苏宁持续竞争优势的打造
[计划]苏宁易购优势以及市场前景
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苏宁易购优势以及市场前景
【家电英才网提供】苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒
体通报会，宣布其未来发展战略。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营
平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
苏宁易购的组建
“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM 大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。
对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采构、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。据了解，苏宁从准备到发展B2C 业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。
苏宁分析报告
苏宁分析报告
苏宁分析报告是一份详细分析苏宁公司业务状况的报告，旨在帮助投资者和分析师更好地了解苏宁公司的发展趋势和未来展望。该报告包括苏宁公司的财务状况、市场份额、发展战略等方面的数据和分析，为投资者提供了有价值的参考信息。
苏宁分析报告中，最重要的数据之一就是苏宁公司的市场份额。根据最近的统计数据，苏宁公司在家电、数码和家居三个主要领域中的市场份额均超过了30%，成为中国市场的领导者之一。此外，苏宁公司还拥有庞大的零售网络，覆盖全国各地的主要城市和乡镇，为客户提供高效便捷的服务。
除了市场份额，苏宁分析报告还分析了苏宁公司的财务状况。最近几年，苏宁公司的营业额和净利润实现了稳定的增长，尤其是在2019年，苏宁公司的净利润同比增长了50%以上。这
表明苏宁公司已经建立起了一个稳健的商业模式，具有可持续的增长潜力。
苏宁分析报告还提供了一些成功案例，给读者展示了苏宁公司在不同领域的创新和努力。以下是三个案例：
1.苏宁易购：苏宁易购是苏宁公司旗下的电商品牌，是中国境
内最大的综合性电商之一。苏宁易购在购物券、优惠券等营销手段上不断创新，给消费者带来更好的购物体验，且与京东等竞争对手的价格差距越来越小。
2.苏宁云商：苏宁云商是苏宁公司的B2B业务部门，主要销
售IT产品和服务。苏宁云商在中国企业市场上拥有优质的客
户群体和高效的交付运营，通过这些优势和专业的营销策略，苏宁云商巩固了在竞争激烈的市场上的地位。
3.苏宁物流：苏宁物流是苏宁公司的物流服务部门，提供标准
化的物流服务，满足苏宁易购和其他线下业务的需求。苏宁物流通过团队协作、提供礼品包装等差异化的服务，提高顾客体验，为苏宁公司打造了一个具有竞争优势的物流品牌。
苏宁的经营理念及商业模式创新
庞大的队伍，为苏宁进一步扩张提供了充足的人力资源。 苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，在育人方
面坚持“自主培养，内部提拔”的原则，量身打造苏宁需要的各类人才。 从 2003 年起，我们投资 6000 万元，实施了两期 1200 工程，在全国几十所
高校择优选择了 2700 多名应届大学毕业生，经过自主培养，定向打造，如今成 为苏宁连锁扩张的生力军。“1200 工程”为应届大学生提供了一个社会平台，在 全国高校产生了较大的影响。
还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完哨容，增加新的基于苏 宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块， 让客户及时享受前沿生活。
事实上，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施， 是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现。“苏宁私享家”的核心就是定制化的集 成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新 的业务增长点，到 2020 年，苏宁碟售将达 300 亿元。首批“苏宁私享家”在北 京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉、重庆、成都、青岛、济南、兰州、 宁波全国 13 个城市的苏宁核心门店内开设。
与此同时，我们实施了“百名店长工程”，培育了一批合格店长。“千名蓝领 工程”，全面提高了售后服务技能。“销售突击队”成为苏宁店面销售的“轻骑兵”， 在销售旺季显示了突出作用。“西部志愿者计划”，2004 年引进 500 名西部志愿者， 充实了企业人才队伍。
苏宁的SWOT分析报告
苏宁的SWOT分析报告
苏宁的SWOT分析报告
3组
企业简介
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。
主要产品：
一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配
件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器于1990年创立于江苏南京，2004年7月实现了在深圳证券交易所成功上市。短短的10多年发展，苏宁公司实现了质的飞跃。下面我将用SWOT 分析法，试着分析下苏宁崛起之路。
一、优势（Strength）苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：
苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析
与规划
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
苏宁电器企业战略分析与规划
学院：管理学院
班级：工商管理07-1
指导教师：郝婷
一、企业概述
苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
苏宁打造与供应商新型竞合关系
第一份
苏宁打造与供应商新型竞合关系
苏宁传承东方商业文化精髓
成立已经16年，最早进入家电(空调)零售市场的苏宁电器，在她的血脉中，一开始就播下了厂商“合作共赢、利益关系”的种子，只是过去还比较朴素，现今已成为企业不断发展中一条纯粹的商业法则。有了这条法则，苏宁从1996年3月28日在扬州第一家全资公司起，就开始了连锁全国的步伐，不断加深厂商合作，如今，在全国100多个大中城市发展了近400家连锁店，员工多达8万，2005年销售收入407亿元。2006年连锁规模扩大，销售收入将突破600亿。
首创淡季打款这一双赢模式
1990年，苏宁从单一产品、单一品牌做起，开设了中国第一家空调专营店。做“空调专营店”，苏宁不是简单地一卖一买，做传统商业的赚钱方式，而是提出了“服务为先，真诚为本”，一心打造苏宁专业自营的服务能力。
在商业采销方面，苏宁开始探索“厂商合作”的新模式。1991年起，苏宁先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式，在淡季向供应商打款这一逆向操作方式，在旺季得到了供应商更大的支持，确保旺季价格优惠和货源稳定，把规模采购节省来的成本普惠给广大消费者。这样，苏宁取得了比竞争对手更大的竞争优势，特别是在商品供应与价格方面的优势明显，成为苏宁当时最大的市场竞争力。
调整发展期——扩建终端，探索连锁，共树品牌，广建网络。
上世纪90年代中后期，中国家电市场供大于求，众多空调供应商兴起了一场改变渠道模式的变革，提出了“掌控终端，实现渠道扁平化”的理念。苏宁从战略全局的高度出发，坚持大规模建设零售渠道，快速建立零售终端体系，全面强化了苏宁的终端市场地位。
苏宁易购的案例分析
市场份额及行业地位变化情况
市场份额保持领先地位
苏宁易购在电商领域一直保持较高的市场份额，特别是在 家电、3C产品等领域具有显著优势。
面临激烈市场竞争
随着电商市场的不断发展，竞争日益激烈，苏宁易购需要 不断创新和拓展业务领域以保持领先地位。
线上线下融合发展
近年来，苏宁易购积极推进线上线下融合发展，通过布局线下 实体店、打造智慧零售等方式提升用户体验和市场份额。
会员等级制度
设立不同等级的会员制度，提供差异化的权益 和服务。
wk.baidu.com
积分兑换
通过购物积分兑换商品或服务，增强用户粘性。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、会员折扣等，提高会员活跃度。
04
苏宁易购技术创新能力评估
互联网技术应用现状概述
电商平台建设
苏宁易购凭借先进的互联网技术，构建了全面、稳定的 B2C电商平台，实现了商品展示、交易、支付等全流程的 在线化。
对其他电商企业借鉴意义
注重市场研究
电商企业应时刻关注市场动态和消费者 需求变化，及时调整经营策略，以满足
不断变化的市场需求。
推动线上线下融合
电商企业可借鉴苏宁易购的线上线下 融合模式，充分利用线下资源，提升
线上平台的竞争力。
强化供应链管理
电商企业应加强与供应商的合作，优 化供应链管理，确保商品品质和价格 竞争力。
苏宁易购的企业文化
苏宁易购的企业文化
一、引言
苏宁易购是中国最大的电商企业之一，其企业文化也备受关注。本文
将从苏宁易购的使命、价值观、管理理念、员工文化等方面进行详细
的介绍和分析。
二、使命
苏宁易购的使命是“让天下没有难买的东西”，这是一个非常明确而
具有挑战性的目标。这个使命不仅要求苏宁易购提供优质的商品和服务，还要求其通过创新和技术进步来不断提升用户体验。
三、价值观
1.客户第一
苏宁易购始终把客户放在第一位，尽可能满足客户需求，提供高品质、低价格、便捷快速的服务。
2.诚信正直
苏宁易购秉持诚信正直的价值观，坚持遵循商业道德规范和法律法规，保证消费者权益。
3.团队合作
苏宁易购强调团队合作精神，鼓励员工之间相互支持和协作，共同实
现企业目标。
4.创新进取
苏宁易购秉持创新进取精神，鼓励员工不断学习和进步，推动企业不
断发展。
四、管理理念
1.以用户为中心
苏宁易购的管理理念是以用户为中心，以用户需求为导向，通过技术
和服务创新来提升用户体验。
2.精细化管理
苏宁易购强调精细化管理，通过数据分析和流程优化来提高效率、降低成本，并提供更好的服务。
3.人才优先
苏宁易购认为人才是企业最重要的资源，注重员工培养和发展，打造具有竞争力的团队。
4.持续创新
苏宁易购持续创新，不断推出新产品、新服务和新技术，保持市场竞争力。
五、员工文化
1.关爱员工
苏宁易购关注员工的生活和健康，提供全面的福利待遇和健康保障。
2.激励机制
苏宁易购建立了完善的激励机制，鼓励员工积极进取、勇于担当，并给予相应的奖励和荣誉。
3.培训与发展
苏宁易购注重员工培训与发展，提供多样化的培训课程和晋升机会，帮助员工实现职业发展。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析
引言
国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争
对手。这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争
优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析
1.1 国美的竞争优势
国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验
和强大的品牌影响力。以下是国美的一些竞争优势：
品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品
牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品
的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保
修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势
作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：
线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析
2.1 国美的战略举措
国美采取了多项战略举措来应对竞争：
加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
苏宁优劣
劣势：
1、苏宁网上商城在支付方式上不支持货到付款，只有网银支付和店面支付。若选择店面支付用户还需要到店面支付提货，这与国美、海尔多样化的支付方式相比差距明显，因为大多数对互联网安全问题不放心的消费者网上购物多选择或到付款，且对于许多老年用户来说，办理网上银行手续不变，且绝大多数老年人对网上交易心存疑虑，不能货到付款会失去许多潜在用户。
2、
优势：
1、供应链及服务
苏宁实体店优势：
• 强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系
• 超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货
• 苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力• 400多家售后网点支持全国的售后服务
• 零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全国各地
2、采购环节
就整体而言，传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，常常导致传统渠道商利益受损，有时更损害了厂商的利益；同时由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。
“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化
3、核心能力
首先，苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿元，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感。
苏宁发展现状及未来趋势分析
进销售增长。
03
国际化战略
随着中国市场的竞争日益激烈，国际化成为苏宁发展的重要方向Βιβλιοθήκη Baidu未来
，苏宁有望通过拓展海外市场、建立全球供应链等方式，提升其国际影
响力。
针对苏宁未来发展的建议和思考
强化品牌建设
在多元化发展的过程中，苏宁应 更加注重品牌建设，提升品牌价 值和知名度，以更好地吸引和留
住用户。
创新驱动发展
机遇
新零售、物联网、人工智能等新兴技术的发展和应用，为苏宁提供了广阔的发 展空间。同时，国家政策对零售行业的支持力度也在不断加大，为苏宁创造了 良好的外部环境。
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苏宁主营业务及产品
主营业务
苏宁的主营业务包括家电、3C产品、家居、母婴、超市等商品的 零售与批发，以及线上电商平台的运营。
主要产品
苏宁销售的产品涵盖电视、冰箱、洗衣机、空调、手机、电脑、 数码、家居用品、个人护理、母婴用品等众多种类。
苏宁发展中的重要事件及节点
2009年，苏宁推出线上商城— —苏宁易购，正式进军电子商务 领域。
苏宁应持续加大科技研发和创新 投入，推动新技术、新模式在零 售行业的应用，以提升自身竞争
力。
人才队伍建设
企业竞争归根到底是人才的竞争 。苏宁应重视人才培养和引进， 打造一支高素质、专业化的人才 队伍，为未来发展提供强有力的
案例分析苏宁转型发展
案例分析苏宁转型发展
苏宁转型发展案例分析
一、背景介绍
苏宁是中国领先的零售商，成立于1990年。多年来，苏宁一直以电
器销售为主要业务，并快速获得市场份额。然而，随着互联网的迅猛发展，苏宁面临着传统实体零售业务不再适应市场需求的挑战，迫使其进行转型
发展。
二、问题分析
1.传统实体零售业务面临困境：
随着电子商务的兴起，传统实体零售业正在面临巨大的冲击。消费者
更趋向于线上购物和线下体验，实体店的销售额持续下降。
2.供应链和物流能力有限：
供应链和物流能力对于零售商来说至关重要，然而苏宁的供应链和物
流网络尚不完善，无法满足高效、快速的物流需求。
3.品牌形象建设不足：
苏宁在电器销售方面声誉卓著，但在其他领域的业务上缺乏品牌竞争力，面临建立品牌形象的挑战。
4.创新能力不足：
苏宁的创新能力相对较弱，落后于时代潮流。缺乏创新意识和适应快
速变化的市场需求的能力。
三、解决方案
1.多元化发展战略：
苏宁开始寻求多元化的发展战略，在传统实体零售业务的基础上，开
展电商、金融、房地产等新兴领域的业务。
2.加强供应链和物流建设：
苏宁致力于加强供应链和物流网络建设，提高供应链的可持续性和灵
活性，并通过技术和创新来提高物流效率。
3.品牌塑造与形象建设：
苏宁注重品牌塑造和形象建设，扩大品牌影响力。通过赞助体育赛事、影视娱乐等活动来提升品牌知名度和认可度。
4.提升创新能力：
苏宁加强创新能力的培养和引入，建立一支高素质的创新团队，积极
推动技术创新，借助互联网和新技术来驱动业务发展。
四、实施效果
1.多元化发展战略初见成效：
苏宁的多元化发展战略初见成效。在电商领域，苏宁成为中国最大的
苏宁电器竞争战略分析及启示
万方数据
万方数据
苏宁电器竞争战略分析及启示
作者：殷治平， 潘荣吉
作者单位：殷治平(湖北省经济学院会计系)， 潘荣吉(湖北省财政厅金融处)刊名：
中国乡镇企业会计
英文刊名：CHINESE ENTERPRISE ACCOUNTING OF VILLAGES AND TOWNS
年，卷(期)：2010(12)
本文链接：/Periodical_zgxzqykj201012105.aspx
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析
一、苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析
1、外部环境
外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
竞争优势源于战略规划和后台建设——对话苏宁电器孙为民
苏 宁 已 经 发展 了 近 二十 年 在 这 个 的 结 果 是 因 为
过 程 中 ，苏 宁实 现 了从 小 企 业 到 大 企 业
当初 打 下 了牢 固
的跨 越 式 发 展 在 中国 的 企 业 群 中 ．从 的 根 基 ，来 源 于
小 企 业 成 长 为 大 企 业 ， 不 都 是 依 靠 企 并
了 因 为 ． 打 地 它
的结 果 。其 实 ，老 大 地 位 的 奠 定 功 课 万 个 ，聘 用 员工 有十 几 万 的时 候 ，就 增 际上 是 短 时 期 之 内 不 能见 效 的 。比 如人
是 前 几 年 做 的 。 年 前 苏 宁 发 展 战 略 的 加 了整体组织和管理 的复杂程度 。 几 企业 才 ，没有 三 到 五年 的 时 间 ， 们 很 难 把 我
下了 个 良好 的 基 础 。 是 ， 设 平 台 ， 但 建
适 应 的 过 程 。 在 很 多企 业 都 有 一 种 误 对 于 今 天 的作 用是 巨大 的 。 现
区 ．认 为 大 企 业 只 要 有 资 金 就 行 了 ，其
前 期 是 需 要 投 入 的 ， 以过 去 尽 管 我 们 所
经过 了二十年的快速发展 尤其是 不 同 企 业 做 过 比较 。 同 企 业 战 略 规 划 不
发 展 速 度 。但 我 们 的 决 策 层 我 们 的 董 ２０ 年 以后 ， 宁 基 本 完 成 了全 国 重 点 的制 定 ． 实 是 企 业 领 导 者 价 值 取 向与 ０５ 苏 其 事 长 ， 里 是 有 底 的 。家 电零 售 企 业 的核 城 市 的 网 点 布 局 ． 锁 版 图 由南 京 延 展 偏 好 的直 接 体 现 。 略 的差 异 导 致 整 个 Ｌ ｂ ＇ 连 战 心 竞 争 力到 底 在 哪 里 呢 ７我 们 有 没 有 赢 至 全 国 乃 至 中 国 香 港 及 日本 等 海 外 市 企 业 未 来 的 持 续 投 入 方 向的 差 异 ． 展 发 得 消 费 者 的 能 力 有 没 有 赢 得 供应 商 的 场 门店 数 量 已经 达 到 １０ 多 家 ， 是 轨 迹 的 差 异 。这就 是 失 之 毫厘 ，差 之 千 ０ ３ 这
(战略管理)苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分
析与规划
学院：管理学院
班级：工商管理07-1
指导教师：郝婷
一、企业概述 (3)
二、战略分析 (3)
1．宏观环境分析——PEST分析 (3)
1）政治法律环境 (3)
2）经济环境 (4)
3）科技环境 (4)
4）社会文化环境 (5)
5）自然环境 (5)
2．行业环境分析——五力模型 (6)
1）现有企业之间的竞争 (6)
2）潜在进入者的威胁 (6)
3）替代品的压力 (7)
4）供应商讨价还价的能力 (7)
5）购买商讨价还价的能力 (8)
3．企业自身条件 (8)
1）企业资源 (9)
2）经验曲线法分析 (9)
3）价值链分析 (10)
4）企业核心竞争力 (10)
三、SWOT分析 (11)
优势（Strength） (11)
劣势（Weakness） (12)
机会（Opportunity） (12)
威胁（Threat） (13)
四、战略规划 (13)
1．企业使命和战略目标 (13)
2．企业总体战略——发展型战略 (14)
3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)
五、战略实施 (15)
1．职能战略 (15)
1）市场营销战略 (15)
2）产品服务战略 (15)
3）人力资源战略 (16)
2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)
3．企业文化 (17)
六、战略控制 (17)
七、小组成员分工及评价 (20)
一、企业概述
苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
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苏宁持续竞争优势的打造
公司简介
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。2005年上半年在国家商务部统计的中国连锁三十强企业中，苏宁电器销售额达178亿元，位列前三强。
由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2005年8月，世界品牌实验室（WorldBrandLab）评定“苏宁”品牌价值64.55亿元；2001年、2003年先后两次被中国企业联合会评选为"中国最具影响力的十大企业"；2005年9月，国家统计局在人民大会堂举行“第五届中国大企业集团信息发布会”上发布的“2004年中国1000家最大企业集团”名单中，苏宁电器排名92位成为唯一进入前百强的家电连锁企业；10月，苏宁入选爱国华人商会世界著名企业联盟、美中经贸投资总商会、全球华人品牌推选科学研究院、全球华人名牌网等机构联合推选的2005年度中国著名品牌200强。12月，苏宁又成为国内首家通过ISO9000服务体系国际质量认证的家电连锁企业。公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉。
至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。
做百年苏宁，国家企业员工，利益共享，是苏宁的企业价值观。苏宁创建10多年来，累计纳税10多亿元，社会公益捐助数千万元。近年来，苏宁先后为抗击非典、社会福利、教育事业、体育事业、环境保护等捐资，承担起一个企业对社会发展应尽的职责。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力
苏宁电器从初建到现在完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，成功进行了中国家电连锁的首次IPO，初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中的领导企业。上市以来，尽管公司股价已经实现了3年30多倍的较大涨幅，但我们认为，苏宁未来的成长空间依然很大，套用苏宁总裁孙为民的话，“苏宁才刚刚步入青壮年时期”。
从传统家电向消费类产品转型
在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长的态势。从2007年到2010年，中国也将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长点。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。
尽管过去五年苏宁3C产品销售额的复合增长率达到了75左右，销售结构中的比重也达到了27左右，但到目前为止公司的市场份额依旧很低，仅有2.7。近两年来苏宁将3C产品作为重点推进的战略品类，借助渠道整合的契机，公司正逐步渗透中国手机、数码两大领域的销售市场，消费空间巨大、毛利率较高的3C产品将成为苏宁未来盈利的重要构成。
提升与供应商的关系
上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确地把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购
大单，在价值链重塑中三方均找到了自身的盈利点。
借助自身的信息平台，苏宁还与相关厂商实现信息互通。以IT产品为例，公司与主流IT厂商之间的合作已经实现了向B2B(厂商直接供应)模式的转变，目前已与众多厂家建立起直供的关系。
这标志着苏宁和供应商的关系已从简单的上下游模式演变成了具有一定排他性的战略合作伙伴关系，这意味着公司在有限的供应商资源中已比竞争对手占得先机。
海尔苏宁共举ECR推动家电供应链创新
随着观念和技术的不断进步，苏宁电器上市三年来斥巨资打造的信息化平台开始在供应链整合中起着越来越重要的作用。继２００５年开始苏宁与主要家电供应商实施大规模Ｂ２Ｂ对接后，近日苏宁又与其销量最大的合作品牌——海尔开创了全新的ＥＣＲ（高效消费者响应）合作模式。７月１６日，海尔集团副总裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南京苏宁电器总部，与苏宁电器副总裁金明签署了具体的ＥＣＲ合作协议，共同开创了中国家电供应链的又一次创新模式革命。
ＥＣＲ是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低与消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ＥＣＲ的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，以达到降低整个供应链体系运做成本、库存储备，同时为客户提供更好的服务。
ＥＣＲ战略涉及的有效商店空间管理、有效商品补充、有效促销和有效新产品导入４个核心领域，主要目标则包括以低成本向消费者提供高价值的服务、从传统的赢输型交易关系向双赢型交易关系转化、利用准确适时的信息支持有效的市场、生产以及物流决策、产生最大商品附加值，确保消费者可以及时获得所需要的商品等内容。
“而这些，恰恰是苏宁和海尔都想做的，也是整个中国家电供应链想做却还未做到的。”苏宁电器副总裁金明表示。而周云杰则透露，虽然之前关于厂商供应链合作的各种模式频频见诸报道，但实际上从未真正深入核心，没有建立组织结构、信息平台、工作流程等一整套的供应链体系的话，所有的操作模式都更多停留在“概念化合作”。
“此次双方开始的ＥＣＲ合作模式必将成为中国家电供应链合作新的风向标。”双方一致认为。
苏宁业绩
五一黄金周，苏宁全国各门店的客流达到了近2000万人次，根据媒体报道和我们的估计，销售规模整体增长很快，这充分显示出公司在开店节奏、门店效益提升和营销策略上的较大成功。
苏宁一直坚持店面数量和质量的“两条腿走路”，保持规模化和效益的同步发展。黄金周苏宁销售较好的门店有南京新街口店、上海长宁店、广州天河店、南京山西路店和北京联想桥店等。
而公司旗舰店的销售能力不仅体现在单店销售额的绝对领先，还反映在销售业绩的持续提升速度上。正如苏宁上周披露的中期业绩修正公告所显示，上半年公司净利润增速在100-120之间，这有力证明了公司在黄金周主战场又打了一次漂亮的营销战，苏宁用业绩增长再一次证明了其发展的可持续性。