海尔集团的采购管理创新
海尔集团 简介 采购 管理
项目1 组建采购机构海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2010年12月9日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.1%，再次蝉联全球第一，同比提升1个百分点。
其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。
按冰箱的品牌份额统计，海尔牌冰箱以10.8%的品牌市场占有率第三次蝉联世界第一，领先第二名5个百分点；按制造商排名，海尔冰箱公司以12.6%的市场份额第二次蝉联世界第一，继续领先美国惠而浦。
海尔牌洗衣机以9.1%的市场份额第二次蝉联世界第一；海尔酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶世界第一。
海尔的供应链管理
四、实施效果
• 由于海尔物流管理系统的成功实施和完善， 构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔 集团带来了显著的经济效益：
目标
效果
为订单而采购，消灭库存
采购成本大幅降低； ● 库存资金周转日期从30天降低到了12天以下； ● 呆滞物资降低了73.8%； ● 仓库面积减少了50%； ● 降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%； ● 资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。
• 通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到60000多个 销售订单，这些订单的品种达10000多个，需要采购的物 料品种达26万余种。
• 该解决方案的实施范围包含公司的23个部门，涵盖所有的 生产线，包括冰箱、空调、洗衣机、移动电话和电视。
• 2000 年4月到10月: • mySAP SCM 的实施使海尔中央物流部实现了精益流程（一种同步物流模型，
海尔的供应链管理
一、企业背景
• 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品 牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 本土化的设计中心、工业、贸易、金融四大支柱 产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国 企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已 经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔 表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
实现了三个JIT（即时）
● 即时采购：网上查询计划与库存，及时补货； ● 即时配送：根据看板管理4小时送料到工位； ● 即时分拨物流：按BtoB、BtoC订单的需求生产，交货及 ● 时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送 ● 到位，全国4天以内到位。
反应快速及时
● 采购周期由原来的平均10天降低到3天； ● 网上支付已达到总支付额的80%； ● 降低了人工成本、提高了劳动效率； ● 提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的； ● 客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。
海尔集团采购成本管控研究
海尔集团采购成本管控研究◎黄雨萱财务管理一、公司简介及相关概念1.海尔集团简介。
海尔集团从1984年创立开始，经历了破产危机，随后引入了德国先进技术，又成立了电冰箱总厂，逐步建立和开拓了海尔集团的品牌之路。
海尔集团是我国实施企业财务共享的典范之一，在建立财务共享之后先后获得了财务共享服务中心的各项奖项，已经成功拥有四家孵化上市公司，两家独角兽企业，12家准独角兽企业和瞪羚企业，在全球范围内已经建立了122个制造中心，20多个工业园和10个研发中心。
2.财务共享理论。
财务共享服务中心是将会计业务拿到一个共享服务中心进行记账和报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一，节省了系统和人工成本。
发展至今，主要有以下优势：（1）提升财务工作的运行效率。
财务共享服务可以使企业的财务工作不再繁杂低效，通过财务共享服务平台，可实现资金的自动划拨、会计凭证的自动生成、银行与企业的自动对账、对来款的自动区分、对会计复核、制单、记账、编制财务报表的集中处理。
（2）提升集团的管控能力。
在运行财务共享服务平台后，集团的管控难度大幅降低。
对于各子公司的人力管理、财务管理、资源配置等复杂情况，可制定统一的标准和规范，形成上下协调的业务业务流程。
集团还可以将控制点嵌入流程并将其嵌入到共享信息平台中，实现对于财务与经营风险的有力控制。
（3）依据数据管理为企业提供决策支持。
长久以来，企业缺乏专门的部门对数据进行牵头管理。
财务共享服务平台正是通过技术手段填补了分析处理数据专业能力方面的空缺。
利用大数据，企业可以有效地进行绩效分析、产品成本盈利分析、财务预算与预测分析，精准而及时地对市场以及自身的经营情况进行了解，极大地提升了决策的合理性。
3.采购成本理论。
（1）采购成本概念。
采购成本指的是在采购原材料时涉及到的运输的相关费用，其中包含管理采购人员的费用，管理采购计划制定人员的费用，管理采购订单的费用。
在诸多因素中，最为重要的因素是原材料的采购成本。
海尔采购与供应链管理模式
海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。
那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
案例分析-海尔集团成本控制
（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。 （2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费 （3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 （4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用 （5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。 （6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。 （7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合 企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法， 即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一 支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在 上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张 卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自 计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡， 把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能 够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成， 采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
海尔供应链管理案例(2024)
引言：供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于海尔这样的全球领先企业来说更是必不可少的一个重要组成部分。
本文将以海尔供应链管理为案例，深入探讨其成功的原因和重要的策略。
概述：海尔作为中国家电行业的龙头企业，其供应链管理一直以来都备受瞩目。
通过不断创新和优化，海尔成功打造了高效、可靠的供应链网络，实现了从原材料采购到最终产品交付的无缝连接。
本文将从供应链协同、物流管理、库存控制、供应商关系和信息技术五个方面，分析海尔供应链管理的成功之处。
正文：一、供应链协同1.海尔积极构建供应链上下游的紧密合作关系，通过建立战略伙伴关系和共享信息平台，实现各环节之间的协同合作。
2.海尔利用智能物联网技术，实现供应链可视化管理，通过实时的数据分析和预测，优化生产和流程安排，提高协同效率和准确性。
3.海尔注重建立供应链风险管理机制，通过合理的备货策略和备用供应商计划，减轻供应链风险带来的影响，保持持续运营的能力。
二、物流管理1.海尔建立了全球化的物流网络，通过优化运输方式和路径选择，降低物流成本和提高运输效率。
2.海尔采取集约化仓储和配送管理，通过仓储自动化和智能化的技术手段，提高仓库作业效率和快速响应能力。
3.海尔通过物流信息系统的建设，实现物流数据的实时采集和共享，提高物流管理的可控性和可视化水平。
三、库存控制1.海尔通过供应链流程的优化和数据分析，实现库存水平的降低和库存周转率的提升，减少库存持有成本。
2.海尔采用先进的供应链技术，实现预测和需求规划的精准性，从而减少库存积压和缺货风险。
3.海尔注重优化供应商配送和库存补充的流程，通过合理的库存安全库存策略和库存监控手段，实现库存控制的高效管理。
四、供应商关系1.海尔与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享风险和利益，共同推动供应链的优化和改进。
2.海尔注重供应商绩效管理，通过供应商评估和激励措施，激发供应商的积极性和创造力，提高供应商的服务质量和交付能力。
海尔集团的采购管理创新
海尔集团的采购管理创新SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-海尔集团的采购管理创新2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。
具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。
海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。
开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。
利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。
仅此一项。
海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。
但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。
美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT 运作的要求。
海尔的管理学习与创新
海尔的管理学习与创新SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）SBU：人人都是小海尔2005年09月14日新浪财经在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。
在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。
该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。
作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。
完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。
为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。
海尔集团采购模式及其竞争优势分析
海尔集团采购模式及其竞争优势分析作者：李玥来源：《环球市场》2018年第13期摘要：海尔集团经过三十年的蓬勃发展已从一个濒临破产的集体小厂转变成为全球家电第一品牌。
这一跨越式的发展，主要得益于企业采购模式的更新换代。
本文着重分析海尔集团各种采购模式的特点以及其在整个采购网中所发挥的不可替代的作用。
关键词：自营物流；JIT采购法；供应商管理一、集团简介海尔集团被誉为世界“白色家电”第一品牌。
1984年公司创立于青岛，1994年成立美国分部。
海尔集团自创建以来，始终坚持以用户需求为中心的创新体系，这一理念驱动企业持续健康发展。
海尔集团，不同于国内的其他大型国有企业，早已克服体制问题，现全面融入竞争的世界市场，并以开放、谦虚的态度接受全新的采购理念，使企业稳坐行业的“领头羊”地位。
二、经营理念海尔集团的兴盛发展离不开其优秀的经营理念，它们是海尔人服务的指南、行为的准则，它领导着一代又一代的优秀员工锐意进取，不断创新，使海尔不断发展至今。
这些经营理念主要有：信誉原则：海尔一直坚称：“质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的”。
营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
（一）营销理念“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。
海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
（二）客户理念海尔集团的“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。
即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务用户就会给企业带来最好的效益。
三、海尔公司的采购模式（一）企业自营物流海尔集团没有像其他企业一样通过与第三方物流合作，以解决企业货物运输的问题，相反，海尔集团建立了企业自营物流。
它通过整合了集团内分散的产品事业部的采购、原材料仓储配送，以及内部资源，以获得优厚的外部资源，建立起内外联合的强大的供应链的资源网络。
这根本地优化了供应商的结构，使之前能够参与到前端设计与开发的国际化供应商的比例从不到20%提高到目前的82%。
采购管理案例：海尔JIT采购策略
采购管理案例：海尔JIT采购策略采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点.目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。
在这里，我们介绍一个最典型的案例--海尔公司的物流系统,希望给大家以启示.一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容：1．JIT采购。
何时需要就何时采购,采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到.2．JIT生产。
JIT生产也是生产订单，不生产库存。
顾客下了订单以后，开始生产。
答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。
完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3．JIT配送.三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视,把它提升到战略高度，也很舍得投资,去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞.流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1。
5万个品种，这1。
5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济,而且要寻找全球范围的最低价格.所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购,采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2．招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价,要把采购价格下降5％.每年下降100亿的5％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力.3．网络优化供应商。
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。
网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
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简 介
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供 应 链 管 理
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物 流 管 理
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物 流 服 务
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顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
海尔供应链采购管理案例
海尔供应链采购管理案例1. 案例背景海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，其供应链采购管理在业界享有很高的声誉。
本文将重点介绍海尔供应链采购管理的案例，并分析其成功之处以及实施过程中所面临的挑战。
2. 管理目标与策略海尔供应链采购管理的主要目标是优化供应链运作，并实现成本降低和效率提升。
为了实现这一目标，海尔采取了以下几个策略：2.1 统一的采购标准海尔通过建立统一的采购标准，对供应商进行评估和筛选，并与优质供应商建立长期合作关系。
这有助于提高供应商的责任意识和服务质量，并降低采购成本。
2.2 数据驱动的决策海尔采用先进的数据分析技术，收集和分析大量的供应链数据。
利用这些数据，海尔能够实时监控供应链运作，并基于数据分析做出决策，从而降低风险并提高效率。
2.3 供应链协同与沟通海尔注重供应链协同和沟通，建立了一套完整的供应链管理系统。
这个系统使得不同部门在采购过程中能够高效地协同工作，并及时共享信息，从而提高整个供应链的响应速度和灵活性。
3. 管理过程与工具海尔的供应链采购管理包括以下几个关键过程并借助相应的工具进行支持：3.1 采购需求分析首先，海尔的采购部门会与各个业务部门进行沟通，了解其采购需求和计划。
采购部门会进行需求分析，并制定采购计划。
3.2 供应商评估与选择海尔建立了一个供应商评估系统，通过评估供应商的质量、服务和价格等方面的表现，从中选择合适的供应商。
评估过程中会使用供应商评估工具，如评分卡和供应商绩效考核模型等。
3.3 供应链协同与执行在采购过程中，海尔的不同部门会通过供应链协同工具进行沟通和协作。
这些工具包括企业资源计划（ERP）系统、供应链管理系统（SCM）以及供应链协同平台。
这些工具使得不同部门能够实时共享信息，并协同地执行采购计划。
3.4 供应链性能评估与改进海尔定期对供应链进行性能评估，并通过持续改进来提高供应链的效率和响应能力。
评估过程中会使用一些工具，如供应链运营绩效评估模型和供应链绩效指标。
海尔(haier)供应链管理
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• 这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系 统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
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海尔的供应链管理
1. 核心业务和竞争力 2. 强化创新能力 3. 业务流程再造 4. 供应链管理中信息技术
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核心业务、竞争力与创新
• 从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌 1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先 后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股 份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业 ，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、 计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格 的多元化产品群。
3r3t全球用户资源tcmtpmtqmrdhrcr产品本部国内外商流创造定单执行定单产品事业部物流本部jit定单加速流全球供应链资源oec计算机信息系统海尔文化定单信息流物流资金流全球营销网络全面预算系统获取定单odm事业部保证已有定单实施的基础支持流程3t保证创新定单实施的开发支持流程3r海尔市场链同步流程模型全球采购配送网络供应链管理中信息技术海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业bbpcrm支持先进的电子商务下的采购生产销售售后服务等服务需求
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haire 改革背景
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• 海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生 产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性 ，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动， 改变为整个集团集中的国际化采购。随着国际、国内市场开拓， 对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足 市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要 的产品及服务。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本， 也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战 （距离、需求、多样性、单证）。
海尔采购
采购JIT信息同步：一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购。
采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送JIT采购原理：（1）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；（2）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，拒绝次品和废品；（3）用户需要多少就送多少，不少送，也不多送；（4）用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时；（5）用户在什么地点需要，就送到什么地点。
JIT采购的特点：（1）、合理选择供应商，并与之建立战略伙伴关系，要求供应商进入制造商的生产过程，易于保证原材料质量。
（2）、小批量采购，是JIT采购的基本特点之一。
（3）、实现零库存或少库存。
（4）、交货准时，是JIT采购的重要特点，也是实施准时化生产的前提。
（5）、信息共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。
（6）、重视教育和培训。
（7）、严格的质量控制，产品国际认证。
（8）、可靠的送货和特点的包装要求。
JIT采购的优点：(1)有利于暴露生产过程隐藏的问题。
(2)消除生产过程的不增值过程。
(3)进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。
(4)使企业真正实现柔性生产。
(5)有利于提高采购物资的质量。
（6）有利于降低原材料和外购件的价格。
JIT采购策略下具体实施的采购行为（1）、海尔对全集团所有物资源进行了合理配置和重组，将过去分散在产品事业部的采购业务合并，实行统一采购，以达到或接近全集团的JIT采购，不但节约了采购成本，更有效的节约了库存。
（2）、进行全球统一采购。
海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这些原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，对物流成本的降低有非常直接的影响。
（3）、招标竞价。
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，把采购价格下降５％。
海尔订单管理模式
企业信息化分析：海尔集团以订单管理为核心全面推进企业信息化建设海尔集团创立于1984年，经过20年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位,实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。
没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。
在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
海尔集团设备管理模式的创新
海尔集团设备管理模式的创新概述海尔集团是中国领先的家电和消费电子产品制造商，以其创新和灵活的设备管理模式而闻名。
本文将探讨海尔集团在设备管理方面的创新做法，以及这些做法对企业提供的价值。
传统设备管理模式的挑战在传统的设备管理模式下，企业需要采购、维护和管理各种设备。
这些设备包括从生产线上的设备到办公室设备等各种类型。
然而，传统的设备管理模式存在一些挑战。
首先，传统的设备管理模式需要大量的人力、时间和资源来管理设备。
企业需要有专门的团队来负责设备的采购、安装、维护和更换等工作。
这不仅增加了企业的运营成本，还可能导致设备管理过程中的效率低下。
其次，传统的设备管理模式通常缺乏灵活性和适应性。
一旦设备安装完成，很难根据业务需求进行调整或更换。
这可能导致企业在业务发展或变化时无法及时调整设备配置，影响到企业的运营效率和竞争力。
海尔集团的创新做法为了应对传统设备管理模式的挑战，海尔集团采取了一系列创新做法来改进设备管理模式，提高效率和灵活性。
首先，海尔集团推出了设备共享平台。
通过这个平台，企业可以将设备资源共享给各个部门和项目组。
这样，不同部门之间可以更好地协作和合理利用设备资源，避免了设备闲置和浪费的问题。
同时，这个平台也提供了设备使用情况的数据分析，帮助企业优化设备配置和管理。
其次，海尔集团引入了设备租赁模式。
企业可以选择将设备租赁而不是购买。
这样可以降低企业的设备采购成本，并且在设备更新和升级方面更加灵活。
企业可以根据实际需求和业务发展情况，灵活地调整租赁设备的数量和类型。
另外，海尔集团还探索了设备虚拟化技术。
通过设备虚拟化，企业可以将多个物理设备合并为一个虚拟设备。
这不仅节省了设备的物理空间和能耗，还提高了设备的利用率。
同时，虚拟设备可以根据业务需求灵活调整，提高了设备管理的灵活性和效率。
此外，海尔集团还开展了设备远程监控和维护。
通过互联网和物联网技术，企业可以实时监控和管理设备状态，及时进行维护和故障排除。
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例
采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。
战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
案例 三种“采购现象”背后的观念对碰
2．海尔现象 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制 问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受 全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中 购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商 队伍。 对于供应商的管理方面，海尔采用的是 SBD 模 式 , 即共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计 方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提 供今后两个月市场的产品预测 , 并将待开发产品形 成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部 和工厂，加快开发速度。这与传统的企业与供应商 关系的不同在 : 它从供需双方简单买卖关系，成功 转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢 策略。
企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关 注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇
的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原
因，就被予以了不同的诠释。下面分别以胜利油田、 海尔集团以及上海通用汽车为代表，介绍的几种“采 购现象”。
1．胜利油田现象 在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇 相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企 业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油 田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万 项物资。行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的 难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。 物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人 在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。 胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田 有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和 市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。 面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出 一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更 新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企 业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模 式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
海尔集团全面预算管理
海尔集团全面预算管理金监控。
同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。
在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。
海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。
海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。
同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。
第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。
下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。
第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。
为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。
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海尔集团的采购管理创新
2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。
具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。
海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。
开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。
其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。
利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。
仅此一项。
海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。
但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。
美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。
请回答下列问题：
1、从海尔采购事业的主要职责着手，简说明海尔采购流程改革的必要性和基本特点。
2、海尔采购管理创新还有哪些值得借鉴的重要内容？
3、结合海尔经验，说明采购方式和供应管理改革的重要。