
有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少;有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人;有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手,专业技能一般.不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。
手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高;手下人才匮乏、举目无人可用的高管,令出难行,事必躬亲且于事无补。
根据杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量.某一中港合资企业,本部近200人，全部高初中水平,男的平均年龄45岁，女的平均42岁，因长期从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。
外方为了开拓当地内销市场，聘请一名营销副总。
该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛,奋斗三年,培养队伍，带领企业开发新业务取得成功，但该企业一直对高管奉行低薪制度，该副总两袖清风，在经济上和发展空间上一直备受压抑,向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议,均未被重视，最后导致该高管彻底绝望,离开该企业。
而对于该企业来说，该高管作用非同寻常,离去后对企业产生深远不利影响。
四, 业务潜能。
业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。
这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量.业务潜力大,意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。
相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩,则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。
企业往往犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施,结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经到时候开始释放，当年业绩猛增，高管人员分走一大块利润,企业主这才知道自己吃了亏，只好认帐。
反过来，有时候，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大，因此，给高管的激励不愿意加大,最后导致对高管激励杯水车薪,不痛不痒，结果当然不尽人意了。
三大管理因素：一, 短中长期目标平衡。
对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的.这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。
但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性,导致长期目标无法如期实现.因此，企业在对高管人员进行激励时,必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划,为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
二，授权力度.企业在对高管人员进行激励时,还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。
责、权、利结合，已经成为人们共识。
对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。
高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配?大权力、大责任、低激励这样的激励政策,必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。
那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样.从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。