价值流培训教材
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价值流分析培训课件
步骤3
绘制价值流图：根据收集的数据，绘制出产品或服务的 整个价值流图，包括原材料采购、生产、物流、销售等 环节。
步骤4
分析价值流：对绘制的价值流图进行分析，找出浪费的 环节和瓶颈，提出改进方案。
步骤5
制定并实施改进计划：根据分析结果，制定改进计划并 实施，以消除浪费、提高效率。
步骤6
监控与评估：对改进计划实施情况进行监控与评估，以 确保改进目标的实现。
03
价值流瓶颈分析
瓶颈识别与确认
1 2
收集数据
收集生产过程中的各种数据，包括但不限于物 料、人力、设备、能源等的使用情况。
数据分析
对收集的数据进行深入分析，找出可能导致价 值流瓶颈的因素。
3
现场确认
到生产现场进行实地观察和调查，确认瓶颈的 存在。
瓶颈分析与优化建议
原因分析
对已确认的瓶颈进行深入分析，找出导致瓶颈的 具体原因。
优化方案制定
根据原因分析结果，制定相应的优化方案，如改 进生产工艺、提高设备精度、优化物料管理等。
方案评估与选择
对所有优化方案进行评估，选择最合适的方案进 行实施。
瓶颈解决方案的实施与跟踪
实施方案
按照所选方案进行实施，确保 方案的执行力度和效果。
跟踪监测
在方案实施过程中，对实施效果 进行实时跟踪和监测，及时发现 并解决可能出现的问题。
效果评估
在方案实施完成后，对实施效果进 行评估，确认是否已解决价值流瓶 颈问题。
04
价值流持续改进
持续改进的思路与方法
定义价值流
分析价值流
制定改进计划
实施改进
评估改进效果
识别产品或服务的全部 活动，包括从需求收集 到产品交付的各个环节 。
绘制价值流图：根据收集的数据，绘制出产品或服务的 整个价值流图，包括原材料采购、生产、物流、销售等 环节。
步骤4
分析价值流：对绘制的价值流图进行分析，找出浪费的 环节和瓶颈，提出改进方案。
步骤5
制定并实施改进计划：根据分析结果，制定改进计划并 实施，以消除浪费、提高效率。
步骤6
监控与评估：对改进计划实施情况进行监控与评估，以 确保改进目标的实现。
03
价值流瓶颈分析
瓶颈识别与确认
1 2
收集数据
收集生产过程中的各种数据，包括但不限于物 料、人力、设备、能源等的使用情况。
数据分析
对收集的数据进行深入分析，找出可能导致价 值流瓶颈的因素。
3
现场确认
到生产现场进行实地观察和调查，确认瓶颈的 存在。
瓶颈分析与优化建议
原因分析
对已确认的瓶颈进行深入分析，找出导致瓶颈的 具体原因。
优化方案制定
根据原因分析结果，制定相应的优化方案，如改 进生产工艺、提高设备精度、优化物料管理等。
方案评估与选择
对所有优化方案进行评估，选择最合适的方案进 行实施。
瓶颈解决方案的实施与跟踪
实施方案
按照所选方案进行实施，确保 方案的执行力度和效果。
跟踪监测
在方案实施过程中，对实施效果 进行实时跟踪和监测，及时发现 并解决可能出现的问题。
效果评估
在方案实施完成后，对实施效果进 行评估，确认是否已解决价值流瓶 颈问题。
04
价值流持续改进
持续改进的思路与方法
定义价值流
分析价值流
制定改进计划
实施改进
评估改进效果
识别产品或服务的全部 活动，包括从需求收集 到产品交付的各个环节 。
价值流分析培训资料
价值流分析培训资料
汇报人： 日期:
目录
• 价值流分析概述 • 价值流图 • 价值流优化策略 • 价值流分析工具与技术 • 价值流分析案例研究 • 价值流分析实践建议
01
价值流分析概述
定义与目的
定义
价值流分析是对产品从原材料到 最终顾客整个过程中的增值活动 和时间进行识别、测量、优化和 控制的工具。
数据分析与改进
通过对生产数据的分析和挖掘，发现潜在问题和 改进空间。
创新与尝试
鼓励员工提出创新意见和建议，不断尝试新的生 产和管理方法。
反馈与调整
及时收集反馈信息，对生产过程进行调整和优化 ，持续改进价值流。
04
价值流分析工具与技术
数据收集与分析
数据收集
确定需要收集的数据类型，包括时间 、成本、质量、库存等，并制定数据 收集计划。
01
02
03
04
跨部门协作与沟通- 加强跨部 门沟通
打破部门壁垒，促进各部门之 间的交流与合作。- 建立共同
目标
持续改进与优化- 识别瓶颈环 节
通过价值流分析，识别出价值 流中的瓶颈环节，制定改进措
施。- 实施改进措施
THANKS
谢谢您的观看
数据分析
运用统计分析、流程分析等方法，对 收集到的数据进行处理和分析，以识 别问题点和改进机会。
流程改进工具
流程图
绘制流程图，直观展示流程中的各个环节和活动，以便发现潜在的改进点。
5W1H分析法
对每个环节进行5W1H分析（即why、what、who、where、when和how） ，以深入了解流程的实际情况。
04
优化服务流程，提高服务效率 。
05
监控改进措施的实施效果，持
汇报人： 日期:
目录
• 价值流分析概述 • 价值流图 • 价值流优化策略 • 价值流分析工具与技术 • 价值流分析案例研究 • 价值流分析实践建议
01
价值流分析概述
定义与目的
定义
价值流分析是对产品从原材料到 最终顾客整个过程中的增值活动 和时间进行识别、测量、优化和 控制的工具。
数据分析与改进
通过对生产数据的分析和挖掘，发现潜在问题和 改进空间。
创新与尝试
鼓励员工提出创新意见和建议，不断尝试新的生 产和管理方法。
反馈与调整
及时收集反馈信息，对生产过程进行调整和优化 ，持续改进价值流。
04
价值流分析工具与技术
数据收集与分析
数据收集
确定需要收集的数据类型，包括时间 、成本、质量、库存等，并制定数据 收集计划。
01
02
03
04
跨部门协作与沟通- 加强跨部 门沟通
打破部门壁垒，促进各部门之 间的交流与合作。- 建立共同
目标
持续改进与优化- 识别瓶颈环 节
通过价值流分析，识别出价值 流中的瓶颈环节，制定改进措
施。- 实施改进措施
THANKS
谢谢您的观看
数据分析
运用统计分析、流程分析等方法，对 收集到的数据进行处理和分析，以识 别问题点和改进机会。
流程改进工具
流程图
绘制流程图，直观展示流程中的各个环节和活动，以便发现潜在的改进点。
5W1H分析法
对每个环节进行5W1H分析（即why、what、who、where、when和how） ，以深入了解流程的实际情况。
04
优化服务流程，提高服务效率 。
05
监控改进措施的实施效果，持
价值流分析培训资料
价值流分析培训资料一、介绍：1.什么是价值流分析？2.为什么要进行价值流分析？进行价值流分析可以帮助组织发现隐藏在业务流程中的浪费，并设计出更高效的流程，从而节省时间、资源和成本。
3.价值流分析的原则：-以价值为导向：价值流分析以顾客需求为导向，注重提供满足客户需求的产品或服务。
-识别和消除浪费：通过仔细观察和分析业务流程，发现并消除非价值增加的活动，提高效率。
-连续改进：价值流分析是一个持续的过程，需要不断进行改进和优化。
二、价值流分析的步骤：1.选择价值流：选择要进行价值流分析的业务流程，一般选择关键业务流程或高价值流程。
2.定义起点和终点：明确价值流的开始和结束，确定顾客价值流的边界。
3.绘制当前状态价值流图：通过观察和记录，绘制目前业务流程的价值流图，包括价值增加活动和非价值增加活动等。
4.识别与浪费有关的问题：识别和记录与浪费相关的问题和瓶颈，包括等待时间、运输、过度加工等。
5.设计未来状态价值流图：基于对当前状态的分析，设计出更高效的业务流程，包括最小化浪费、优化资源利用等。
6.制定改进计划：制定具体的改进计划和实施方案，明确改进目标和时间表。
7.实施改进措施：根据制定的改进计划，对业务流程进行改进和优化。
8.持续改进：价值流分析是一个迭代的过程，持续搜集反馈信息，不断优化。
三、使用价值流分析的好处：1.识别和消除浪费：通过价值流分析，可以识别出业务流程中的非价值增加活动，并设计出更高效的流程，从而提高效率。
2.优化资源利用：通过消除浪费，可以优化资源的利用，减少资源浪费。
3.提高产品和服务质量：通过消除浪费和优化流程，可以提高产品和服务的质量，增强客户满意度。
4.降低成本：通过流程优化，可以减少时间和资源浪费，降低成本。
5.增加竞争力：通过价值流分析，可以实现业务流程的优化和效率提升，增加企业的竞争力。
四、注意事项和挑战：1.有效沟通和协作：价值流分析需要团队成员之间的有效沟通和协作，才能顺利进行。
价值流培训教材课件_1
20
机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析
节拍时间：25.7 分钟 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品库存：0.83亿（７
１.８天） 在制品：0.61亿
21
四、为什么采用价值流分析
目视
• 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
7
价值流图是一个基本工具
分析价值
关注整个
流的现状
生
系统的流动
系统地
产
发现问题
流
识别和消除 系统
和流程中的 浪费
是讨论生 产过程的 共通语言
信 息 流
8
可借助衡量指数来了解制 造过程绩效及改善目标
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
价值流图是一个基本工具
是一个量化的工具
显示信息流、工艺流、材料流的
I
2700P 1440NP
4.1D
53
步骤6 时间线填充
填入作业周期时间
Assembly
45,000pcs/mo - 5,400 P
过程的改善
过程改善就是在生产现 场的小组层级消除浪费， 以人员和工艺流程为焦 点。
26
无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.
27
绘制价值流的目的
价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化 能看到整个制造系统；
1
问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷
面向生产线— 一线员工
流程改 善(价值流推进) 焦点在物流和信息流
机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析
节拍时间：25.7 分钟 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品库存：0.83亿（７
１.８天） 在制品：0.61亿
21
四、为什么采用价值流分析
目视
• 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
7
价值流图是一个基本工具
分析价值
关注整个
流的现状
生
系统的流动
系统地
产
发现问题
流
识别和消除 系统
和流程中的 浪费
是讨论生 产过程的 共通语言
信 息 流
8
可借助衡量指数来了解制 造过程绩效及改善目标
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
价值流图是一个基本工具
是一个量化的工具
显示信息流、工艺流、材料流的
I
2700P 1440NP
4.1D
53
步骤6 时间线填充
填入作业周期时间
Assembly
45,000pcs/mo - 5,400 P
过程的改善
过程改善就是在生产现 场的小组层级消除浪费， 以人员和工艺流程为焦 点。
26
无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.
27
绘制价值流的目的
价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化 能看到整个制造系统；
1
问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷
面向生产线— 一线员工
流程改 善(价值流推进) 焦点在物流和信息流
价值流程图培训讲义课件
价值流程图培训讲义课件•价值流程图基本概念与原理•识别浪费与改善机会•流程优化策略与技巧•跨部门协作与沟通在价值流图中应用目录•数据收集、整理和分析在价值流图中应用•价值流程图持续改进方向探讨01价值流程图基本概念与原理价值流程图定义及作用价值流程图定义价值流程图作用价值流图绘制方法与步骤确定范围和目标分析浪费收集数据设计未来图绘制现状图制定实施计划价值流浪费增值活动非增值活动关键术语解析02识别浪费与改善机会过度生产浪费等待浪费运输浪费不合理加工浪费库存浪费030201动作浪费缺陷浪费产品不良、返工、报废等造成的质量成本和时间浪费。
浪费类型及识别方法现场观察数据分析员工反馈价值流分析精益工具应用效益评估对提出的改善措施进行效益评估，包括成本节约、时间缩短、质量提升等方面。
可行性分析对改善措施进行可行性分析，考虑技术可行性、经济可行性和组织可行性等因素。
风险评估对改善措施可能带来的风险进行评估，制定相应的应对措施。
案例分析：某企业浪费识别及改善实践案例背景某制造企业存在生产效率低下、质量不稳定等问题，需要进行价值流分析和改善。
浪费识别通过现场观察和数据分析，发现该企业存在过度生产、等待、运输等多种浪费现象。
03流程优化策略与技巧流程优化目标与原则目标原则关键流程优化策略探讨自动化与智能化流程再造引入先进技术和工具，实现流程自动化和智能化，提高效率和准确性。
标准化与规范化实用技巧分享：如何提高流程效率01020304消除浪费简化流程强化沟通协作持续改进04跨部门协作与沟通在价值流图中应用提升整体效率通过协同合作，避免资源浪费和重复劳动，提高整体工作效率。
促进创新不同部门间的知识、技能和经验交流有助于激发创新思维，产生更好的解决方案。
•强化团队凝聚力：跨部门协作有助于打破部门壁垒，增强团队之间的信任和合作。
沟通不畅部门间沟通不足或沟通方式不当，可能导致信息传递失真或延误。
目标不一致不同部门可能有不同的目标和KPI ，导致协作困难。
价值流分析培训课件
“sketch, before”
OCT Auto C/O %UP FPY or RTY Cell Productivity VA Space VA Time Product travel Information flow Product flow
“sketch, after”
FTE
2 shifts
Before
端需要是开 放式的以便 随时加入另 外的特质数 据。
27
收集有特性的数据
识别关键指标 •作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •% 运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间 •人员走动距离 •产品传送距离 •班次 •在制品
“verb” “noun”
精益制造
价值流
1
课程安排
• 价值流概论 • 价值流现状图的绘制 • 设计将来状态－－设想 • ACME公司的价值流分析
• 练习
2
价值流的定义
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
原材料
零件生产
总装厂
发货
客户
3
价值流的定义
传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原 材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。
12
所需工具
Scrap
Manufacturing Process
Kaizen闪光点/ 爆炸点
外部资源/ 客户
缓冲区/ 安全库存
手工的 信息流 数据盒
I
库存
Electronic Information Flow
Production Kanban
o oo 卡车运输
OCT Auto C/O %UP FPY or RTY Cell Productivity VA Space VA Time Product travel Information flow Product flow
“sketch, after”
FTE
2 shifts
Before
端需要是开 放式的以便 随时加入另 外的特质数 据。
27
收集有特性的数据
识别关键指标 •作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •% 运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间 •人员走动距离 •产品传送距离 •班次 •在制品
“verb” “noun”
精益制造
价值流
1
课程安排
• 价值流概论 • 价值流现状图的绘制 • 设计将来状态－－设想 • ACME公司的价值流分析
• 练习
2
价值流的定义
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
原材料
零件生产
总装厂
发货
客户
3
价值流的定义
传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原 材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。
12
所需工具
Scrap
Manufacturing Process
Kaizen闪光点/ 爆炸点
外部资源/ 客户
缓冲区/ 安全库存
手工的 信息流 数据盒
I
库存
Electronic Information Flow
Production Kanban
o oo 卡车运输
价值流培训课件(精编版)
Heijunka 平准化
• 在固定的生产周期內，平衡产品的类型与数量。這樣可以在避免大量生产的同 時,有效的滿足顾客的需求，最終帶來整條价值流中的最优化的库存、投資成 本、人力資源以及产品交付期。
• 举例說明“按照客戶需求的产品数量來均衡生产”：假設一個制造商每周都收到 500個产品的訂單，但是每天收到的訂單的产品數量卻有著显著的差別：周一 要运送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再运送50個。為了平 衡产量，制造商可能會把少量的已經完工的产品储存在装运处，作為一種缓存 來滿足周一的高需求量，並按照每天生產100個产品的產量，來平衡整個一周 的生产。通過在价值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同時， 更有效地利用整條价值流的資源。
图析过程
图析过程
图析过程
图析库存水平
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
图析供应商数据
案例研究实例： Mike’s Metal Enclosures(MME)
计算每个过程的加工时间
加工时间和OCT相等时： 在没有平行作业（例如多名操作
工），而且在过程中的任何时间 内只有1个“价值对象”时 冲压：15秒 成形：20秒
类平准化生产。在此也必須同時考虑数量平准化。 • 准则六：对极准节拍工程发出生产指示或領取一定的产品以产生
｢启动的拉力｣，亦即运用平均生产量的概念。 • 准则七：在基准节拍工程上游的制造工程，应开发每天可制造所
有种类零件的能力，然后是每班、每小時、或每间格时间。
理想价值流的关键问题
1. 节拍时间多少？ 2. 在流程末端要直接交貨或是建立超市庫存？ 3. 在哪些工程可以采用连续流？ 4. 什麼地方需要采用库存超市來控制上游工程的生产？ 5. 基准节拍工程？ 6. 如何在基准节拍工程做平准化生产？ 7. 在基准节拍工程，你的生产计划和持续領取成品的間隔時
价值流分析培训课件(PPT 75页)
价值流分析
ห้องสมุดไป่ตู้价值流改善
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第 1 步：选择代表性产品
按产品系列进行分类，即将具有类似加工道序和加工设备的产品归在一起，并按产量进行 降序排列
PRODUCTS 产品的销量
process steps and equipment demand/ year ratio
12345678
AX X X
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生产流程
名称
缓冲区/安全库存
表示材料流的符号
数据区
Tc = 50s Ts = 27min
....
操作人员
供应商 / 顾客
名称
库存
超市
物料提取(拉动式)
叉车运输
推动式生产
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数量
成品运输
FIFO先进先出
Max 20 pieces FIFO
卡车运输
Mo. & Fr.
XX
50.000
BX X X X X X
30.000
80%
CX X X
XXX
50.000
D
XXX
E
XXX
X X 10.000
12%
X X 10.000
FX
X
XXX
GX
X
XXX
7.000
8%
4.000
关注具有连续消耗及产量高的产品系列 ➢ ABC-xyz 分析
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产品系列 1
产品系列 2 产品系列 3
实施： 高层
改善价值流 =流程的改善
基层
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消除浪费 =道序的改善
价值流分析培训课程课件
数据框
C/T = 45 sec C/O= 30 mim
2 Shifts
通常用于记录一个制造过程的 相关信息
用于判定过程或其他要素的 数据表现. 要仔细，它们“驱动”改进 过程（成本、时间、质量）.
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
库存
I或
200件 一天
卡车出货
2次／周
数量及时间必须附记 运输频度要记录
拉动顺序 均衡生产 查看
目标与实绩 检讨生产计划
一个用于未使用货架的分装 过程拉动系统.
生产量与目标值能随时 显示
根据库存的要求调整生 产计划
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤2 绘制整体作业流动
从客户开始
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤3 识别关键指标
•作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间
第五节 价值流分析
价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务
过程。
= 流程
需求
集团级
要求
公司级
部门级 供应
交付
离散型应用：变速箱
流程型应用：塑料粒子
物流型企业：快递
第五节 价值流分析
改善的类型
高级经理
流动改善 •系统
•信息流动 •物料流动
一线员工
工作的关注点
工序改善
•人员 •设备 •方法
第六节 价值流分析实施战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
价值流分析培训课件
03
价值流分析的步骤与方法
价值流映射
定义产品或服务的范围和目标 绘制当前价值流图
确定当前价值流的状态 分析价值流中的瓶颈和浪费
价值流浪费识别与分类
对浪费进行分类 确定改进的方向和目标
识别价值流中的浪费 分析浪费的原因和影响
制定改进计划
制定改进计划 分析潜在的风险和挑战
确定改进的目标、时间表员工可能对价值流分析不熟悉，因此需要提供培训和支持，以提高 他们的参与度和积极性。
缺乏激励机制
如果员工认为他们的努力不会得到认可或奖励，他们可能不愿意参 与价值流分析。因此，需要建立激励机制，以鼓励员工积极参与。
沟通不畅
价值流分析需要跨部门和跨角色的合作，如果沟通不畅，员工之间的 合作将受到影响，参与度也会降低。
05
价值流分析的挑战与解决方案
数据收集困难
1 2
缺乏标准化数据收集方法
在价值流分析中，需要收集各种数据以评估流程 绩效。如果没有统一的数据收集方法和标准，数 据将变得难以比较和分析。
数据质量不高
由于数据来源广泛，数据质量可能存在差异，这 会影响分析结果的准确性和可靠性。
3
数据安全问题
在收集、处理和分析数据过程中，需要确保数据 的安全性和隐私性，以避免信息泄露和安全问题 。
提升产品质量
通过对产品设计、材料采购、生产制造等环节的优化，企 业可以提高产品质量，减少缺陷和退货，从而提升客户满 意度。
降低成本
价值流分析可以帮助企业识别并消除不必要的浪费，从而 降低成本。这些浪费可能包括库存、运输、能源消耗、人 力成本等。
增强市场竞争力
通过优化产品或服务的整体价值，企业可以提供更具竞争 力的产品或服务，吸引更多客户并扩大市场份额。
价值流培训教程
PRODUCTION CONTROL
MRP
SHIPPING Staging
State Street Assembly
Michigan Steel Co.
500 ft. coils
C/T = 62 seconds C/O = 0
Uptime = 100% 2 Shifts
27,600 sec/shift
x
x
x
x
x
Press x x x
Paint Cure
x
x
x
x
x
x
x x
Pack x x x x x x x
价值流图绘制步骤
• 1.绘制客户、供应商和生产控制部门 • 首先将客户的图标画在价值流图的右上角，以同样的图标
表示供应商画在价值流图的左上角，在客户和供应商之间 画上生产控制部门
第一 步
2.绘制客户需求信息
Department or pOrouctseidsse sourceDsata Box
People
Material-flow Icons
A
FIFO
1x Daily
I
B
1100 L 600 R
C
PushPull Auto MoFvIeFO Rail TruckInventoSrtyoragEestoc
18,400 pcs/mo - 12,000 LH - 6,400 RH Tray = 20 pcs 2 shifts 920 pcs/day
1x Daily
I
1100 L 600 R
S. WELD #2
1
C/T = 46 seconds C/O = 10 minutes
价值流分析培训课件
实施价值流改进措施
总结词：措施实施
详细描述：将制定的改进方案付诸实践，采取实际行动来改善生产流程，优化资 源配置，提高生产效率和产品质量。
持续改进与优化
总结词：持续改进
详细描述：在实施改进措施后，需要定期评估改进效果，及 时调整和优化方案，确保持续改进的良性循环。同时，鼓励 员工积极参与，提出改进意见和建议，共同促进价值流的不 断提升。
• 列表 • 对生产流程进行了全面的价值流分析，包括研发、采购、生产、销售等环节。 • 对每个环节的增值和非增值活动进行了深入的分析和评估。 • 运用价值流图等方法可视化整个生产流程中的瓶颈和浪费。 • 通过精益生产原则和工具，对生产流程进行了全面的优化和改进。
案例二：电子产品制造企业价值流分析
• 总结词：电子产品制造企业具有高附加值、技术密集等特点，通过对电子产品制造企业的研发和生产流程 进行价值流分析，可以提高产品质量和生产效率。
• 详细描述：某电子产品制造企业为了提高产品质量和生产效率，对研发和生产流程进行了全面的价值流分 析。
• 列表 • 对研发和生产流程的各个增值和非增值环节进行了全面的分析和评估。 • 对每个环节的增值和非增值活动进行了深入的分析和识别。 • 通过价值流图等方法可视化整个研发和生产流程中的瓶颈和浪费。 • 运用精益生产和六西格玛等方法，对研发和生产流程进行了全面的优化和改进。
况，以便更好地制定战略目标。
03
价值流持续改进
通过价值流分析发现瓶颈
总结词：识别瓶颈
详细描述：通过分析和评估生产过程中的各个阶段，确定阻碍整体效率的关键环 节，如物料短缺、生产不平衡、设备故障等。
制定价值流改进方案
总结词：制定方案
详细描述：针对发现的瓶颈问题，制定相应的改进方案，如 优化生产计划、提高设备维护水平、改善物料管理等。
价值流图培训
价值流程图的价值 True “Value” of VSM
1. Map the Current State绘制当前图
3. Map the Future State绘制未来状况
1ST
2ND
3RD
4TH
1ST
2ND
3RD
4TH
Establish TAKT & Flow in Tank Ass'y
Stamping Changeover Reduction
4. Draw Current State VSM绘制当前状态的价值流程图
价值流的数据收集Data Collection
Cycle Time (C/T)周转时间Changeover Time (C/O)转换时间Number of Operators操作者数量Changeover frequencies转换频次Equipment Uptime %设备利用率Operator walking distance 操作者行走距离Number of product variants产品种类Production batch sizes生产批次Takt Time (T/T) 节拍时间Uptime 机器正常运行时间 Process Lead time (PL/T)制程时间 Operator work content (TWC)工人工作内容 Quality metrics (FPY, PPM)合格率 Scrap rate/ $ cost废料利用率
Data Box
Tailor the data box for your plants needs.
OT per week每周加班时间How operations are scheduled 操作者的排产WIP Inventory在线库存Number/ Size of inventory points安全库存数量Work hours and breaks工作时间Pack sizes at process工序包装尺寸Shipping/ Receiving schedules发运时间Part travel distance零件运输距离
1. Map the Current State绘制当前图
3. Map the Future State绘制未来状况
1ST
2ND
3RD
4TH
1ST
2ND
3RD
4TH
Establish TAKT & Flow in Tank Ass'y
Stamping Changeover Reduction
4. Draw Current State VSM绘制当前状态的价值流程图
价值流的数据收集Data Collection
Cycle Time (C/T)周转时间Changeover Time (C/O)转换时间Number of Operators操作者数量Changeover frequencies转换频次Equipment Uptime %设备利用率Operator walking distance 操作者行走距离Number of product variants产品种类Production batch sizes生产批次Takt Time (T/T) 节拍时间Uptime 机器正常运行时间 Process Lead time (PL/T)制程时间 Operator work content (TWC)工人工作内容 Quality metrics (FPY, PPM)合格率 Scrap rate/ $ cost废料利用率
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价值流分析培训教材(PPT 52张)
第二章
为什么要绘制价值流 (why)
精益生产
n定义：通过一个系统以最少的资源消 耗为客户创造价值的生产体系。
价值流分析是精益战略的基础
五大核心的精益理念
你有客户第一的理念吗?
我们相信吗?
价值
你能看到全局
追求完美
价值流
Lean Thinking
拉动
我们工作的驱动方向?
流动生产
我们的生产灵活平准 吗?
Overall Process Lead Time = 10,400 seconds Lead Time 1 = 10,100 s Lead Time 2= 200 s
Lead Time 3 = 100s
90 S
Supplier
150 s 100 units
NVA Wait Time = 10,000 s or 40% of shift
Goods Inwards Days
Process A
I
Days
Process B
I
Days
Process C
I
Days
Process D
Desp
I
Days
Hrs
Hrs
Hrs
Hrs
Produ Lead Proce Tim
Material
绘制价值流图的目的
建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能 让我们看到浪费以及可能的解决方案 展示出信息和实物/文件流之间的联系 对当前的状态达成共识 理解提前期(节拍时间)与加工时间比值的意义 可视化并理解流动的意义…找出缺乏流的地方 形成精益配置的基础
增加价值流的价值效率！！
让我们为理想奋斗！！
价值流分析培训教材
use this symbol
for electronic flow
of information
CI-GT-015 REV. 0
information
use this symbol to represent information that flows (such as "schedule sequence")
Value Stream Mapping
Recognizing the Value-Added steps in your processes
CI-GT-015 REV. 0
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Value Stream Mapping
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8
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9
Benefits of Value Stream Mapping
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10
Material and Information Flows
6. Draw the movement of product to the customer and note frequency
7. Draw the supplier(s) in the upper left hand corner of the map – note pack size and delivery frequency
19
Current State Value Stream Map
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改变
• 提供改进活动实施的蓝图 • 易于实际作业员工参与 • 激发员工从不同角度看问题 • 提供流程观察的共同语言 • 将所有信息显示在一起
聚焦
• 关注流程 (而非产品) • 关注系统 (而非局部优化) • 改进活动与业务目标相联系 • 改进正确的区域
改善的类型
高层面的管理
不是指职 位的高层
流程改善
9
二、什么是价值流图
大野耐一无法一眼识别出浪费(特别是交界区域)
他开发了物料与信息流图 作为绘制流程的目视化标准方法
成为丰田流程改进的标准 – 作为一种共同的语言 成为丰田业务规划的工具之一
现在价值流图已被实施精益企业作为标准改进工具， 并在许多行业作为战略规划方法
价值流图的来源:
MIF = 物料和信息流程图
增值与浪费：
增值
– 能改变形状或功能的活动 – 顾客愿意付费的
浪费
– 任何消耗资源但不增加价值的活动 – 典型浪费包括 “7种浪费”加上能源、空间、安全和环境
的浪费（人财浪费）
增值
浪费
顾客要求
流程 从顾客的角度看待工作.
要求实现
从精益的思维看到：
工作
现有思维
缺陷
增值 过量产出
库存 流程
运输
等待
动作
三、价值流分析
• 价值流分析 (VSM)是丰田公司内部用于生产流程 中绘制材料和信息流动的方法。 • 用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具 • 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的 是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间 的联系 • 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会， 来系统实施企业精益化变革
节拍时间：25.7 分钟 制造周期：62.7天 增值比例：2.9% 成品库存：0.83亿（７
１.８天） 在制品：0.61亿
四、为什么采用价值流分析
目视
• 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
最终目标是降低DTD （也就是前置时间）
4
目的
识别出浪费 工艺流ຫໍສະໝຸດ 改进流程 信息流物流
开展最大价值化行动
2
过程/时间/资源/ 控制
过程和信息的流向 可能改进的方向
3
绘制价值流的目的
A、物流
B、工艺流
在制品 原料从供应商来 完成品到顾客
制造顺序 制造基础数据
C、信息流
生产计划：物流与制造之间 顾客的需求：物流与顾客间 进货计划：物流与供应商间
29
价值流战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
7. 在整个组织中分享学习成果
8. 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7
职能型的组织
问询
现金
市 场 营 销
初销 报 次售 价 联订 系单
现在
未来
绘制层次
价值流分析可用于任何生产或服务活动。
= 流程
需求 集团级
要求
公司级
部门级 供应
交付
价值流分析－现状图
价值流图示例
价值流现状分析
希望成为...
相信现状就是...
真实的现状...
离散型流程价值流：变速箱
流程型价值流 – 塑料粒子生产
物流价值流分析
机床事业部CA36系列工厂级价值流现状分析
精益思维
改善的目标是：更智慧的工作，而不是更累!
提高效率选项一
浪费
工作 工作
浪费
工作 工作
传统的解决方案
浪费 工作
提高效率选项二
工作
浪费 浪费
工作
浪浪费费 工作
改善的解决方案
大野耐一环：现场观察
30/30/30
大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法， 即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器 观察现场能力。 大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说 现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时 间来学习发现问题。
价值流图是一个基本工具
分析价值
关注整个
流的现状
生
系统的流动
系统地
产
发现问题
流
识别和消除 系统
和流程中的 浪费
是讨论生 产过程的 共通语言
信 息 流
8
可借助衡量指数来了解制 造过程绩效及改善目标
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
价值流图是一个基本工具
是一个量化的工具
显示信息流、工艺流、材料流的
联系
过程的改善
过程改善就是在生产 现场的小组层级消除浪 费，以人员和工艺流程 为焦点。
26
无先、后与高、低之分 一个的改进可以促进另一个的改进. 两者需要互相促进.
27
绘制价值流的目的
价值流图是精益制造的工具，完整的绘制出价值流图后，引入目视化 能看到整个制造系统；
1
问题的解决 过程的了解与培训 减少缺陷
价值流培训
2015年4月
目录
一、什么是价值流? 二、什么是价值流图 (VSM)? 三、价值流分析 四、为什么采用价值流分析 五、绘制价值流的步骤
一、什么是价值流
1、完成顾客要求所需的步骤或活动
2、其中包括增值和不增值
3、显示作业流动 (物料和信息)
实例: – “定单到现金” – “概念到发布” – “定单到发运”
(价值流推进) 焦点在物流和信息流
过程改进（工序改善— 人员、设备、方法）
•平面改进 •库存减少 •拉动系统
面向生产线— 一线员工
(消除浪费) 焦点在方法与人上
•运转时间 •装换时间 •报废 •人员使用
工作小组的焦点
流程的改善
流程改善焦点在物流和 信息流； 流程改善的目的在于改 进在生产价值流中的物料 流程； 流程改善的结果减少库 存，降低前置时间。
订 单 处 理
工制采 程图购 设 计
库 存 管 理
来 料 接 收
生制 产造 排流 程程
发 运
/
收 款 应 收
帐
款
部门边界
• 作业按部门独立工作 • 部门之间的沟通少 • 作业排队等待 • 信息批量处理
价值流型组织
问询
A B
C
市 场 营 销
首
次 联 系
由丰田公司开发用于分析和 改进流程的工具
学习观察
哪里为顾客提供产品与服务， 哪里就有价值流， 哪里就有浪费， 挑战在于如何实施精益
书中称作“价值流图”的方法，在丰田公司被 称为“物料及信息流图”。它不是一种培训工 具，而是一种“学习观察”的手段。
丰田生产体系的实践者在制定和实施精益时， 用它来描述当前状态和理想状态。在丰田，尽 管很少听到“价值流”这个词，但是他们把注 意力都倾注到建立流动，消除浪费和增加价值 上。