投融资体系对企业产业链的意义

投融资体系对企业产业链的意义

—以玉柴为例

摘要：投融资体系对企业产业链的构建及发展而言就是将资金链与产业进行对接。为完成1000亿元销售额的战略目标，玉柴提出了“两条产品链，多个产业群”的发展目标。为完成奋斗目标，玉柴在投融资体系的构建和母子公司管理上大胆开拓，实现了投资、融资、管理的统一。本文将对玉柴这家投融资管理型公司进行剖析，从投资管理、融资管理、过程控制和风险管理等方面进行阐述总结。

关键词：投资融资过程控制风险管理产业链

1.投融资体系与产业链

1.1投融资体系与产业链

笔者认为，投融资体系包括四个方面：投资管理、融资管理、过程控制和风险管理，这四个方面相互联系又相互影响，合起来就是资本运作。在当今社会，越来越多的企业面临着产业链延伸、资金链短缺的问题，如何在保证正常的生产经营的情况下，保证企业迈出扩张性的一步，利用投融资体系激活整个产业链，实现产业布局调整、产业资源整合和产业结构优化，进而实现企业的跨越式发展，这是本文要深入探讨的。

1.1.1投资管理

在这里所说的投资主要是指股权投资。投资管理能力反映的是一个企业能否用“正确的方式”去把握“正确的投资机会”的一种能力。

把投资管理能力放到产业上来看，就是投资在产业领域之间的合理分布，要将有效的资金最优市场和市场中最有价值的产业。

(1)确定产业投资优化的价值标准。主要包括产业体系均衡发展问题、产业发展新动态、产业技术发展趋势、产业国际化经营问题、产业的长期发展性等产业因素。

(2)产业投资连带效应的优化问题。应该把握几点：一是投资对象的产业本身应有助于释放现有产业的供给潜能，即所投业务和市场要具有利润可回收性；二是投资对象的产业通过自身的投资扩张创造出新的技术与开发需求；三是投资对象的产业应符合企业的整个产业

发展战略，从而实现产业间的互补、促进。

从整个过程来看，可通过投资管理的组织和流程两个维度去测试。

⑴投资管理的组织

设立专门的投资管理部或资本运用部，配合财务部、法顾部、人力资源部、规划部等诸多部门，再经总裁班子和董事局多重审核监管。确保投资决策组织健全，管理部门统一和投资后监管的完整，而这种权责明确的组织架构无疑是流程的保障。

⑵投资管理的流程

①流程包括：投资规划→投资立项评估→投资执行管理→投资项目监控

②投资规划

在对投资规划环节的评估上，决策依据、投资规模、投资方向等影响巨大。在进行股权投资前，还有很多值得去思考的问题。投资初衷是否符合公司的发展战略，是为了扩大规模还是为了迅速进入新业务领域、新市场还是什么其他原因？是否明确了投资规模？而这些预测和分析的科学性和具体性又是否达到理想值？甚至对企业历史性的投资是否系统地分析了投资发展变化的轨迹等。这些不一而足。但多透露出一个深层次的问题：那就是投资活动除了能产生利润，是否有助于整个产业链的完整，这其实就是现实利益和长远利益的协调问题。

③投资立项评估

其一，投资的管理问题，防止出现多头立项多头管理，立项缺少总体管理的问题

其二，投资的技术问题：设立良好的评估体系，给出明确的评估指标

1.1.2融资管理能力

通过融资管理能力的构建，可以优化资本结构，降低资金成本，控制资金风险，而这些都将是企业下一步发展的活力所在。在此，思考到这里，我们可能要打上几个问号了。融资流程是否合理？融资渠道是否顺畅？融资规模是否能满足投资并购的需要？融资模式设计是否够科学？而融资成功的资金又将被投到产业链的哪一环？

下面将着重论述就融资的渠道和规模两方面。

⑴建立多样化、创新型的融资渠道

当一个企业度过了成长的初期，大多就会遇到资金的瓶颈，但对于那些在某些行业占据龙头地位的企业来说，它所面临的阶段性困难就是优化和扩宽其融资渠道。面对企业的投资并购资金需求，目前的融资渠道能否满足资金需求？针对资金缺口，是否能开拓新的融资渠道、挖掘现有融资资源？只有真正去看到这背后的问题，才能发现资本结构调整优势的机遇，

才能发现资金成本降低的可能，才能把企业的资金风险控制在合理的范围内，才具有可行性。

现在很多国有企业还依靠老一套的国家分配贷款，造成企业的负债率居高不下，企业的资金成本成为企业成长的包袱，只有转变传统的、计划的、定向的思路和方式，才能从根本上提升企业下一步经营投资的自主性和潜力。

⑵建立合理的融资规模规划

融资规模合理程度的规划，主要是看目前的融资能力能否满足企业投资并购的需要?如果投资需求远远超过企业目前的融资能力，企业经营性现金流就肯定会出现负值，而如果投资回报周期过长，就会给正常的生产经营埋下定时炸弹，落到资金周转不灵的尴尬境地。1.1.3过程控制

作为迈向跨国集团道路上的大企业，在面对集团各版块呈现出多元化发展、产业链不断延伸的趋势，能否解决好以下的课题成为了管控上的关键。如何实现集团战略的一致、实现资源共享界定母子公司的管理边界、发挥子公司创造性、积极性以及主动性，又能有效地对子公司进行监督管理、实现集权和分权的平衡、实现集团统一的文化，避免下属诸多子公司“集”而“团”。

下面是一些过程控制的做法

⑴建立战略管理机制，强化规划。根据战略定位，进行业务管理模式和业务范围的调整，保证各职能部门在总体协调下工作。

⑵确定集团管控建设的基本方法，确定存量业务、增量业务的建设主线。

⑶选择管控模式。分析财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式的利弊，从而进行最优选择。

⑷建立监督管理和绩效管理机制。定期定量地进行绩效考核，将人员、财务、项目三个管理结合，保障母子公司的上情下达。

1.1.4风险管理

如今，风险控制成为国内企业界关注的热点。特别是对于意图推动投融资体系构建和发展，进行产业链外延式扩张的企业来说，风险控制体系是当务之急。对于这个的构建，本文从以下四个方面进行深入探讨

⑴企业的战略风险管理能力。

方向问题的重要性不必过于强调，但只要真正地建立了这样的内部机制，才能在后面的道路上走得更快更稳。根据集团的如战略规划部通过对企业战略的梳理，包括集体管控、业务特点以及业务环境的识别，明确企业战略对内部控制体系的要求是什么。在根据企业的战