生产管理与设备管理的关系

生产管理与设备管理的关系

一、生产管理与设备管理的关系

生产管理与设备管理的问题在很多生产型企业中都普遍存在.一般来说，设备管理是企业生产经营管理的基础工作，主要工作目标是为生产服务。两者之间,那为什么会存在问题呢？本质原因是企业管理人员（包括决策层)“重生产，轻设备”。因为企业看中的都是经济效益,而生产突显的是直接的经济效益；而设备管理,直接突显的更多都是成本增加。TＰM咨询专家认为主要突显如下两点：

1。一出设备事故或设备故障，影响了生产。大家似乎都在指责技术部工作未到位。生产未搞好，就是因为我们设备问题,而我们在很多管理上又不得不给生产让步，整个工作都是围绕着为生产服务.如果公司领导（包括员工）长久都有“重生产，轻设备”的思路，当然设备管理会难做很多。

２．公司未明确两个部门的管理任务及职责分工。当两个部门在协调不够或有冲突时,可能就会出现管理漏洞。一遇到问题就会踢皮球、相互推诿。比如：原材料控制方面,产量设定方面，参数修改与控制方面，带病生产作业方面，自动化仪表更改方面,操作工操作规程监督等方面。两个职能部门都还待沟通与明确。

建议：

1、公司应灌输“设备与生产同等重要”的概念，这样底层员工才会重视设备，才会

主动的接受并按要求的执行设备的维护保养及日常巡检.只要设备日常维护、保养落实,必会大大降低设备突发事故,以及大大增加设备使用寿命。无形中给公司创造了巨大的经济效益。

２、公司领导应全面的分析生产管理与设备管理之间的漏洞及冲突，明确相关环节的监管任务与职责分工。特别是易诱发设备事故因素，以及管理薄弱环节做出明确的要求。

３、生产管理与设备管理要更密切的加强沟通与协调,包括部门与部门之间的工作协调，管理人员之间的沟通，公司领导之间的协调，以及车间操作工与机修工的协调等等。

二、粗放管理与精细化管理的关系

设备管理现各行业大都推行“精细化管理”的模式，层出不穷的管理模式和管理理论，实际上本质的管理目标都是追求“企业经济效益的最大化"。而我们公司的设备管理只是”粗放管理”，技术部重点工作在“修”而未在于“管理”。技术部不是不知道怎样去科学管理，而问题在于执行与落实.现有很多制度和规程都未能按规定执行，再多管理制度、管理要求都是纸上谈兵，谈何更进一步的精细化管理？

运转近两年来，设备问题愈加凸显，一天都疲于处理已出现的问题。设备管理人员(包括技术部管理人员、车间机修工、巡检工等)逐渐对设备管理就很被动，失去热情。工作既累还不见成绩，不出问题就是万事大吉，上班多半都在被动的等待设备出现故障,出现问题就充当“救火员”的去修理.这样就是一个恶性循环,导致设备问题更加的多.

建议:

1、应加强设备管理人员的思想教育,加强他们的责任心及主动能动性，努力建立一个个有干劲有战斗力，对设备充满热情,对设备管理有正确认识的团队。

2、可以针对性的学习借鉴兄弟企业或先进企业的管理模式。管理是一门学问，不能

固步自封，切忌纸上谈兵和空中楼阁。

3、管理的定义是为了实现预期目标,以人为中心进行的协调活动.所以公司在劳动保障、工资分配、指标考核等方面凸显出设备管理的直接效益,提高大家的工作积极性。

三、管理与被管理的关系

技术部作为一个以设备管理为中心的职能部门，对车间所有设备管理工作进行统一管理与领导。同样，我们也只是公司管理体系中的普通组成部分。

１、被管理方面：技术部工作总体是杂而繁多。我们大部分工作是按上级领导的布置来做。其它部门遇到问题都会首先找到技术部，很多与设备管理无关的事情我们也在做。当然，能解决公司的各种应急任务及各种临时工作或突发工作，我们技术部也很荣幸。但是毕竟现有的人员结构有限。另外，技术部开展本职工作，领导性与决策能力或多或少的受到一定限制。

2、主动管理方面:技术部与其它车间、部门只是平等的部门，每个部门都有自己的价值导向,然而技术部是服务性的工作,很容易被忽视，不易直接体现出价值。这样很多时候,技术部处境或许有些尴尬。技术部与车间协同管理设备，车间作为设备的直接管理者,车间支配机修工、巡检工、操作工的日常工作。比如:若发现设备有问题，希望车间整改，车间整改不及时或不引起重视；若按照设备考评严格执行，与车间关系当然变得不和谐,不和谐会导致更多的问题发生.

建议：

1、上级领导在安排工作时，应更合理的安排分配。技术部应该把工作中心更专注设备管理上,尽量避免其它的事务。

２、部门与技术部应建立共同的价值导向，重视技术部工作，提升技术部的领导性与可调配性，合理设计有效的考核与考评体系。

四、影响设备管理提升的因素

设备管理是一门系统、长期的协调组织，同时也是一项枯燥、繁琐的工作，强调的是

以人为中心.当然经过近年来,技术部设备管理中突显出如下几点：

1、对设备管理认识不够,干劲不足，惰性较重

一方面是因为满足现状，责任心不强，所以就缺乏了干劲，嫌烦锁，怕辛苦。很多工作主要以应付检查，完成任务。另外一方面因为未能体现出个人价值，心态不平衡,慢慢的，愿意干的累死，能干好的也不想干了。

建议:

加强团队协助精神的教育,另外适当的考虑一些调动员工积极性的激励机制。

２、解决问题能力还有待提高，自身掌握的业务能力还不强

要想管理好设备，必须有足够的业务认知能力及足够的丰富的经验。虽然新厂建厂近多年了,但很多问题还是不能很好解决。能解决的问题能很好解决,不能解决的问题依然不能解决.这说明，我们员工自身的业务能力还有待提高.若技术部的人员都在问题认识上不够，谈何实际解决问题呢?谈何领导设备管理呢?

建议:

加强自身的学习能力，接下来将着重的强调技术部每个人对每一块的业务能力的不断提高。不必每个人对所有问题都专研,但必须每个人对某个方面有更进一步的认识.希望能得到公司的支持,获得一定的资源，把技术转为生产力,可以让技术部能在某些技术方面深入研究，最后能取得一定的突破和成绩。

3、设备管理体系还未健全

设备管理体系涵盖很多内容，忽略任何一方面都不能形成一个完整的体系.公司设备管理现状有:

１、“重维修、轻维护”.

2、很多管理制度不健全,未落实.

３、设备预案等基础工作未完善。

4、备件管理的经济性未体现。