现场管理者角色定位分析(ppt 107页)
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《管理者角色定位》PPT课件
人力资源部心目中的自己
“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才 的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生 产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、 激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。 试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业 务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”
请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？ （15分钟）
作为上司的管理者
案例
“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件
06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己 没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆 纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封 措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。
他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺 乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情； 他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。
作为同事的管理者
如果公司里的全体经理，都能够视对方为客户，都将对方的满意视为自 己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排 自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦 之队”、一个“胜利之师”。
角色转换一
官僚
领导
官的表现
简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术
角色转换二
个性化
组织化
个性化管理
“移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化
组织化
维护者
职业化
契约精神
管理者角色认知课件
•27
•管理者角色认知
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•管理者角色认知
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பைடு நூலகம்•13
•管理者角色认知
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•管理者角色认知
•26
•管理者角色认知
管理者角色定位与职责ppt课件
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“22 民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三 自然人 把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见， 也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私 下议论而形成的意见。
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己 说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威 信（年羹尧）。
21
中层干部常见的角色错位
二
民意代表
站在下属的立场意气用事
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴， 于是处处站在下属的立场上意气用事，向 上司提出某些不合理的要求，不自觉地把 自己定位为员工领袖和民意代表。事实上 中层管理者不是员工领袖和民意代表，他 不是下属选举产生的，而是上司任命的， 因此中层管理者应该对上司负责。
能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失
定位模糊
19
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
20
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好， 喜欢被称为“某总”；
用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符 合级别；
对上司发表个人意见是没有问题的；
对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；
对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有 “公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，
对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
管理者的角色定位与认知ppt
准则二:您就是上司得代表,您得言行就是一种职务行为; 准则三:服从并执行上司得决定(不论对与错); 准则四:在职权范围内做事(不要错位)。
三、管理者角色得三个维度
(二)作为同事得管理者(平级)
三、管理者角色得三个维度
(二)作为同事得管理者(平级)
角色定位:内部客户 ——向内部客户得角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意
您就是责任者——您必须为本部门所有情况承担责任。 § 出现问题时,不推卸、指责与埋怨,主动承担责任,从自身找原因; § 遇到困难,走在员工得前边,妥善地解决问题。
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级)
常常反省上司如何看您
※ 自动报告您得工作进度复命)—让上司知道 ※对上司得询问,有问必答,而且清楚—让上司知道 ※充实自己,努力学习,才能了解上司得言语—让上司轻松 ※接受批评,不犯二次错误—让上司省事 ※不忙得时候,主动帮助她人—让上司有效 ※毫无怨言得接受任务—让上司圆满 ※对自己得工作,主动提出改善计划—让上司进步
作为管理者,应坚决服从公司得规定、执行公司得规定。
§ 误区五:“同情者”
1、第一种表现:跟着一块骂,表示同情 2、第二种表现:沉默 3、第三种表现:反对 4、第四种表现:支持
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级)
5、下属应该扮演好得角色
作为下属: 您就是执行者——不折不扣地完成任务就是您得义务。 您得表现应该就是: § 正确领会上级得意图; § 服从上级得指挥 § 就如何完成任务提出您得建议与所需要得帮助; § 尽力克服困难,圆满完成任务; § 及时向上级汇报任务完成情况。
一、管理概念得基本认知
(二)、管理得定义 管理大师Peter Drucker说:
三、管理者角色得三个维度
(二)作为同事得管理者(平级)
三、管理者角色得三个维度
(二)作为同事得管理者(平级)
角色定位:内部客户 ——向内部客户得角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意
您就是责任者——您必须为本部门所有情况承担责任。 § 出现问题时,不推卸、指责与埋怨,主动承担责任,从自身找原因; § 遇到困难,走在员工得前边,妥善地解决问题。
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级)
常常反省上司如何看您
※ 自动报告您得工作进度复命)—让上司知道 ※对上司得询问,有问必答,而且清楚—让上司知道 ※充实自己,努力学习,才能了解上司得言语—让上司轻松 ※接受批评,不犯二次错误—让上司省事 ※不忙得时候,主动帮助她人—让上司有效 ※毫无怨言得接受任务—让上司圆满 ※对自己得工作,主动提出改善计划—让上司进步
作为管理者,应坚决服从公司得规定、执行公司得规定。
§ 误区五:“同情者”
1、第一种表现:跟着一块骂,表示同情 2、第二种表现:沉默 3、第三种表现:反对 4、第四种表现:支持
三、管理者角色得三个维度
(一)作为下属得管理者(下级)
5、下属应该扮演好得角色
作为下属: 您就是执行者——不折不扣地完成任务就是您得义务。 您得表现应该就是: § 正确领会上级得意图; § 服从上级得指挥 § 就如何完成任务提出您得建议与所需要得帮助; § 尽力克服困难,圆满完成任务; § 及时向上级汇报任务完成情况。
一、管理概念得基本认知
(二)、管理得定义 管理大师Peter Drucker说:
管理者角色定位及认知课件
行业洞察
具备对行业发展趋势的敏 锐洞察力，能够及时调整 战略以适应市场变化。
资源整合
有效整合内外部资源，实 现战略目标。
决策能力
问题识别
果断决策
能够迅速识别问题所在，明确问题的 性质和影响。
在面对复杂情况时，能够迅速做出明 智的决策。
信息收集与分析
收集相关信息，进行深入分析，为决 策提供有力支持。
维护利益相关者的利益
管理者应关注利益相关者的利益，包括股东、员工、客户和社会等 ，并采取措施维护其利益。
建立良好的组织文化
01
倡导诚信和正直
管理者应积极倡导诚信和正直的价值观，并将其融入组织的日常活动中
。
02
鼓励员工参与和团队合作
管理者应鼓励员工参与和团队合作，以提高组织的凝聚力和创新能力。
03
建立有效的监督机制
沟通能力
清晰表达
能够用简洁明了的语言传达信息 ，使团队成员理解并执行。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议， 理解他们的需求和困难。
有效沟通
在沟通中注重效果，能够根据不同 的情境选择合适的沟通方式。
团队管理能力
目标设定
为团队设定明确、可实现的目标，并确保团队成员了解和认同。
激励与指导
激发团队成员的潜力，给予他们必要的指导和支持。
如何在信息不完全的情 况下做出明智的决策。
应对挑战的策略与方法
建立信任关系
通过真诚的沟通与互动，建立 与团队成员之间的信任关系，
从而提高团队凝聚力。
提升沟通能力
通过培训和实践，提高自己的 沟通技巧，确保信息的准确传 达。
制定合理计划
根据项目的需求和资源的实际 情况，制定合理的工作计划， 确保资源的合理利用。
管理者角色定位与职责 PPT
避免中层经理的
两种病症
新经理并发症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现：
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工 作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是 计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于 人，导致人际关系处理不当。
症状二、过于缓和：
不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先 生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不 如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
避免中层经理的
两种病症
老经理综合症
症状一、经验主义：
思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状，要适
管理能力
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
角色转变困难的4个原因：
定位误区
中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君
过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好， 喜欢被称为“某总”；
真实管理现状
1、部门间沟通不畅、相互推诿，人人规避风险，没人对结果负责 2、有些制度、规章在执行时就会拐弯、变形 3、企业内部，部门之间互相设置障碍，效率不高； 4、一竿子插到底 5、工作不到位，借口一大堆，每个人都很忙 6、管理干部做事情，对人负责，不对制度、流程负责 7、角色混乱，不知道该干什么
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
管理者角色定位与职责.ppt
企业演变模型
业绩指标 30万-100万 100万-300万 300万-1000万 1000万-3000万
3000万-1亿
1亿-3亿 3亿-10亿 10亿-30亿 30亿-100亿 100亿-300亿
突破策略 老板的基本素质 老板的专业能力
老板的综合能力
层级分工 系统体系构建 战略、计划、流程、制度、文化 、机制、人资 人力资源领先
取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
中层干部常见的角色错位
三 自然人 把自己当成普通员工
经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说 的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色 误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见 ，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见 一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门 私下议论而形成的意见。
避免中层经理的
两种病症
1 新经理并发症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
症状一、急于表现：
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工 作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是 计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于 人，导致人际关系处理不当。
过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从 古到今，皆是如此。
定位分析
关于管理者角色的历史观点 管理者在企业结构中的位置 针对上中下三层的定位分析
关于管理者角色的历史观点
“管理者角色” 的概念由德鲁克于1955年首次提出 ，该观点后由 Henry Mintzberg（亨利•明茨伯格）推 广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进 行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色） 是什么的结论。
现场管理者的角色与作用培训讲义PPT(96张)
素养
遵守规则，以身作则，养成好习惯
活动顺序
减少不注意 遵守已决定的事项
创造更为良好的人际关系。
素养推行要领
1.持续推动前4S至习惯化 2.制定共同遵守的有关规则、规定 3.制定礼仪守则 4.教育训练（新近人员加强） 5.推动各种精神提升活动（早会、礼貌 运动等）
没有素养的活动?!
即使做了整理、整顿、清扫等活动，但随后还被 弄脏
第三部分 现场5S的实施
整理
必要与不必要的物品分类，处理不必要的物品。
分配担当区域
活动顺序
设定整理对象
不合理LIST
转用
扔掉
整理推行要领
1.所在的工作场所（范围 ）全面检查， 包括看得到的和看不到的
2.制定“需要”和“不需要”的判别基准。 3.清除不需要的物品 4.调查需要物品的使用频度，决定日常用量 5.制定废弃物处理方法 6.每日自我检查
必要物品LIST
活动顺序
存放主方法
存量决定 可视化管理
防止过剩或缺品
整顿推行要领
1.要落实前一步骤整理工作 2.布置流程，确定放置场所 3.规定放置方法 4.划线定位 5.标识场所物品 （目视管理的重点）
清扫
清除脏污，防止污染的发生。使现场的每一个角落在顾客访问后发出感叹
活动顺序
整理作业一览表 整顿作业一览表 清扫作业一览表 清整一览表作成
去除心理的无视、无知。
清扫推行要领
1.建立清扫责任区（室内外） 2.执行例行扫除，清理赃污
3.建立清扫基准，作为规范
清洁
将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。
清扫假基准书作成
活动顺序
发生源发现
查找清扫困难部位 清扫基准书作成
管理者的角色认知与定位ppt课件
▪ 管理者——
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
管理者的角色定位PPT精选文档
16
04
管理者工作重点
17
工作重点
懂业务
基层管理者应熟练掌握所需的专业知识，行业的有关 和法律法令、标准、规范，具有专业技能，
是本专业的专家，能发现问题， 找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题
懂承担
自己的错误不要推卸责任 下属的错误是本人的部分，懂得承担
18
工作重点
懂建设
懂得建设自身团队文化 增加团队凝聚力 营造良好团队氛围
懂培养
懂得培养优秀员工 开展业务指导，传授必要的知识和方法
适度给员工放权
19
201 8
管理者的角色定位
基层管理者培训系列
讲师：袁丹
20
201 8
管理者的角色定位
基层管理者培训系列
讲师：袁丹
1
前言
只有找准自己的位置，才能做出正确的决策。 ——管理者的角色定位
2
目录
CONTENTS
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0 1 管理者能力的转变
0 2 管理者角色的误区
0 3
管理者角色的定位
0 4
管理者工作的重点
3
01
管理者能力的转变
4
能力的转变
专才 英雄 业务工作 个人努力
170404管理者工作重点18工作重点懂业务基层管理者应熟练掌握所需的专业知识行业的有关和法律法令标准规范具有专业技能是本专业的专家能发现问题找出问题的症结及时地采取对策措施解决问题懂承担自己的错误不要推卸责任下属的错误是本人的部分懂得承担19工作重点懂建设懂得建设自身团队文化增加团队凝聚力营造良好团队氛围懂培养懂得培养优秀员工开展业务指导传授必要的知识和方法适度给员工放权20
所以，身为主管应该“多修路、少管人”， 管人只会造成对抗，“修好马路”
04
管理者工作重点
17
工作重点
懂业务
基层管理者应熟练掌握所需的专业知识，行业的有关 和法律法令、标准、规范，具有专业技能，
是本专业的专家，能发现问题， 找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题
懂承担
自己的错误不要推卸责任 下属的错误是本人的部分，懂得承担
18
工作重点
懂建设
懂得建设自身团队文化 增加团队凝聚力 营造良好团队氛围
懂培养
懂得培养优秀员工 开展业务指导，传授必要的知识和方法
适度给员工放权
19
201 8
管理者的角色定位
基层管理者培训系列
讲师：袁丹
20
201 8
管理者的角色定位
基层管理者培训系列
讲师：袁丹
1
前言
只有找准自己的位置，才能做出正确的决策。 ——管理者的角色定位
2
目录
CONTENTS
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0 1 管理者能力的转变
0 2 管理者角色的误区
0 3
管理者角色的定位
0 4
管理者工作的重点
3
01
管理者能力的转变
4
能力的转变
专才 英雄 业务工作 个人努力
170404管理者工作重点18工作重点懂业务基层管理者应熟练掌握所需的专业知识行业的有关和法律法令标准规范具有专业技能是本专业的专家能发现问题找出问题的症结及时地采取对策措施解决问题懂承担自己的错误不要推卸责任下属的错误是本人的部分懂得承担19工作重点懂建设懂得建设自身团队文化增加团队凝聚力营造良好团队氛围懂培养懂得培养优秀员工开展业务指导传授必要的知识和方法适度给员工放权20
所以，身为主管应该“多修路、少管人”， 管人只会造成对抗，“修好马路”
现场管理者角色定位分析共109页
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
现场管理者角色定位分 析
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
品质管理 控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求。
设备管理 正确的操作设备，维持零故障的生产。
安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施。
成本管理 节约物料，减少浪费，降低成本。
人员管理
领导四件事: 激励,决策,协调,教导 根据下属成熟程度采取不同的管理风格
一流的现场的评估
主动,掌握系统改善知识的员工
10 尽善尽美和团队合作的氛围
8
6 4
2
直观管理
0
明确,持续改进的目标 跨部门改善小组
持续的自主改善活动的开展
尽善尽美和团队合作的氛围
按精益思想布置的现场
精益制造
准时生产 –只在需要的时候，只生产所需 要的产品
消除中断
产品设计
使系统具备柔性
顾客: 直接或间接带来利益的人.
企业喜欢的人才
企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人
态 度
“材”
“财”
意愿很强,能力一般
能力强,态度好
“裁” 能力不强,意愿不高
“才” 能力很强,积极性不高
能力
企业喜欢的人才
工
顾客意识
作
利润意识
的 基
目标意识
本
时间意识
态
问题意识
度
成果意识
将当天每个员工的关键问题或异常表现记 录下来,以便日后进行个人评价及采取行动
将当天必须完成的工作列出清单,并在工作 之前再次确认
每天做一次的工作…
持续观察每个员工和作业现场,去寻找和发 现问题,如有无浪费时间?是否按着作业标 准去做?设备工具等使用是否正常?
挑选一个员工或一个工作小组进行沟通,询 问他们面临的问题和对工作改进的建议.
成功
是我错了,马上改进 幸运/大家努力的结果 努力不够/方法不对 又得到一次进步机会 还不够好,继续努力 站高一层/为他人服务 降低身份/看到优点 尊敬/辅助 每天进步一点 尊敬/学习/超越 团队优先 树立高目标
失败
这不是我的错,因为… 都是因为我的努力 运气不好/他们不配合 找借口/逃避 已经很不错了 出于无奈/草草了事 评头论足,尽是不足 看好看/表面一套 明天再说吧 排斥/找麻烦 利己主义 留有余地
现场是信息的源泉,改善的源地.
忙碌的小马 (讨论)
小马是车间的技术骨干,因为工作勤恳,技术好,被公司提拔做 领班,管理15个人的班组工作.每天小马都第一个到现场,最后 一个离开,员工操作中有什么问题,小马都能立刻帮助解决. 如 果有员工缺勤,小马就亲自操刀上阵. 员工有什么技术问题,都 立即找小马解决,每一天,小马都要处理不少技术问题,从一上 班到下班,忙个不停,生产机器出现了故障,小马去解决,生产任 务完不成,小马亲自上岗,生产质量有问题,小马去分析;小马觉 得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不 开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他, 他也不放心,但年终考核时,主管却告诉他:对他的工作并不满 意,认为他没做好现场管理.小马觉得很委屈:我整天都在辛苦 的工作,解决了不少难题,生产现场都反映离不开我,难道工作 还没管理好吗?
人 参与式领导
教练型
管理者的类型
放羊式
指挥型
事情
作业管理
瓶颈点的管理 产能规划 生产日报表的控制
品质管理
培养意识
不接受，不制造，不流出 零缺陷质量 第一次就做对 品质是制造出来的
维持 – 严格执行作业指导书 及时反馈：越早发现问题，质量成本越少。 参与并掌握相关工具 – 让一线工人参与，掌握
对人员进行检查
检查出勤情况 有缺勤时,采取相应的措施 向员工分配生产任务 视察关键的质量区域 明确规定工作的完成时间
工作开始后…
与员工一起检查工作质量,并根据情况及时进行指导 与员工一同检查生产进度 检查生产现场的整理整顿情况 和员工一道在生产现场工作,以便提供指导和协助,出现
过程设计
减少换产时间与生产提前期
存货最小化
人员与组织要素
消除浪费
制造计划与控制
准时生产系统(JIT)的主要方法
看板管理 零库存管理 平准化生产 缩短生产周期 少人化管理
一流现场的员工
充满活力
5S管理
付诸行动
人际关系
遵守规则
问题意识 持续改善
高的目标
5个S关系图
Why What Where Who When How How much
5W2H
什么是问题?
好即是不好 不好即是好
行动七字诀
百闻不如一见 百见不如一思 百思不如一勤 百勤不如一效 百效不如一幸
成功与失败的现场管理者
状况
对待错误 对待成绩 对待挫折 对待问题 对待工作 对待做事 对待同事 对待上司 对待时间 对待先进 对待利益 对待目标
第三部分 现场员工的工作教导
生产现场的问题
生产延期 不良品多 机械,工具的破损多 事故多 没有正确使用安全装置 通道和作业现场混乱 工人对工作不感兴趣 缺勤者多 准备工作没做好 没有正确使用辅助工具或机械
......
讨论:根本的原因?
何时需要培训…
因晋升职务的时候; 改变作业方法(工序,材料)的时候; 存在安全作业隐患的时候; 新工人,第一次上岗的时候; 岗位变换的时候; ……
能力
等于知识 X 体验
第二部分 现场管理者的角色定位
什么是现场
所有企业都必须从事增值活动:生产,销售, 研发.现场是这三种活动发生的场所.
现场也是企业生产活动增值的场所.
现场为什么重要
现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水 平的高低.
现场管理的好坏,直接与QCD的实现密切相 关.
相关工具。
设备管理
OEE的计算和分析
OEE=设备稼动率X性能率X良品率
设备稼动率=实际工作时间/额定工作时间 性能率=实际单位产量/额定单位产量 良品率=产出良品数/生产总数
自主保养 设备保养的目视化管理
现场管理之屋
利润
品质管理
成本管理
安全管理
讯息管理
工期管理
劳务管理 设备管理 现品管理
整理:区分需要/不需要 对象:空间 意义:降低成本费用
整顿:分门别类 各就各位
对象:时间 意义:加快交货期
素养:习惯化 对象:人员 意义:士气
清扫: 环境设备 清扫维护
对象:设备 意义:安全
清洁:保持3S,标准化 对象:环境 意义:提高产品质量
5S的目的
创造良好的工作环境 使问题一目了然的发现 培养员工守标准,守时间,守纪律的习惯
领导
人员的选拔与招聘 下属责任的分配及分工 资源的调配和运用
现场管理者的角色
现场管理者是指挥者,明确方向; 现场管理者是教练,教他做事; 现场管理者是导演,筹集资源调配工作; 现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音; 现场管理者是助推器,激励和推动下属; 现场管理者是个人楷模,为员工以身作则.
什么是管理
管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使 他们用最好,最经济的方法完成. ---泰勒
所谓管理是指透过他人完成业绩. ---哈佛商学院 管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资
源,以便达到既定的目标. ---亨利,西斯克 管理就是维持与改善. ---日本 今井正明
管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智 慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达 成组织的目标的过程.
海尔斜坡理论
日本的理论
改善与创新 高层
中层
低层
维持
管理五大职能
计划
控制
协调 领导
组织
管理的框架
定期评估与检查 重点问题的分析与处理 发现差距,持续改善
计划
规划部门及个人发展目标 确定工作重点及计划5W1H 部门系统构建及流程完善
上中下的沟通 内外部关系及矛盾的处理
控制
协调
组织
与下属共同发展个人目标 工作教导 - 教他做事 反馈 - 告诉他好与不好 激励 – 让他开心地做事
问题及时予以解决 在休息之前或休息之后立即回到现场 在生产过程中,视察关键的质量点,一旦发现问题,立即纠
正 定期检查设备和工具,以确保良好的工作状态 定期检查原材料及物料用品,确保供应 检查意外事故,确保安全生产
下班之前要确认…
将当天发生的未解决问题列出清单,并思考 处理的方法
• 柔性制造单元的
• 专业化操作
• 自主改善员工参与 运用
• 管理需要稳定 • 强调缩短生产周期 • 成组单元模式
• 强调的是工作效率 • 提高资源利用率 • 跨部门合作
• 需求驱动
• 改善整个价值链
• 强调过程效率 • 节点上连着精益
工厂
管理方法的变化
快
好
对
客户的要求
T、Q、 C 、D、 S 、S
提高生产力 = 最大最好的产出/最小的投入
生产管理的六大目标
Quality 质量
Cost
成本
Delivery 交货期
Service 服务
Productivity 效率
Morale 士气
六项管理基本概念
人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气
作业管理 拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法
何时需要培训
疑
新
特
欲
定变 闲
培训职责研讨
培训前
培训中
培训后
设备管理 正确的操作设备，维持零故障的生产。
安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要措施。
成本管理 节约物料，减少浪费，降低成本。
人员管理
领导四件事: 激励,决策,协调,教导 根据下属成熟程度采取不同的管理风格
一流的现场的评估
主动,掌握系统改善知识的员工
10 尽善尽美和团队合作的氛围
8
6 4
2
直观管理
0
明确,持续改进的目标 跨部门改善小组
持续的自主改善活动的开展
尽善尽美和团队合作的氛围
按精益思想布置的现场
精益制造
准时生产 –只在需要的时候，只生产所需 要的产品
消除中断
产品设计
使系统具备柔性
顾客: 直接或间接带来利益的人.
企业喜欢的人才
企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人
态 度
“材”
“财”
意愿很强,能力一般
能力强,态度好
“裁” 能力不强,意愿不高
“才” 能力很强,积极性不高
能力
企业喜欢的人才
工
顾客意识
作
利润意识
的 基
目标意识
本
时间意识
态
问题意识
度
成果意识
将当天每个员工的关键问题或异常表现记 录下来,以便日后进行个人评价及采取行动
将当天必须完成的工作列出清单,并在工作 之前再次确认
每天做一次的工作…
持续观察每个员工和作业现场,去寻找和发 现问题,如有无浪费时间?是否按着作业标 准去做?设备工具等使用是否正常?
挑选一个员工或一个工作小组进行沟通,询 问他们面临的问题和对工作改进的建议.
成功
是我错了,马上改进 幸运/大家努力的结果 努力不够/方法不对 又得到一次进步机会 还不够好,继续努力 站高一层/为他人服务 降低身份/看到优点 尊敬/辅助 每天进步一点 尊敬/学习/超越 团队优先 树立高目标
失败
这不是我的错,因为… 都是因为我的努力 运气不好/他们不配合 找借口/逃避 已经很不错了 出于无奈/草草了事 评头论足,尽是不足 看好看/表面一套 明天再说吧 排斥/找麻烦 利己主义 留有余地
现场是信息的源泉,改善的源地.
忙碌的小马 (讨论)
小马是车间的技术骨干,因为工作勤恳,技术好,被公司提拔做 领班,管理15个人的班组工作.每天小马都第一个到现场,最后 一个离开,员工操作中有什么问题,小马都能立刻帮助解决. 如 果有员工缺勤,小马就亲自操刀上阵. 员工有什么技术问题,都 立即找小马解决,每一天,小马都要处理不少技术问题,从一上 班到下班,忙个不停,生产机器出现了故障,小马去解决,生产任 务完不成,小马亲自上岗,生产质量有问题,小马去分析;小马觉 得自己很辛苦,但同时也很自豪,很多员工觉得生产现场离不 开他,但同时小马觉得很累,连换休都是奢望,生产线离不开他, 他也不放心,但年终考核时,主管却告诉他:对他的工作并不满 意,认为他没做好现场管理.小马觉得很委屈:我整天都在辛苦 的工作,解决了不少难题,生产现场都反映离不开我,难道工作 还没管理好吗?
人 参与式领导
教练型
管理者的类型
放羊式
指挥型
事情
作业管理
瓶颈点的管理 产能规划 生产日报表的控制
品质管理
培养意识
不接受，不制造，不流出 零缺陷质量 第一次就做对 品质是制造出来的
维持 – 严格执行作业指导书 及时反馈：越早发现问题，质量成本越少。 参与并掌握相关工具 – 让一线工人参与，掌握
对人员进行检查
检查出勤情况 有缺勤时,采取相应的措施 向员工分配生产任务 视察关键的质量区域 明确规定工作的完成时间
工作开始后…
与员工一起检查工作质量,并根据情况及时进行指导 与员工一同检查生产进度 检查生产现场的整理整顿情况 和员工一道在生产现场工作,以便提供指导和协助,出现
过程设计
减少换产时间与生产提前期
存货最小化
人员与组织要素
消除浪费
制造计划与控制
准时生产系统(JIT)的主要方法
看板管理 零库存管理 平准化生产 缩短生产周期 少人化管理
一流现场的员工
充满活力
5S管理
付诸行动
人际关系
遵守规则
问题意识 持续改善
高的目标
5个S关系图
Why What Where Who When How How much
5W2H
什么是问题?
好即是不好 不好即是好
行动七字诀
百闻不如一见 百见不如一思 百思不如一勤 百勤不如一效 百效不如一幸
成功与失败的现场管理者
状况
对待错误 对待成绩 对待挫折 对待问题 对待工作 对待做事 对待同事 对待上司 对待时间 对待先进 对待利益 对待目标
第三部分 现场员工的工作教导
生产现场的问题
生产延期 不良品多 机械,工具的破损多 事故多 没有正确使用安全装置 通道和作业现场混乱 工人对工作不感兴趣 缺勤者多 准备工作没做好 没有正确使用辅助工具或机械
......
讨论:根本的原因?
何时需要培训…
因晋升职务的时候; 改变作业方法(工序,材料)的时候; 存在安全作业隐患的时候; 新工人,第一次上岗的时候; 岗位变换的时候; ……
能力
等于知识 X 体验
第二部分 现场管理者的角色定位
什么是现场
所有企业都必须从事增值活动:生产,销售, 研发.现场是这三种活动发生的场所.
现场也是企业生产活动增值的场所.
现场为什么重要
现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水 平的高低.
现场管理的好坏,直接与QCD的实现密切相 关.
相关工具。
设备管理
OEE的计算和分析
OEE=设备稼动率X性能率X良品率
设备稼动率=实际工作时间/额定工作时间 性能率=实际单位产量/额定单位产量 良品率=产出良品数/生产总数
自主保养 设备保养的目视化管理
现场管理之屋
利润
品质管理
成本管理
安全管理
讯息管理
工期管理
劳务管理 设备管理 现品管理
整理:区分需要/不需要 对象:空间 意义:降低成本费用
整顿:分门别类 各就各位
对象:时间 意义:加快交货期
素养:习惯化 对象:人员 意义:士气
清扫: 环境设备 清扫维护
对象:设备 意义:安全
清洁:保持3S,标准化 对象:环境 意义:提高产品质量
5S的目的
创造良好的工作环境 使问题一目了然的发现 培养员工守标准,守时间,守纪律的习惯
领导
人员的选拔与招聘 下属责任的分配及分工 资源的调配和运用
现场管理者的角色
现场管理者是指挥者,明确方向; 现场管理者是教练,教他做事; 现场管理者是导演,筹集资源调配工作; 现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音; 现场管理者是助推器,激励和推动下属; 现场管理者是个人楷模,为员工以身作则.
什么是管理
管理就是准确的了解,你期望员工做什么,然后使 他们用最好,最经济的方法完成. ---泰勒
所谓管理是指透过他人完成业绩. ---哈佛商学院 管理是通过计划,组织,领导和控制工作来协调资
源,以便达到既定的目标. ---亨利,西斯克 管理就是维持与改善. ---日本 今井正明
管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智 慧和努力,通过计划,组织,领导,控制,协调等手段达 成组织的目标的过程.
海尔斜坡理论
日本的理论
改善与创新 高层
中层
低层
维持
管理五大职能
计划
控制
协调 领导
组织
管理的框架
定期评估与检查 重点问题的分析与处理 发现差距,持续改善
计划
规划部门及个人发展目标 确定工作重点及计划5W1H 部门系统构建及流程完善
上中下的沟通 内外部关系及矛盾的处理
控制
协调
组织
与下属共同发展个人目标 工作教导 - 教他做事 反馈 - 告诉他好与不好 激励 – 让他开心地做事
问题及时予以解决 在休息之前或休息之后立即回到现场 在生产过程中,视察关键的质量点,一旦发现问题,立即纠
正 定期检查设备和工具,以确保良好的工作状态 定期检查原材料及物料用品,确保供应 检查意外事故,确保安全生产
下班之前要确认…
将当天发生的未解决问题列出清单,并思考 处理的方法
• 柔性制造单元的
• 专业化操作
• 自主改善员工参与 运用
• 管理需要稳定 • 强调缩短生产周期 • 成组单元模式
• 强调的是工作效率 • 提高资源利用率 • 跨部门合作
• 需求驱动
• 改善整个价值链
• 强调过程效率 • 节点上连着精益
工厂
管理方法的变化
快
好
对
客户的要求
T、Q、 C 、D、 S 、S
提高生产力 = 最大最好的产出/最小的投入
生产管理的六大目标
Quality 质量
Cost
成本
Delivery 交货期
Service 服务
Productivity 效率
Morale 士气
六项管理基本概念
人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气
作业管理 拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法
何时需要培训
疑
新
特
欲
定变 闲
培训职责研讨
培训前
培训中
培训后