第四章建立并维持竞争优势
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
战略管理建立持续竞争优势(第17版)中文PPT戴维 _战略管理17_ppt_04
营销检测问题 (第2部分，共2部分)
5. 企业是否提供了良好的产品质量与客户服务？ 6. 企业的产品与服务定价是否恰当？ 7. 企业是否有有效的促销策略？ 8. 企业是否比竞争对手有更出色的网络平台？
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资料来源: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission,” Long Range Planning 22, no. 1 (February 1989): 91. See also Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo, and Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia,” Journal of Mathematics and Technology, no. 4 (October 2010): 20.
表 4.4 组织文化的方面
维度
1.强烈的职业道德：上班早，下班晚 2. 道德观念强：遵循明确的商业道德规则 3. 着装正式：期望穿衬衫、打领结 4. 着装非正式：很多天可以随意穿着 5. 工作之外可以建立社交关系 6. 不会质疑上司的决定 7. 鼓励举报 8. 有健康意识；有健康计划 9. 允许经常“在家办公” 10. 鼓励创造力/创新/发散思维 11. 支持女性和少数族裔；没有玻璃天花板 12. 社会责任感强；乐于做慈善 13. 频繁开会 14. 有参与型管理风格 15. 保护自然环境：有一个可持续发展项目
第四章 行业与竞争者分析
第四章行业与竞争者分析【学习目的】1．掌握行业竞争类型及反映行业特点的基本内容2．掌握行业竞争的影响因素及竞争规律3．能识别不同类型的竞争者4．掌握基本竞争战略及不同竞争者应采取的竞争策略竞争是市场经济体制下经济运行的基本特征，企业一旦进行营销活动就不可避免地要面对市场竞争。
因此，在竞争激烈的市场环境中，企业要想求得生存与发展，在对市场环境、消费者和组织市场分析之后，必须对行业竞争及其特点、竞争规律及竞争者深入分析，进而明确企业进入某行业、选择某业务或产品的可行性、在竞争中的地位等，以便制定或调整企业切实可行的战略规划，包括竞争竞争战略，保证企业在日益激烈的市场竞争中不断壮大持续发展。
第一节行业特点及竞争分析在决定是否投资或进入某一市场之前，首先应对该市场的行业背景，包括该行业的现状、行业发展趋势、行业竞争特点等做一深入的调研分析，以便于企业从行业发展的角度，审视企业的营销活动，把握发展机会，制定或调整科学的营销方案和投资决策，有效实施和推进竞争战略。
一、行业概念在市场营销学中，买方的集合被称为市场，卖方的集合被称为行业。
进一步，从竞争者行为角度分析，行业是指一组提供一种或一类相互密切替代产品的卖方的集合。
所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。
如果一种产品的价格升高引起另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代产品。
生产和销售这两种产品的所有企业便构成一个行业。
例如，生产和销售家电的企业构成家电行业，生产和销售彩电的所有企业构成彩电行业。
市场经济条件下，行业内部不可避免地会产生竞争，显然，生产和销售相互密切替代产品的企业相互是对方的竞争者。
二、行业特点及其分析行业不同，市场竞争结构不同、竞争激烈程度不同、竞争规律不同、市场吸引力和威胁不同。
行业特点主要由生产企业和销售企业的多少，产品或服务的差异化程度，进入的障碍、退出的难易、纵向一体化程度和全球化经营程度等反映。
也就是说，一个企业在决定是否进入某一行业之前，需要对上述几方面该行业的情况进行深入系统的调研。
如何建立并保持公司的竞争优势
如何建立并保持公司的竞争优势在现代商业社会中，每个公司都渴望能够保持竞争优势，以在市场中脱颖而出。
然而，这是一个复杂的过程，需要领导者具备全面的战略眼光和敏锐的商业洞察力。
本文将探讨建立并保持公司竞争优势的关键要素和方法。
一、市场研究与预测市场研究是建立竞争优势的基石。
通过深入了解目标市场和潜在客户的需求、喜好和行为模式，公司能够设计出满足客户需求的产品和服务。
同时，通过研究竞争对手的策略和市场趋势，公司可以提前预测市场的变化，做出相应的调整和决策。
二、创新与研发创新是建立竞争优势的重要因素。
公司需要投入充足资源进行研发，不断推出新产品和服务，以满足市场的需求和引领行业趋势。
同时，公司还应加强内部创新文化的建设，鼓励员工提出创新想法并给予支持和奖励。
三、品牌建设与营销品牌建设是塑造竞争优势的关键一环。
公司需要打造独特的品牌形象，通过精准的市场定位、清晰的品牌识别和优质的客户体验来树立品牌价值和竞争优势。
同时，有效的营销策略和营销渠道选择也是保持竞争优势的重要手段。
四、人才培养与团队建设优秀的员工团队是保持竞争优势的核心资源。
公司需要注重人才招聘和培养，吸引并留住高素质的员工。
同时，建立良好的企业文化、营造积极向上的工作环境，激发员工的潜能和创造力。
优秀的团队将为公司提供稳定的竞争力，并能够快速适应市场变化。
五、供应链管理与成本控制供应链管理和成本控制对于建立竞争优势至关重要。
公司需要与供应商建立稳定的合作关系，确保原材料和产品的及时供应和质量可靠。
同时，公司还应通过成本管理和流程优化，降低产品成本，提高生产效率，以提供具有竞争力的价格。
六、客户关系管理客户关系管理是保持竞争优势的关键一环。
公司需要建立良好的客户关系管理体系，深入了解客户的需求和反馈，并积极响应和处理客户问题和投诉。
通过提供个性化的产品和贴心的服务，公司可以赢得客户的忠诚和口碑，从而巩固竞争优势。
七、持续改进和学习建立并保持竞争优势是一个不断演进和学习的过程。
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
市场营销第四章课后习题及参考答案
市场营销第四章课后习题及参考答案习题一：市场细分1.什么是市场细分？为什么市场细分对市场营销策略很重要？市场细分是将整个市场划分为若干个相对独立的子市场，每个子市场具有一定的特征和需求。
市场细分对市场营销策略很重要，因为：–市场细分可以帮助企业了解不同子市场和消费者的需求、偏好和行为习惯，从而更好地满足他们的需求。
–市场细分可以帮助企业更精准地定位自己的产品和品牌，提供有针对性的市场营销方案。
–市场细分可以帮助企业避免资源浪费，将有限的市场营销资源集中在最有潜力的子市场上，提高市场营销效率和效果。
2.市场细分的基本原则是什么？市场细分的基本原则包括：–可区分性原则：不同子市场之间必须有明显的差异和区分特征，以便企业可以根据特定需求来满足不同子市场的消费者。
–可到达性原则：企业必须能够有效地接触到不同子市场的消费者，以便进行针对性的市场营销活动。
–可行性原则：不同子市场的规模和潜力必须足够大，使得企业能够通过市场细分获得可持续的竞争优势和利润。
3.列举常见的市场细分方法。
常见的市场细分方法包括：–按地理位置细分：根据消费者所在地区划分市场，例如按城市、地区、国家等。
–按人口特征细分：根据人口特征进行市场细分，例如按年龄、性别、收入、教育程度等。
–按行为特征细分：根据消费者的购买行为和习惯进行市场细分，例如购买频率、购买偏好、品牌意识等。
–按产品特性细分：根据产品的特性和功能进行市场细分，例如高端产品市场、低价产品市场等。
习题二：市场定位1.什么是市场定位？为什么市场定位对市场营销策略很重要？市场定位是通过确定产品或品牌在目标市场中占据的位置和差异化特点，从而满足特定市场需求并赢得竞争优势的过程。
市场定位对市场营销策略很重要，因为：–市场定位可以帮助企业确定目标市场，并针对目标市场进行有针对性的市场营销活动，提高营销效率和效果。
–市场定位可以帮助企业找到自身与竞争对手之间的差异化优势，从而在市场竞争中脱颖而出。
企业竞争优势的形成与维持
技术优势也是企业竞争优势中重要的一环。随着社会的不断进步，技术方面的竞争越来越明显。在现代商业环境中，技术水平的高低能决定企业在市场上的地位和价值。而拥有一种核心技术的企业，就能够在商业发展过程中处于领先地位，获取更多的机会和资源。
三、品牌优势
企业品牌在商业运营中举足轻重，品牌优势就成为了企业竞争的重要因素。成功的品牌是企业持续经营的信任和形象，它能打造消费者忠诚度，增加产品竞争力和企业可持续发展的能力。
1.把握市场
了解市场需求，把握市场趋势是企业形成竞争所必需的，通过深入分析和研究市场，把握市场趋势和竞争对手的动态，企业才能了解市场规律，拓展更广泛的市场份额以及保证企业运营策略的针对性和有效性，进而不断提升自己的市场竞争优势。
2.讲求质量
高品质的产品和服务让消费者有了更多的选择，而对于企业来说品质也成为了企业竞争的优势。企业在生产制造过程中注重产品的质量，重视质量管理和质量控制，才能实现可持续性的发展和企业市场竞争的提升。
企业竞争优势的形成与维持
在今天的市场上，企业间的竞争越来越激烈。不断涌现的新兴企业，各大产业的厮杀，消费者集中的注意力等等，这些都使得企业要想在激烈的市场竞争中获得优势并不那么容易。那么，企业竞争优势是如何形成的呢？更进一步，如何才能维持住这种竞争优势呢？
一、资本优势
资本优势可以说是企业竞争优势的基础。在如今的商业环境下，资本可以帮助企业拥有更多的资源，进而支持企业在各个方面的进一步获得。他能够为企业提供充足的流动资金、人力资源、物质资源等等，为企业开展自己的业务打下了坚实的基础。
3.战略思考
不同的商业运营策略都是企业形成竞争优势的关键因素。企业需要明确自己的定可以针对市场实际情况来制定相应的战略规划，为企业的商业运营生态提供有效的落地方案。
竞争优势的建立与维护
竞争优势的建立与维护竞争优势是企业在市场竞争中取得成功的关键要素之一。
在如今激烈的商业竞争环境中，企业必须不断努力以建立和维护自身的竞争优势，以保持市场地位并确保持续的盈利能力。
本文将探讨竞争优势的建立与维护策略，并提供一些可供企业参考的具体实施方案。
一、市场定位与差异化战略市场定位是企业建立竞争优势的基础。
企业应通过对市场进行深入研究和分析，确定目标市场的特点、需求和竞争对手的优势劣势，然后针对市场细分和目标客户制定相应的差异化战略。
差异化战略是一种通过将产品或服务与竞争对手区分开来的方式来获得竞争优势的策略。
企业可以通过功能、品质、设计、价格、服务等方面的差异化来满足客户独特的需求，并从而建立起与竞争对手的差异化竞争优势。
二、技术创新与产品研发技术创新是企业建立竞争优势的重要手段之一。
企业应不断加大对研发和创新的投入，不断引进和应用新技术、新材料和新工艺，提高产品质量和技术含量，以满足不断变化的市场需求。
此外，企业还可以通过研发新的产品来满足市场的需求，并在市场中占据先发优势。
通过技术创新和产品研发，企业可以不断提高自身的竞争实力，并保持在市场上的领先地位。
三、营销策略与品牌建设营销策略和品牌建设是企业建立竞争优势和提升市场份额的重要手段。
企业应制定营销策略，包括定价策略、渠道策略、促销策略等，以满足不同客户群体的需求，并提升产品的市场认知度和竞争力。
品牌建设是企业在市场中树立有特色、信誉良好的品牌形象。
通过品牌建设，企业可以建立起自身独特的品牌价值观和品牌形象，并树立起与竞争对手的差异化竞争优势。
同时，企业还可以利用品牌建设来提升产品的溢价能力，增强市场竞争力。
四、供应链管理与成本控制供应链管理和成本控制是企业维护竞争优势的重要保障。
有效的供应链管理可以在提高供应链运作效率的同时降低成本，确保产品的及时供应和交付，提高市场反应能力和客户满意度。
成本控制是企业获得竞争优势的重要途径。
企业应通过制定有效的成本控制策略，包括降低生产成本、精简管理、改善流程等措施，提高企业的综合竞争实力，并在市场中获得更高的竞争优势。
建立并维持竞争优势培训课件
竞争者
企业及其竞争者们置身于一个广阔的市场 中并相互竞争，目标都是为了获取超额利 润。
企业制定的关于他们及其竞争者之间相互 行动的决策会直接影响到他们获取超额利 润的能力。
因此选择合适的市场以及做出适当的竞争 策略就显得尤为重要，特别是对于相对较 弱的竞争者来说。
竞争性对抗
指在竞争者为了获取有利的市场地位时， 各自所采取的竞争性行动以及随之产生的 竞争性反应。
企业首先开展自我竞争性行动，接着会对 竞争者的竞争性行动作出反应，由此便产 生了企业间的竞争性对抗。企业主动采取 的竞争性行动和面对竞争者的竞争性行动 作出的竞争性反应统称为竞争性行为。
竞争性对抗
通过竞争性行为，企业根据竞争的五力模 型对自我进行准确定位，并试图建立企业 竞争优势的同时，对当前竞争优势进行保 护。
多元市场竞争和竞争动态
在几种系列产品或区域市场中，展开竞争 的企业被称为在进行多元市场竞争。
在一个市场中的所有企业进行竞争所采取 的所有行动和反应则称为竞争动态。
企业间的竞争是动态的。企业采取的行动 会引起其他竞争者的反应，这些反应反过 来会使最初采取行动的企业做出相应的反 应。如案例中：
多元市场竞争和竞争动态
竞争者分析
二、从市场方面看，企业的竞争者有
1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格 向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为 品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、 海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。
品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而 竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作 为争夺顾客的重要手段。
激烈的竞争性对抗给企业的销售业绩带来直接且 重要的影响。
研究资料显示，在行业中各个企业进行激烈的竞 争性对抗，结果是各个行业的平均利润降低。
第四章 建立并维持竞争优势
惠普注重区域市场的拓展， 惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性 世界”的品牌主张以及“商用个性化” 世界”的品牌主张以及“商用个性化”的 产品策略下， 产品策略下，发布了一系列适合区域市场 的产品。 年底HP500引爆国内笔记 的产品。继2006年底 年底 引爆国内笔记 本区域市场销售风暴之后， 本区域市场销售风暴之后，惠普又推出了 HP500的升级产品 的升级产品HP520.这两款产品不仅 的升级产品 这两款产品不仅 在区域市场上大受欢迎， 在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市 场上的杀手锏。 场上的杀手锏。
Strategic Management
4-2 竞争者分析
竞争分析是企业预测自己和其他每个竞争 者的竞争对抗的程度和实质的第一步。 者的竞争对抗的程度和实质的第一步。 竞争者 具有高度市场共通性和高度资源相似性企 业是“明显并互相认可的直接竞争者” 业是“明显并互相认可的直接竞争者”。 企业间的市场共通性和资源相似性决定了 企业间竞争的激烈程度。 企业间竞争的激烈程度。 宏基和联想之争。 宏基和联想之争。 竞争性行为的驱动因素也会影响企业竞争 性对抗的激烈程度。 性对抗的激烈程度。
应对策略
1、奥运战略是其国际化的最好 、 机会。 机会。 2、“新农村战略”将成为未来 、 新农村战略” 联想的王牌
在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。 在全球 市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目 市场上 惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位 前，惠普经过多重调整，已经稳居 行业的霸主地位 而戴尔如今却身陷重重困境， ；而戴尔如今却身陷重重困境，其创始人迈克尔 ▪戴尔 亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目； 亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想 则坚定的执行其全球化扩张战略。 则坚定的执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市 场份额演绎着激烈的争夺大战， 场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料 但可以肯定的是，惠普、戴尔、 。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位 争霸战在相当长的时间内还将继续下去。 争霸战在相当长的时间内还将继续下去。
建立并维护公司的市场竞争优势
建立并维护公司的市场竞争优势在如今竞争激烈的商业环境中，建立并维护公司的市场竞争优势是每个企业都必须面对的重要课题。
只有成功建立了竞争优势，企业才能在市场中立于不败之地，并实现长期的可持续发展。
本文将从战略定位、产品差异化和客户关系管理等方面探讨如何建立和维护公司的市场竞争优势。
一、战略定位战略定位是建立市场竞争优势的基础。
企业需要明确自己的定位，并根据市场需求制定相应的战略。
首先，企业需要明确自己的目标受众是谁，定位在哪个市场细分领域。
其次，企业需要研究竞争对手的优势和不足，找到自己的差距并加以弥补。
最后，企业要通过创新来突出自己的独特之处，提供独特的价值主张，从而吸引目标客户。
二、产品差异化产品差异化是建立市场竞争优势的重要手段。
企业需要从多个方面考虑如何使自己的产品与竞争对手的产品有所区别。
首先，企业可以通过技术创新来提升产品的性能和品质，以满足客户的需求。
其次，企业可以注重产品设计，使产品在外观和功能上与竞争对手的产品不同。
此外，企业还可以通过包装、售后服务等方面进行差异化，提供更好的用户体验。
三、客户关系管理客户关系管理是建立和维护市场竞争优势的关键。
企业需要与客户建立良好的关系，提供优质的产品和服务，以保持客户的忠诚度。
首先，企业可以通过建立客户数据库，了解客户的需求和偏好，并及时回应客户的反馈和投诉。
其次，企业可以积极参与社交媒体和在线社区，在线上与客户进行互动，提升客户的参与度和忠诚度。
此外，企业还可以定期开展客户满意度调查，了解客户的需求变化，及时调整产品和服务。
四、持续创新持续创新是维护市场竞争优势的重要手段。
企业需要不断投入研发，并关注市场的变化和客户的需求，及时推出新产品和服务。
首先，企业需要培养创新文化，鼓励员工提出新的创意和建议。
其次，企业可以与大学和研究机构合作，共同开展研发项目，获得更多的创新资源。
此外，企业还可以通过收购和并购等方式，快速获取新技术和新产品，提升自身的竞争力。
竞争优势管理规定
竞争优势管理规定第一章总则第一条为了进一步提升企业竞争力，规范竞争优势管理行为，制定本规定。
第二条本规定适用于所有企业，在竞争过程中优化资源配置、提高生产效率、推动可持续发展的管理活动。
第三条竞争优势管理应遵循市场经济原则，坚持公平公正、公开透明的原则，维护公平竞争秩序。
第四条企业应制定竞争优势管理制度，明确管理责任，建立相应的内部机构和工作流程。
第二章竞争优势管理原则第五条企业在竞争优势管理中应遵循以下原则：1. 创新原则：积极推动科技创新、管理创新和业务创新，不断提高产品和服务质量。
2. 合规原则：遵守国家相关法律法规和行业准则，维护正当经营秩序。
3. 质量原则：注重产品质量和服务质量，满足客户需求，提高市场竞争力。
4. 效率原则：优化资源配置，提高生产效率，降低成本。
5. 合作原则：促进内外部合作，实现优势互补，共同谋求发展。
第三章竞争优势管理要求第六条企业在竞争优势管理中应具备以下能力：1. 市场调研能力：了解市场需求和竞争状况，为产品研发和市场定位提供依据。
2. 技术创新能力：培养专业人才，加强技术研发，不断提升产品技术含量和核心竞争力。
3. 品牌建设能力：通过广告宣传、品牌形象塑造等手段，提高品牌知名度和美誉度。
4. 营销推广能力：开展市场营销活动，拓展销售渠道，提高市场份额。
5. 质量管理能力：建立质量管理体系，加强产品质量监控和质量改进。
6. 成本控制能力：优化生产工艺，降低生产成本，提高经济效益。
第四章竞争优势管理措施第七条企业应采取以下措施来实施竞争优势管理：1. 制定竞争战略：明确企业发展战略和市场定位，确定核心竞争力和差异化优势。
2. 建立市场监测机制：设立市场调研部门，定期收集分析市场信息，及时调整经营策略。
3. 加强研发创新：加大研发投入，培养研发人才，提高产品技术含量和市场竞争力。
4. 建设品牌形象：加强品牌宣传，提高品牌知名度和美誉度。
5. 健全供应链管理：与供应商建立合作伙伴关系，优化供应链环节，确保及时供应和品质保障。
竞争优势的形成和维持研究
竞争优势的形成和维持研究第一章：引言竞争优势是企业在竞争市场中存在的核心，是企业在市场中脱颖而出、表现出色的重要因素之一。
经过多年的研究和实践，人们发现竞争优势的形成和维持是一个复杂的过程，需要考虑很多因素。
本文将探讨竞争优势形成和维持的问题，并提出一些实用性的建议。
第二章：竞争优势的概念竞争优势是指企业在市场竞争中获得的、具有超过竞争对手的能力，包括产品质量、技术水平、运营效率、市场占有率等方面的优势。
竞争优势的形成和维持可以帮助企业在行业中长期地获得利润和市场份额。
第三章：竞争优势的形成企业想要获得竞争优势，首先需要对自身的资源和能力进行分析。
在此基础之上，可以采取以下几种方式形成竞争优势。
（1）产品创新。
企业可以通过技术创新、产品设计、功能改进等方式来提升产品的核心竞争力，满足市场上不同消费者的需求，从而实现市场占有率的提升。
（2）成本控制。
企业可以通过降低生产成本、提高运营效率等方式来实现成本控制，从而在竞争中具有价格优势。
（3）品牌营销。
企业可以通过品牌宣传、口碑营销等方式来提升品牌的知名度和美誉度，从而增强品牌的影响力和市场竞争力。
（4）移动端布局。
随着时代的发展，移动端已成为各大企业争夺市场份额的重要战场。
企业可以通过移动端布局，与消费者进行多渠道的沟通和互动，从而提升品牌知名度、增强用户粘性。
第四章：竞争优势的维持竞争优势的形成只是一个起点，如何维持这个优势才是企业管理人员需要关注的重点。
以下是几点帮助企业维持竞争优势的建议。
（1）持续创新。
产品创新不是一次性的任务，而是需要不断进行的工作。
只有持续创新，才能保持企业的竞争力。
（2）提高服务质量。
优秀的售后服务和客户服务能够提高消费者对企业的信任度和忠诚度，是维持优势的关键之一。
（3）关注消费者需求。
市场需求是变化的，企业需要及时调整产品和服务，以满足消费者的需求，从而保持市场竞争力。
（4）人才管理。
企业需要有一支优秀的管理团队和员工队伍，只有这些人才一直保持进步，才能不断提升企业的竞争优势。
chap5-建立与维持竞争优势
Cocacola VS Pepsi
High Glantz VS Media Market Commonality Low Resource Similarity
SME VS Big firms
Interfirm Rivalry Likelihood of Attack Competitive Analysis Market commonality Resource similarity Drivers of Competitive Behavior Awareness Motivation Ability
Low
High
A Framework of Competitive Anlysis
哪些因素会驱动竞争行为与反应
（1）觉察（Awareness）：指竞争对手间对彼此相互依 存度的认识程度。觉察程度一般取决于相互之间的市场 共通性和资源相似性。 （2）动机（Motivation）：指采取竞争行动和反映的 意向（incentive）。一般与企业能够获取的益损相关。 （3）能力（Ability）：一般与企业所拥有的资源与竞 争者对比情况有关
资源
• 人员 • 财务 • 供应商 • 信息 • 外部支持
顾 客 价 值
资产
• 操作设施 • 信息技术 • 品牌
能力
• 技术与管理知识
• 认知形象
• 创新 • .............................
波特的价值链分析法
支 持 性 活 动
基本活动
动态竞争
战略制订：竞争优势建立与维持
Chap5 建立与维持竞争优势
建立并维持竞争优势
企业一旦形成独特的竞争优势，所采取的竞争性行为是力 求保护、维持和扩大这种优势。
组织结构应该被用来有效地支持战略努力。
20
持续竞争优势的逐渐侵蚀
21
竞争性动态: 3大周期市场（续）
22
发展暂时优势以创造持续优势
23
Thank You!
COMPANY NAME
竞争性反应
指企业所采取的战略性或战术性行动，其目的是为了地笑竞争对 手的竞争性行动造成的影响。
战术性行动 (或反应)
指用来调整战略的、以市场为基础的行动。
14
公司间的竞争：攻击的可能性（续）
三大影响因素（续）
1.先行者的激励
指率先采取竞争性行动的企业，其目的在于建立或保护企业的竞争 优势或提高企业的市场地位。
必须拥有足够可用的资源
▪ 富余的资源是由实际可获得资源提供的一种补充，这些资源当前用不到， 并且超过了现有组织产出水平所需要资源的最低限度。
通常建立在一个有卓越的研究和开发能力的战略基础之上。
往往是野心勃勃的的，并愿意进行产品与技术方面的创新。
通常可承受较高但合理的风险。
需要有流动性资源，这些流动性资源可被快速分配以支持竞争性行 动。
最终成功 。
17
公司间的竞争：攻击的可能性（续）
三大影响因素（续）
3. 质量
对企业而言，企业的产品或服务是至关重要的，它们必须能够满 足或者超出消费者的预期。
18
公司间的竞争：反应的可能性
会影响公司对竞争者的行动作出竞争性回应的可能 性的其他因素:
1. 竞争性行动的类型和有效性 2. 行动者的声誉
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第四章建立并维持竞争优势
竞性分析
资源 相似性
市场 共同性
竞争行为的 动力
知晓 动机 能力
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
企业之间竞争性对抗
攻击 先行者的利益奖励
反击 竞争行动的类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
资源可用度
相对的规模
速度 创新 质量
反馈
结果
竞争 市场形式 慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
企业之间竞争性对抗
攻击 先行者的利益奖励
反击 竞争行动的类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
资源可用度
相对的规模
速度 创新 质量
反馈
结果
竞争 市场形式 慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
短暂优势
演化结果
企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动
第四章建立并维持竞争优势
企业间对峙竞争的模型： 攻击和反击
先行者
采取第一竞争行动的企业 一般拥有能够在新市场或新技术方面进行冒险或 探索的资源和能力
在竞争对手回应之前能够收取客观回报 能够获得顾客的忠诚，并以此建立阻止竞争 对手进入的障碍 优势是否持久取决于模仿的困难第程四章度建立并维持竞争优势
Seco跟nd进M者over
首先开始对先行者作出反应动作的企业 跟进者往往模仿先行者 反击的速度决定能否成功
短暂优势
演化结果
企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动
第四章建立并维持竞争优势
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
企业间的对峙竞争:
攻击(行动)&反击(反应)
可能的攻击 先行者的利益奖励
企业采取动作的优势 有可能长远持久
可能的反击
竞争行动类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
资源可用度
第四章建立并维持竞争优势
第四章建立并维持竞争优势
4-2 竞争者分析
l 竞争分析是企业预测自己和其他每个竞争 者的竞争对抗的程度和实质的第一步。
l 竞争者
l 具有高度市场共通性和高度资源相似性企 业是“明显并互相认可的直接竞争者”。
l 企业间的市场共通性和资源相似性决定了 企业间竞争的激烈程度。
l 宏基和联想之争。
l 竞争性行为的驱动因素也会影响企业竞争 性对抗的激烈程度。
应该在采取回应前评价顾客的反应
快速的跟进者也能够夺取部分初始顾客和 建立品牌忠诚
避免原动者的某些风险
必须具备必需的模仿能力
第四章建立并维持竞争优势
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击
企业间的对峙竞争:
攻击(行动) & 反击(反应)
可能的攻击
先行者的利益奖励 可能的反击
竞争行动类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
资源可用度
竞争对手在哪里回应 取决于几个关键因素
第四章建立并维持竞争优势
战略性 行动
举例
战术性 行动
举例
竞争行动的类型
需要特殊和重要的组织资源的投入 实施困难 返回困难
重大的收购
在细小的范围内调整战略 相对容易实施 相对容易返回
降低价格
第四章建立并维持竞争优势
测量反击可能性
竞争行动类别 - 战术性还是战略性
第四章建立并维持竞争优势
动态竞争模型
• 动态竞争模型产生于对同行业企业围绕 着某个位置而发生的一系列动态竞争互 动的分析。
• 动态竞争模型主要适用于某些特定行业 中所存在的两个或者两个以上的企业之 间所发生的竞争对峙。
• 动态竞争模型利用一些特定行业的案例 去揭示竞争互动规律，但是其所反映的 理论与方法具有广泛的指导意义。
第四章建立并维持竞争优势
竞性分析
资源 相似性
市场 共同性
竞争行为的 动力
知晓 动机 能力
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
企业之间竞争性对抗
攻击 先行者的利益奖励
反击 竞争行动的类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
资源可用度
相对的规模
速度 创新 质量
反馈
结果
竞争 市场形式 慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
第四章建立并维持竞争 优势
2020/11/28
第四章建立并维持竞争优势
l 竞争者 l 竞争性对抗 l 竞争性行为 l 多元市场竞争 l 竞争性动态
概念
第四章建立并维持竞争优势
竞争者
l 概念 l 戴尔和惠普 l 戴尔的定制模式受到挑战 l 企业和竞争者之间为获取超额利润互动和
相互反应，但这种决策会直接影响其获取 超额利润的能力 l 如何选取竞争市场，如何进行最有力的竞 争十分重要
模型对自我进行准确的定位，并在建立企 业未来竞争优势的同时，要保持当前的竞 争优势。
第四章建立并维持竞争优势
竞争性动态
l 竞争性动态 l 图4-1 从竞争者到竞争性对抗 l 企业采取的行动会引起其他竞争者的反应，
而这些反应又会导致最初采取行动的企业 的反应。 l 戴尔和惠普之争
第四章建立并维持竞争优势
2、与国美合作进军零售市场 面对以上威胁，戴尔主要在于
改变自己的销售模式，在满 足消费者需求上快人一步， 增强自身竞争力
第四章建立并维持竞争优势
联想品牌的领导力在中国市场处于相 差
当高的地位。自收购IBM以来更是形 成了双品牌效应，这种优势也日益凸 显。Lenovo和Thinkpad分别在消费
异 化 战
竞争对手资源
小企业更可能对战术性行动作出反击 有限的资源可能导致企业寻找其他方式， 如建立 战略联盟
第四章建立并维持竞争优势
竞性分析
资源 相似性
市场 共同性
竞争行为的 动力
知晓 动机 能力
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
企业之间竞争性对抗
攻击 先行者的利益奖励
反击 竞争行动的类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
短暂优势
演化结果
企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动
第四章建立并维持竞争优势
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
竞争对手 分析
市场 共同性
企业是否一对一地在多元市 场上竞争?
资源 相似性
第四章建立并维持竞争优势
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
竞争对手 分析
市场 共同性
多元市场竞争是降低竞争互动， 但是在互动中增强反击的 战略选择。
第四章建立并维持竞争优势
威胁
1、销售渠道 2、品牌影响力 3、13.3英寸市场
第四章建立并维持竞争优势
应对策略
1、由全国总代制变为八大区域 分销制。
2、贯彻网吧战略，通过网吧销 售提高销量。
3、竞争力转移到14.1英寸产品 。
第四章建立并维持竞争优势
戴尔 总成本领先
戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由 其采取的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模 式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速 了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统 计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。
4-1 竞争性对抗模型
l 竞争对手的相互行动和相互反应，显示企业 间是相互影响的。企业的成功取决其采取的 策略和这些策略应用带来的后果。
l 竞争性对抗对企业财务会有主要和直接的影 响。
l 企业所采取的竞争性行动和反应时企成功创 建并利用企业实力和竞争力以获取市场优势 竞争地位的基础。
l 图4-2 一个竞争性对抗模型。 l 意义
竞争对手 分析
市场 共同性
企业不太可能攻击那些有可能 实施报复的对手
资源 相似性
具有相似资源的企业更有可能 相互了解对方的每一个竞争 动作
具有不相似资源的企业更有可 能发动攻击
第四章建立并维持竞争优势
竞性分析
资源 相似性
市场 共同性
竞争行为的 动力
知晓 动机 能力
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
第四章建立并维持竞争优势
惠普 集中化战略
主攻个人消费电脑
产品类型专一化
注重区域市场的拓展
第四章建立并维持竞争优势
惠普在消费市场占据优势，早在2002年合并 康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普 的方向。在打出移动娱乐的旗号后更加紧了 在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记 本主打家用娱乐，产品覆盖5000到10000元 ，成为了惠普最具竞争力的产品。
容易对行动进行反击 反击只需要极少的资源
行动者的声誉
具有市场领袖声誉的企业更容易被其他企业模仿 具有冒险声誉的企业不易被模仿 具有杀价声誉的企业不易被模仿
第四章建立并维持竞争优势
测量反击可能性
市场依赖度
依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施 反击 对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术 行动都会作出反击
资源可用度
相对的规模
速度 创新 质量
反馈
结果
竞争 市场形式 慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
短暂优势
演化结果
企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动
第四章建立并维持竞争优势
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
பைடு நூலகம்
联 想
和商务市场占据独特优势。
略
本土品牌的经验使得联 想能够对本土消费者准 确把握，在渠道构架和 成本控制力等方面具有 优势，能够根据市场发 展迅速调整方向和策略 。第一时间将自己产品 的消费价值传递给消费 者，第四赢章建立得并维时持竞间争优势差优势。
威胁
1、美洲、欧洲市场来自上述两 种品牌的压力。
第四章建立并维持竞争优势
竞争性对抗