采购战略模型-供应定位模型
供应商定位模型
供应定位模型<一>战略关键（strategic critical）1、含义：关键物品是指那些高支出的采购，内部风险和供应市场风险也很高，供应商的数量偏少，单位价值颇高。
由于这些物品的采购金额占采购者营业额或预算的总额很大，所以这些物品对采购组织是非常关键的。
2、主旨：检查和探求。
3、采购目标：密切供应商关系。
合作推动成本降低和质量提高。
4、与该类供应商关系管理的一般建议：①基于相互信任，寻求长期合同；②考虑组成正式伙伴或联盟；③分享成本信息和提高关系的透明度；④关注供应的总成本而不是价格；⑤考虑建立交叉职能小组或通过沟通来解决问题；⑥计划终止关系结束时，确保它是友善的，不是对抗的。
5.象限分析：此范畴产品对企业成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响。
它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
可获得性受有限供应源、较长的前置期、技术复杂性等因素的制约。
单个部件价值高，那么总开支可能很高。
管理这些物品重点在于开发和管理与供应商的长期紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。
这种关系包括建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架。
从品项数目角度来看，这个象限是最小的。
而从花费多少的角度来看却是最大的。
<二>战略安全（strategic security）1、含义：从采购支出上看，瓶颈物品和日常物品十分相似，瓶颈物品比日常物品有更高的缺少货物和供应短缺方面风险。
采购商的杠杆和谈判能力是有限的，因为他们要在很高程度上依靠供应商。
2、主旨：确保供应安全。
3、采购目标：保证供应。
4、与该类供应商关系管理的一般建议：①订立中、长期合同；②很好了解供应商的经营状况；③寻求替代品；④考虑是自制还是采购；⑤鼓励支持新的供应商进入市场；⑥考虑保持高库存以防止供应问题；⑦邀请供应商管理库存水平（供应商管理库存VMI)；⑧商议激励和/或惩罚条款以保证供应。
从BCG矩阵看采购项目定位模型
从ＢＣＧ矩阵看采购项目定位模型[摘要]回顾了从BCG矩阵到GE矩阵的发展，GE矩阵由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
也正是由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
市场和采购的天然联系，因此回顾了采购项目定位模型的发展，发现原有模型在因素选择和量化、细化方面可以进一步探究，并提出了采购项目在模型内的移动性问题和买卖双方关系问题。
进而给出建议的研究方向。
[关键词] 采购项目定位模型，采购战略，BCG矩阵一、企业市场战略的制定BCG矩阵是美国管理咨询服务企业波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初提供的一种分析模型，主要应用于公司层制定战略。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
但由于波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。
由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。
GE矩阵同BCG矩阵相比，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但弥补了BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标衡量的弊端；在GE矩阵中使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
也由于GE矩阵使用多个因素，且加上了未来的发展趋势预测的运动方向，通过增减某些因素或改变它们的重点所在，使GE矩阵更能适应企业的具体意向或某产业特殊性的要求。
二、Kraljic采购项目定位模型Kraljic采购项目定位模型在近几十年的关于采购学术领域内的文章和商业应用中获得了巨大的关注。
(采购管理)采购师总复习+试题答案
一、采购师知识树学习是建立认知结构的过程思想主线：1）项目决定论：供应定位模型（日常、杠杆、瓶颈和关键）2）态度决定论：供应商感知定位模型（维持、盘剥、发展和核心）3）关系决定论：供应商关系图谱（合同信任、合同和能力信任、善意和合作信任）图2－M2知识结构树二、采购师重要表格表7 获取报价方法表8 评估报价方法表9 四种项目的获取与评估报价方法表10 国际贸易术语货物交付风险转移费用报关运输EXW工厂交货卖方所在地或其他地点。
接受货物后。
卖方不负责将货物装上买方运输工具。
买方负责进出口任何FCA货交承运人卖方在指定地点将货物交给买方指定的承运人。
承运人接受货物后。
卖方所在地交付的，卖方负责将货物装上买方承运人的运输工具。
卖方负责出口，买方负责进口。
任何FAS船边交货装运港码头指定地点。
接受货物后买方负责接受货物后的一切费用。
卖方负责出口，买方负责进口。
水运FOB船上交货装运港船上货物越过装运港船舷时买方负责接受货物后的一切费用。
卖方负责出口，买方负责进口。
水运CFR成本加运费装运港船上货物越过装运港船舷时卖方负责运费。
买方负责搬运和卸货费用，除非合同约定。
卖方负责出口，买方负责进口。
水运CIF成本运费、保险加装运港船上货物越过装运港船舷时卖方负责运费、最低保险费。
买方负责搬运和卸货费用，除非合同约定。
卖方负责出口，买方负责进口。
水运CPT运费付至卖方向第一承运人交货第一承运人接受货物后卖方负责运费。
买方负责搬运和卸货费用，除非合同约定。
卖方负责出口，买方负责进口。
任何CIP运费、保险费付至卖方向第一承运人交货第一承运人接受货物后卖方负责运费、最低保险费。
买方负责搬运和卸货费用，除非合同约定。
卖方负责出口，买方负责进口。
任何DAF边境交货卖方负责在边境将运输工具上的货物交给买方接受货物后买方负责接受货物后的一切费用。
卖方负责出口，买方负责进口。
陆地运输DES目的港船上交货目的港船上交货目的港卸货前买方负责接受货物后的一切费用。
供应定位模型中瓶颈象限采购品的采购策略
一、概述在供应链管理中，定位模型是一种常用的优化工具，用于帮助企业优化其供应链网络以实现最佳的供应链效率和成本控制。
在定位模型中，瓶颈象限采购品的采购策略是一个重要的议题，它直接影响企业的供应链效率和成本控制。
本文将围绕供应定位模型中瓶颈象限采购品的采购策略展开讨论，分析其重要性和策略选择，并提出一些实用的建议。
二、瓶颈象限采购品的定义瓶颈象限采购品是指在供应链中限制整体效率和效益的采购品，其供应能力不足或者成本过高，直接影响到企业的生产和服务能力。
在定位模型中，瓶颈象限采购品通常会成为企业的关键瓶颈，影响到整个供应链的运作。
三、瓶颈象限采购品的重要性1.整体效率影响：瓶颈象限采购品的供应瓶颈会导致整体供应链的延误和拖累，影响企业的生产和服务能力，降低整体效率。
2.成本控制关键：瓶颈象限采购品的成本通常较高，直接影响到企业的成本控制。
采购策略的优化对于成本控制至关重要。
3.供应风险：瓶颈象限采购品的供应风险通常较大，一旦供应中断将对企业带来重大影响。
四、瓶颈象限采购品的采购策略选择在面对瓶颈象限采购品时，企业通常可以采取以下策略：1. 备货策略：对于瓶颈象限采购品，企业可以采取备货策略，提前囤积存货以应对突发需求或供应中断。
2. 多元供应商策略：多元化供应商可以降低瓶颈象限采购品的供应风险，对于关键的瓶颈象限采购品，建立多元供应商关系是一种常用的策略。
3. 合作开发策略：对于独特的瓶颈象限采购品，企业可以与供应商进行合作开发，通过技术合作和创新研发来解决供应问题。
4. 供应链金融策略：通过供应链金融工具，如应收账款融资、库存融资等，帮助解决瓶颈象限采购品的资金问题。
五、建议与总结1. 定期评估瓶颈象限采购品的供应状况和成本情况，及时调整采购策略，保持对供应链的控制。
2. 加强内部协作与交流，建立跨部门的瓶颈象限采购品管理团队，共同协商制定采购策略，实现全面的供应链协同。
3. 持续优化供应链网络，寻求更多的供应商选择，以降低对于瓶颈象限采购品的依赖程度。
Kraljic-Matrix(卡拉杰克采购模型)
目录[隐藏]•什么是卡拉杰克模型？•卡拉杰克模型内容分析•卡拉杰克模型的步骤•卡拉杰克模型的运用卡拉杰克模型(Kraljic Model)编辑什么是卡拉杰克模型？卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购必须纳入供应管理》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。
作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨（Harry M. Markowitz）于1950年代提出。
1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。
该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。
编辑卡拉杰克模型内容分析卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度：收益影响（Profit Impact）：采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。
供应风险（Supply Risk）：供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。
据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。
替换供应商较为容易。
具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐：采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。
这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。
买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。
采购战略推荐：战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
1、画出供应定位模型,并论述企业如何应用定位模型来决定与供应.
战术关系的挑战（P66）
战术获取：确保问题最小化
宗旨：组织和放行，与供应商建立信任的关系
方法：采购卡，框架合同
战术利润：在预算内节约成本或创造利润
宗旨：交易与利润驱动。投入时间与精力，取得低价格。
方法:寸步不让，据理力争
改进不利局势：提高吸引力和更换供应商
2、定义“利益相关者”，指出采购过程中的5种类型利益相关者以及他们各自的需求。
“合作伙伴“，无论我们认为是战略联盟、伙伴或共同命运关系，必须清楚了解所有必要的信息，使他们能够如同完全是我们组织的一部分一样和我们共同协作。这意味着我们要分享：商业战略、具体计划、成本价格和利润、电子交易等信息
战略关系中人员与沟通——买卖双方高度信任、组织内部的高度信任
战略关系中信息透明（沟通的重要性）
（2）专家状况
（3）权威
（4）可视性
（5）敏感度
（6）前瞻性
（7）现实性
（8）控制机制和过程
供应商对采购组织有完全相同的问题列表和疑问。完成这种分析后，项目就能向前发展到联合供应、合同安排和计划启动、发起执行和交付。
7、指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。解答：
●电子邮件：为买卖双方提供了快速、使捷和可记录的沟通方式。正式文件，如电子采购
噪扰：
与“盘剥“相似。但是由于购买组织的交易量很小，因而处于更不利的地位。在这种情况下供应商只会进行交易，供应商将在中等或较长时间内脱离这种关系，寻找更有吸引力的业务。从购买方的角度看，这是最糟的情况。如果供应商供应的是战略性物品的话，那么对采购方而言将是非常严重的和危险的。
4、5种战术关系的定义、供应定位与面临的挑战：
解答：“利益相关者”是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。
第三章 采购战略及计划PPT课件
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
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第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
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第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
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第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
采购与供应关系的定位模型应用战略课件
采购与供应关系的定 位模型应用战略课件
REPORTING
目录
• 采购与供应关系概述 • 定位模型在采购与供应关系中的应用 • 采购与供应关系的战略分析 • 采购与供应关系的未来发展 • 案例分析
PART 01
采购与供应关系概述
采购与供应关系的定义
采购与供应关系是指企业与供应商之 间建立的商业关系，通过这种关系， 企业可以获得所需的商品和服务，而 供应商则能够向企业销售其产品。
建立供应链风险管理体系 ，及时应对各种风险事件 。
PART 04
采购与供应关系的未来发 展
采购与供应关系的新趋势
数字化转型
随着信息技术的发展，采购与供应关系将更加依赖于数字化工具 和平台，实现数据共享和流程自动化。
可持续性发展
随着环保意识的提高，采购与供应关系将更加注重可持续性发展， 推动绿色供应链的建立。
助于优化供应商选择和评价。
企业可以根据自身的市场定位， 选择符合其战略要求的供应商，
并与其建立紧密的合作关系。
通过定位模型，企业可以评估供 应商的绩效和改进潜力，确保供 应商管理的高效性和可持续性。
定位模型在供应链协同中的应用
供应链协同是指企业与上下游合 作伙伴之间的合作与协调，定位 模型有助于提升整个供应链的竞
采购与供应关系不仅涉及到商业交易 ，还涉及到企业与供应商之间的合作 、协调、沟通和信任等方面。
采购与供应关系的重要性
采购与供应关系对于企业的经营和发展至关重要。一个良好的采购与供应关系可 以帮助企业获得高质量、低成本、高效率的商品和服务，从而提升企业的竞争力 。
采购与供应关系还可以帮助企业建立稳定的供应链，降低经营风险，提高企业的 盈利能力。
采购的SWOT分析
进入威胁
产业内竞争者
供应方
供应商讨 价还价
企业 项目
买方讨价 还价 替代品威 胁
买方
替代产品
1，供应商的讨价还价能力。供应商的讨价还价能力会使企业的成本上升或所
购货物质量下降。如果供应商符合以下因素：没有替代品，政府授权，买主不 是重要的客户，供应产品对买主和重要等可以大大增强其讨价还价的能力。
2，购买者讨价还价的能力。购买者讨价还价的能力直接使商品价格下跌利润
12提高通过学习培训提高ebeb人员对家电电子业人员对家电电子业务的认识以此加强务的认识以此加强ebeb与供应商企业沟通与供应商企业沟通协调的能力通过有效沟通使供应商切实理协调的能力通过有效沟通使供应商切实理解电子采购对其利益的保护这样电子交易平解电子采购对其利益的保护这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会通过为供应商和信息化程度不断提高的机会通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟为优化供应商隊伍更好地控制采购成加盟为优化供应商隊伍更好地控制采购成本打好基础
投资管理与战略定位的融合
____竞争战略定位和投资项目选择 重点:
SWOT战略组合分析 环境分析 竞争分析 投资的选择
Our outstanding team
我们的小组成员：
高恺 何盈 李成 施姗姗
黄秋玲
许毅泓
陈志怀
分工情况：
资料查找： 高恺 施姗姗 许毅泓
综合分析整理：黄秋玲 演讲情况： SWOT分析：何盈 环境和产品竞争分析：李成 案例分析：陈志怀
一：竞争战略定位分析
Kraljic-Matrix(卡拉杰克采购模型)
目录[隐藏]•什么是卡拉杰克模型？•卡拉杰克模型内容分析•卡拉杰克模型的步骤•卡拉杰克模型的运用卡拉杰克模型(Kraljic Model)编辑什么是卡拉杰克模型？卡拉杰克矩阵（Kraljic Matrix）最早出现于彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）的《采购必须纳入供应管理》（Purchasing must become Supply Management）一文，这篇文章发表在1983年9-10月号的《哈佛商业评论》上。
作为资产投资管理工具，投资组合模型这一概念最初是由哈里·马科维茨（Harry M. Markowitz）于1950年代提出。
1983年，卡拉杰克率先将此组合概念引入采购领域。
该矩阵被用作为公司采购组合的分析工具。
编辑卡拉杰克模型内容分析卡拉杰克矩阵以采购所牵涉的两个重要方面作为其维度：收益影响（Profit Impact）：采购项目在产品增值、原材料总成本比及产品收益等方面的战略影响。
供应风险（Supply Risk）：供应市场的复杂性、技术创新及原材料更替的步伐、市场进入的门槛、物流成本及复杂性、以及供给垄断或短缺等市场条件。
据此，卡拉杰克模型将采购项目分为四个类别：1.杠杆项目（Leverage Items）：所谓杠杆项目就是可选供应商较多、能够为买家带来较高利润的采购项目。
替换供应商较为容易。
具有标准化的产品质量标准。
买卖双方地位：买方主动，相互依赖性一般。
采购战略推荐：采购招标，供应商选择，目标订价，与首选供应商达成一揽子协议，最后按正常供应程序执行、处理分订单（Call-Off Order）。
2.战略项目（Strategic Items）：所谓战略项目就是对买方的产品或生产流程至关重要的采购项目。
这些项目往往由于供给稀缺或运输困难而具有较高的供应风险。
买卖双方地位：力量均衡，相互依赖性较高。
采购战略推荐：战略联盟，紧密联系，供应商尽早介入，共同创造，并充分考虑垂直整合，关注长期价值。
采购与供应关系的定位模型应用战略
紧 密 战 术 关 系
单 一 供 应 源 关 系
外 包 关 系
战 略 联 盟 关 系
伙 伴 型 关 系
共 同 命 运 关 系
“穿鞋理论”告诉我们:
没有最佳,只有最合适 – What fits best is the BEST
●
采购组织的需求不是１种关系就能满足
•不同需求开发不同关系
•以成本和风险定位恰当关系
供应定位模型的应用
关键物品（Critical Items）或战略性物品
• 高支出，内部风险和／或供应市场高风险。 • 由于这些物品的采购金额占采购者营业额或 是预算的很大一部分，所以这些物品对于采购 组织是非常关键的。Exp. 嫦娥１号发动机的Ｎ个铆钉. • 归类于战略关键区域。
供应定位模型的应用
供应定位模型是一个采购管理中非常有效的管 理分析工具： • 在制定采购战略中的应用 • 在采购谈判中的应用 • 在管理库存中的应用
• 界定需要发展的关系类别
八、供应定位模型与采购战略
供应定位模型 （The Supply Positioning Model）
高(High)
瓶颈物品 战略安全 日常物品
对 立 关 系
松 散 型 关 系
一 般 交 易 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 系
紧 密 战 术 关 系
单 一 供 应 源 关 系
外 包 关 系
战 略 联 盟 关 系
伙 伴 型 关 系
共 同 命 运 关 系
势不两立 若即若离 如影随形 情同手足 青梅竹马 亲密无间
关系图谱
松散关系 紧密关系
对 立 关 系
松 散 型 关 系
一 般 交 易 关 系
采购与供应关系定位模型应用战略
采购管理实务项目三
表3-1
供应市场结构类型
供应商 一个
采购商
少数
大量
一个 双向、相互的完全垄断 有限的、供应完全垄断（燃油泵）
（备件）
完全供应垄断（煤气）
少数 有限的、需求完全垄断 （电话交换机）
供需双向平衡、垄断竞争 （化学半成品）
寡头垄断供应市场（复印机、计算机）
大量 完全需求垄断（军火） 寡头垄断采购市场（汽车部件） 完全竞争或垄断竞争市场（办公用品）
素质、组织结构和资源条件等内部环境因素对企业采购的正 常运行发展都起到了非常重要的作用。
（2）供应商及所处行业环境分析
① 供应商因素，包括供应商的组织结构、财务状况、产 品开发能力、生产能力、工艺水平、质量体系、交货周期及 准时率、成本结构与价格等。
② 供应商所处行业环境因素，包括该行业的供求状况、 行业效率、行业增长率、行业生产与库存量、市场供应结构 、供应商的数量与分布等。
强势）
交易型
交易型（采购 适当的强势）
交易型
合作型
（3）瓶颈型产品的供应战略
表3-6 需要长期采购的瓶颈型采购产品供应战略的包含要 素
供应商数量
1 个（也可能2 个）
供应商关系类型
做一个“好客户”
合同类型
定期合同（可能持续相当长时间）
在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的能力
供应商类型 不会滥用其强有力的谈判地位优势
通过对订货和进货过程的控制来控制库存，是在保证用 户需求的情况下，通过控制订货进货的批量和频次来达到控 制库存的目的。它是主动的、可行的，适合于供大于求的物 资市场情况。
2．采购数量确定 （1）采购订货策略
采购订货策略的基本内容包括3方面：①什么时候订货 ？即订货时机。②订多少？即订货量。③如何实施？即订货 操作方法。 （2）制定采购订货策略
供应商管理的四维模型【最新版】
供应商管理的四维模型随着市场的竞争越演激励，企业对供应资源管理的重要性越来越重要，那么如何去对供应商进行管理?如何去定位供应商?我们的成功离不开供应商，更依赖于供应商提供的各种产品和服务取得成功，但是很奇怪的是，我们对供应商的关系，远远不如我们对待客户的十分之一，或者说如何利用供应商关系却知之甚少。
有人认为搞供应商关系管理的目的就是削减成本，让他把价格降下去，让自己从中获得利润，供应商没法与客户进行对等对待。
对此，我们持有不同的观点。
我们认为供应商及与供应商的关系管理与客户关系管理，同等重要，供应商的稳定更决定了公司的“成本、品质、交付与技术水平”能力，频繁的供应商更换只会让企业面临频繁的花时间选择、评价、管理供应商，新的供应商花大量的时间、精力来理解、熟悉企业的产品和供应需求，这样只会让企业在供应商选择、供应、质量、成本等上面增加管理成本。
一、供应商管理的第一维模型“选”我们通常在讲“企业最大的成本就是选择错误”，供应商管理最大的成本也在于“选择错误”，供应商选择的不当会导致在期合作中经常会出现以下问题:第1:在配合中无法达到自己的期望，供应商不愿意配合企业做好内部提升，觉得麻烦;第2:货品供应经常延期，无法达到公司的交付要求，导致公司客户满意度降低，取消订单;第3:供应的货品问题多，来料后退货，物料上到生产线发现问题多，停线挑选，浪费工时;第4:由于供应商品质无法达到要求，供应商内部成本消耗严重，无法配合公司战略降价;第5:问题的频繁发生，公司与供应商的关系越发紧张，配合越来越差，面对长期更换供应商;第6:频繁的供应商更换导致供应商没有时间、机会来深入了解公司、了解公司的产品，更多的在应对企业的交货、异常处理需求，没有更多的时间去研究、提升产品技术与工艺。
…………由此可见，供应商的选择错误，在后期所投入的时间、精力很多，对公司的整体发展是至关重要的。
所有的供应商在导入前都必须经过严谨的评价才能准入公司的供应商管理系统。
战略采购基础及7步战略采购法
什么是战略采购
“战略采购”是由科尔尼(A.T. Kearney) 于20世纪80年代首次提出。 战略采购是计划、实施、控制战略性和 操作性采购决策的过程，目的是指导采
购部门的所有活动都围绕提高企业能力
展开，以实现企业远景计划。 战略采购是以最低总成本建立物料供给 渠道的过程，而传统采购是以最低采购 价格获得所需物料的简单交易
总购置成本最低
建立双赢关系
建立采购能力
制衡是双方合作的基础
战略采购的实施方式 集中采购
扩大供应商基础统一
战略采购的影响因素
正面影响
1、采购部门地位对战略 采购的正影响 2、合作历史和商誉对战 略采购的正影响 3、民族文化对战略采购、 采购部门地位及合作历 史和商誉的影响
步骤六 实施与整合
步骤五 执行采购策略
7步战略采购法
步骤一 分析品类支出
步骤一分析品类支出
通过对一定时间内品类支出相关信息的收集，为品类提供可靠的 事实基础 以达到： 理解支出以及现有供应商的关系 建立可控的支出并预测收益规模的目的。
第一步确认采购品类的定义
定义采购品类
应当如何对所有采 购的物料进行分类
技术部门 • 潜在供应商 (名称、能力、品质) • 现有供应商 (能力、品质、认证) • 可能的替代产品
市场营销/销售 • 最终产品的季节性 • 销售部门对采购部门的需求 (本 地供应商、内容供应商…) • 目标销售市场
企业花出的每一分钱都是成本！
战略采购的价值 — 强调运用多种采购工具以提高绩效
电子化的信息收集、方案收集
采购在新产品开发阶段介入
网络竞标
在引入新供应商之前， 先与现有供应商谈判
。。。。。。。
战略采购的价值 — 强调成本节约及价值创造并重
供应定位模型
供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。
该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当的措施去解决问题。
供应定位模型以矩阵的方式对采购的产品进行分类：横轴是支出大小，相关成本定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分；纵轴是影响、风险和风险发生可能性的综合定位，其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定。
影响程度高低取决于企业总目标，风险与机会程度来自于对供应市场的分析。
第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。
y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。
风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。
供应定位模型中的四个象限分别为：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取。
1、战略关键strategec critical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。
2、战略安全strategic security此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。
其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。
3、战术收益tactical profit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。
采购与供应关系的定义与分类
第一章采购与供应关系的定义与分类1.1核心术语关系：采购与供应关系：一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。
➢关系紧密程度存在区别➢有人员参与➢所有参与人员都应获益➢在这种关系中通常存在利润驱动供应商：指货物和服务的各种供应商，无论这些货物是购买的还是获取的。
全面定义“供应商”，必须包括下列相关内容：➢供应商给采购组织带来的好处➢区分现有的关系➢供应商从与客户关系中寻求获得的好处➢供应商和采购组织不同的商业目标➢供应商是，而且能够成为采购组织的资源➢质量的要求1.2买方/卖方关系图谱（relationship spectrum）1.3定义并区分不同的关系关系类型类型定义对立关系买卖双方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。
特征：冲突、对立和很低的信任度松散型关系买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。
特征：只有在需要时才使用该供应商；争取更加紧密的关系没有意思交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。
较紧密战术关系即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。
优势：值得在上下游进行适时的投资单一供应源关系外包关系即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格。
特征：为买方双方提供了规模经济的好处。
采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。
特征：战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产松散关系紧密关系战略联盟关系两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系伙伴型关系买方双方之间的一个长期关系的承诺。
建立在相互信任和明确的双方商定目标上。
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L o g o
供应定位模型
内部培训
杨丽萍
2013-4-24
开场思考与讨论
场考与讨论
采购物料如此繁多，你的分类方法有哪些？
讨论
1
根据产品类别？
2
根据采购量大小？
3
根据供应商所处位置？
4
……
5
是不是有更有效的分类方法？
供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。
该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当也就是确定问题的重要顺序继而采取适当
的措施去解决问题。
矩阵图-供应定位模型
瓶颈品项关键品项
影
响
/
风
险
等
级常规品项杠杆品项
80%的品项=20%价值20%的品项=80%价值
支出
常规型品项
常规品低支出、低()
：低支出、低IOR (Rutine)
常规品采购关注的是能否节省精力，而不考虑价格或者成本，意味着可以买高价。
考虑价格或者成本意味着可以买高价
举例：电容，电感
采购策略：集中采购、联合采购、寻找代理商打包购买
瓶颈型品项
瓶颈品：低支出、高IOR (Bottleneck)
瓶颈品采购关注的是能否降低风险，要不考虑价格或者成本，意味着不得不买高价 举例：定制型控制箱
采购策略：是否可向其他象限转移？安全库存，最低补量做个好客户
库存，最低补量。
做一个好客户
杠杆型品项
杠杆品高支出、低(g) ：高支出、低IOR (Leverage)
杠杆品采购关注的就是价格和成本，那怕费时费力也要去压价，因为产出可以弥补费时费力也要去压价因为产出可以弥补投入。
举例：电子工厂的芯片采购
采购策略：扩大供应源，形成竞争
采购策略扩大供应源形成竞争
关键型品项
关键品：高支出、高IOR (Critical)
关键品采购关注的不仅仅是价格和成本，同时要关注风险的降低
同时还要关注风险的降低
举例：控制器、丝杠、伺服电机……
采购策略：建立长期的战略合作伙伴
采购策略建立长期的战略合作伙伴
……
……
考与运用
根据各自负责的物料进行分类，制定相应的采购根据各自负责的物料进行分类制定相应的采购策略
瓶颈型关键型
常规型杠杆型
L o g o
C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n.。