山钢集团深化改革助推转型发展

山钢集团深化改革助推转型发展
近几年，受宏观经济和钢铁行业自身深层次矛盾影响，钢铁市场持续下滑，整个行业面临的困难不断加剧。

目前，钢材价格水平比1994年价格水平的90%还要低。

不仅钢材价格屡创新低，而且更为严重的是需求不振，整个钢铁企业进入生死存亡的考验期。

面对困境，山钢集团采取了一系列深化改革的新举措。

近期，山钢集团董事长、党委书记任浩全面分析了集团面临的严峻形势和艰巨任务，向全集团发出了动员令：“山钢集团到了必须放手一搏的时候，必须全面动员全集团上上下下立即警醒、振作起来，发愤图强，坚决打响生存保卫战”。

山钢集团上上下下积极响应，以“壮士断腕”的勇气和“敢于亮剑”的决心，深化改革，精益运行，多措并举，快速发起了打响扭亏增盈生存保卫战的第一波冲锋，确保实现“2014年集团公司盈利，第四季度归属集团母公司净利润为正值；2015年山钢股份公司盈利，集团公司实现利润总额10亿元”的奋斗目标。

加快实施集团公司新的发展战略与管控方案。

全面实施集团公司“1+5+2”的战略结构性调整，聚焦发展，实现板块化运营。

按照价值导向，对多元产业的各类业务进行分类调整，集中优势资源重点发展市场整体吸引力看好且能够持续创造显著收入和利润的业务，重点培育具有显著战略意义的业务，退出战略意义不显著且进一步发展潜力有限的业务。

将集团公司涉及国民经济40多个门类的产业布局聚焦到钢铁、矿业、贸易物流、金融、房地产等5大产业和若干个培育类产业，形成一个集团公司带动五个产业板块和两个子集团的“1+5+2”发展格局；按照“城市能接受、企业能生存”的原则，推进实施济钢转型升级方案，确保济钢各项排放性指标满足环保要求，生产经营实现盈利。

促进济南、莱芜大力发展用钢产业，形成产钢和用钢产业集群；按照战略管控型思路，总部重点行使战略规划、投资决策、资金管理、业绩管理、人力资源管理、风险管理等六大职能，突出集约化管控价值。

注重突出全面预算统领作用。

深入开展运营转型管理提升活动，实现系统降本增效30亿元。

建立全集团纵向贯通的指标体系、业绩对话体系，按照“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的要求，把全年经营目标通过预算系统分解到岗位，促进各项技术经济指标或指标组合达到设备设计上限、工艺理论上限、标杆公司上限。

挖掘采购、生产运行、销售全流程的管理潜力、运行潜力，深入优化原料结构、炉料结构、工艺结构，实现钢铁工序成本低于全国平均水平，消化区位成本劣势，2015年炼铁完全成本比行业平均水平低50元/吨以上，优化品种结构，突破营销制约，实现钢材平均售价与行业平均水平的差距缩小60元/吨。

同时，积极抓好营销体系转型升级，突出营销体系创新，推进经营体制改革，实现市场、资源、重点客户、营销策略等协同，向营销一体化目标推进。

并加强集团招标采购业务管理，确保招标采购业务公开透明。

持续深化产权制度改革。

强化资产管理，优化资产结构。

不断加大改革的力度、深度和速度。

对钢铁产业维修业务领域实施公司化、市场化改革，推进实施制氧系统、医院体制改革，在新疆喀什钢铁、张钢、耐材公司推进混合所有制改革，积极探索重要业务板块引进战略投资者实施混合所有制改革的思路；重组和优化配置企业内部资源，退出不符合集团公司发展战略方向和重点的业务，处置变现长期闲置、低效和无效资产，优化调整集团公司在各个产业的投资和持股比例；通过改造、改制、退出、关停、破产清算等方式，从2014年起三年内，将钢铁业务以外41家亏损企业，每年分别减少三分之一，力争全部实现扭亏为盈，9月末列入亏损企业治理范围的41家企业比2013年累计平均同期减少亏损2.62亿元，减亏幅度62.69%，亏损户数减少12家。

推进新一轮三项制度改革，建立富有活力的长效机制。

建立各级管理人员、技术人员选人用人新机制。

建立激励与约束机制，促进职工内部合理流动，促进主业减员分流、提高劳动生产率、降低人工成本。

规划三年内钢铁主体减少用工10000人，实物劳动生产率达到550吨钢/人.年。

优化人力资源配置的主要方式是：限期清理各类临时用工，探索向其它产业和法人单位转移安置，鼓励新投资业务和新组建公司消化主业人员，探索向民营企业派出生产经营团队，精简各级机关机构和人员。

建立新型的分配机制。

严格执行效益决定收入的原则，单位亏损、未完成绩效目标的，干部职工收入必须下浮，实行更加显明的绩效奖惩制度，严格执行“降低基数、传递压力、减亏增效，多盈多得”原则，盈利单位、亏损单位、完成或未完成考核目标的单位，单位人均工资收入水平必须拉开档次。

坚持“企业亏损，管理者责任最大，管理者更要勇于担当，科级以上干部收入降幅要大于其他职工”原则，实施收入与绩效挂钩，建立新型的分配机制，集团公司领导班子成员率先下浮50%，总部机关部门负责人下浮40%。

其他各级管理人员也相应下浮20％－30％。

2015年集团对各子公司薪酬考核基数下浮20％，体现要求更高、考核幅度更大、多盈多得的思路。

以精益方式深化降本增效，以精益管理提升管理水平。

今年以来，山钢集团聘请了国际知名的麦肯锡咨询公司，由其对山钢进行系统诊断并提出运营改善方案，将“运营转型、管理提升”活动作为一把手工程来抓，成立一把手负责的领导机构和分管领导负责的专门工作机构。

建立了从集团公司到各一级子公司、厂矿、车间的工作目标体系、目标评价体系、过程纠偏纠错体系等，结合实际不断健全完善有效推进精益管理的机制和平台，从车间、生产厂到一级子公司逐级制定运营改善和管理提升项目滚动计划。

该活动正式开展以来，各单位共计提报项目近千项，预期直接效益7.26亿元，其中，济钢3200m3高炉精益生产运营改善试点项目，两个多月的时间已实现总效益 3774.10万元。

3月份集团生铁当月成本首次实现低于行业平均水平，连续几个月生铁成本基本实现低于行业平均水平，7、8月份分别低于行业平均值55.13元/吨、46.88元/吨，生铁成本控制水平呈大幅提升态势。

“生机和希望是等不来、靠不来、熬不来的，唯有靠自己去拼搏、去争取。

我们已经没有退路，也别无其他选择，只有主动出击，背水一战、放手一搏，坚决打赢扭亏增盈生存保卫战”。

山钢集团董事长任浩如是说。