吉利汽车人才盘点方案-美世

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吉利汽车集团人力资源专业任职资格管理体系

人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。

它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。

任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。

本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。

由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。

下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。

集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。

吉利汽车人力资源转型

转型经验（1）推动人力三支柱落地——围绕客户细分和综合性服务
（2）以共享中心作为切入点——先试点、后局部、再整体
（3）以人力资源信息系统作为载体——围绕员工、经理、HR、高管四大角色
吉利汽车人力资源转型的主要经验：
1、目标清晰：围绕尊重人、成就人、幸福人的人力资源经营之道，从支持业务、引导业务、驱动，迅速从function转身business。主动从传统的服务型HR升级为支撑性HR，跳出HR舒适区，跨界思考，积极行动，围绕帮助业务成长，敢于最低成本最快速度去试错，找寻突围之路。
【吉利的HR信息系统如何整合的？】 1、PeopleSoft+Taleo 系统混合
【好了，吉利转型案例给我们带来什么启示？】 1、适时而变，前瞻性去衔接业务战略。在企业快速变革和外部激烈的竞争环境中，HR管理者需要制定适当的人才战略来寻找、吸引并留住关键人才，这成为HR管理者思考的重点。
2、拥抱技术，利用新技术去快速响应。新一代的HR需要从琐碎的日常工作中抽身出来，利用先进的IT技术、云技术实现人力资本的现代化管理，获得劳动力市场的最新洞察，提高HR工作的总体经济效益。
1、转型背景为了适应全球化和海外拓展，吉利是从2012年开始试点HRBP模式，同年开始搭建HR-IT系统的，2013年推行SSC，逐步落地三支柱模型，吉利HR转型的几个大背景：
（1）公司业务由区域化向全球化转变
（2）HR从传统的"人力资源"向"人力经营"转变
（3）HR面临从业务驱动到创新驱动的挑战
2、步骤清晰：转型是一个系统工程，综合考虑地域范围、业务范围、系统范围等多维度，在转型过程中，比如HRSSC落地，采取先试点、再局部、后整体的过程。

吉利集团绩效管理案例

吉利公司绩效管理案例一、公司简介吉利(国际),即上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司,拥有直接对外贸易权,是吉利控股集团的一级子公司和唯一的进出口窗口. 为了实现让吉利轿车走遍全世界的企业愿景,公司成立以来,正确执行集团国际化战略,在海外成立5个子公司、10多个办事处,拥有全球500多个销售服务网点,产品覆盖全球54个国家和地区,过去7年年平均销售增长超过70%。

二、绩效管理部门简介吉利（国际）绩效部门是隶属于人力资源部下的一个特殊组织，主要负责员工的绩效管理，绩效考评，福利以及薪资，而绩效考核的体系主要分为3部分：1.C-能力(competency)能力维度考察员工能力从多大程度上符合公司和岗位要求，以及从多大程度上根据公司要求不断提升和更新相应能力。

主要考察管理层干部在履行对员工管理职责的行为表现，以及在对部门员工的培训与发展方面工作的效果。

员工绩效辅导（部门主管）：绩效辅导是指日常工作中直接领导通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现。

考核要求与评估：每季度直接领导须与直接下属进行绩效面谈，就其业绩目标和个人发展进行全面沟通和反馈，并为下属提出绩效改进意见，共同制定提升目标，并形成相应的面谈记录，交人力资源部备案。

满分100分，每次逾期或未实施员工绩效辅导的扣25分。

员工培训发展满意度：根据公司对管理干部在员工培训与发展的要求，就部门内训、员工发展信息、指导等方面进行每季度调研。

考核要求与评估：全年调研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。

能力考核结果应用：以上两项维度考核结果的均分*10%，纳入部门主管个人的年度绩效成绩。

2.P——业绩（Performance）业绩维度衡量和考核员工从多大程度上完成个人的业务目标。

业绩目标是员工根据企业年度经营计划的要求，结合部门、岗位职责，自上而下地将公司总体目标层层分解到个人，体现了公司对部门、到个人的业绩要求。

美世人才培养方案合集

中高级管理人员及后备人员培养方案目录培养方案的基础 (2)1 基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求 (2)2 基于人员层面的需求分析 -- 人员素质测评 (11)建议的培养内容 - 中高级管理人员课程结构 (15)1 培训开发资源的构成 (15)2 培训开发资源与各项领导力素质要求的对应 (16)建议相对应的培养方式 (27)1 调研中对培训方式的意见和需求 (27)2 依据人员特点与课程特点的培训方式的建议 (28)中高级管理人员和后备人员的培养与职业生涯发展的契合 (32)1 个人职业生涯发展的两个角度 (32)2 培训与开发在职业生涯发展中的角色 (32)3 培训开发成果在职业发展中应用 (33)4 培训开发项目辅助职业生涯发展的建议 (34)中高级管理人员和后备人员的培养规划和步骤的建议 (37)1 公司业务战略推动管理人员的开发 (37)2 组织系统的配合帮助实现管理人员的培养与开发 (38)3 操作层面的管理人员开发流程 (39)附件–中高级管理人员和后备人员培训课程总表 (41)1培养方案的基础1 基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。

本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。

领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：●首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。

这是从组织层面由上至下的推导，这些分析是定性的推导，并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系。

●然后，通过对当期建行“三个一”培训班的两组中高级管理人员的小组访谈和问卷调查，总结出建行当今管理人员心目中的领导力素质项目。

这是由人员层面自下而上的推导。

●另外，在此基础上，美世咨询顾问依据为其他大型银行客户提供服务的经验，将建行管理人员的意见与其他银行的领导能力进行对比参考；再者，我们也借鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结果相结合。

2024年人才盘点工作方案

360测评新增高层文化践行度评价，分数单列不计入360总分
评价维度
文化和价值观行为评价（题目）
诚实坦诚 √ 做人做事诚实守信，言行一致，遵守规则和底线（1-5分评价） √ 待人处事公平公正，即使面对冲突和分歧时也能做到
【标杆】4-5分
攻坚克难 √ 面对压力和挑战，始终积极作为，传递正能量，正向影响团队（1-5分评价） √ 不畏难、敢填坑，带头攻坚克难，啃硬骨头，推动问题解决
客户导向 √ 把兑现客户价值放在重要位置，想客户所想，急客户所急（1-5分评价） √ 内、外部合作时，主动担当，追求长期互利和共赢
“六不要” （0或1评价）
× 为业绩、利益弄虚作假、损人利己 × 瞒报、谎报，报喜不报忧 × 欺上瞒下、抢功甩锅、推诿责任 × 投机取巧，为短期业绩损害长期发展 × 轻视、忽视、过度承诺 × 公私利益界限不清晰 × 以上都没有 × 无法判断
4类:绩效不佳
3类:中坚力量
2类:表现出色
70% 中须明确改进要求，限期若无明
显改善，应调岗/降职降级/优化
进一步培养和开发，持续观察发展动向
3类+ 基于目标岗位，给予重点培养和
发展保持薪酬竞争力，1年内可
（部分优秀人员可落位3类+）向上发展
5类:不胜任-双低
10% 低
尽快剥离出组织
3类:表现尚可
二、本次盘点评价模型及变更点
业绩达成能力潜力管理风格文化践行
评价模型
面向高层管理人员新增“管理风格”&“文化践行度”测评，供决策层参考针对中基层员工，新增“发展建议”，推动个人刻意练习转变提升基于业绩达成/能力评价，输出人才落位9宫图，本次新增“3类+”

人才盘点实施方案-2018-11-24

盖洛普Q12敬业度调查表：
问题 (1)我知道公司对我的工作要求吗？ (2)我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ (3)在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ (4)在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ (5)我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ (6)工作单位有人鼓励我的发展吗？ (7)在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ (8)公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ (9)我的同事们致力于高质量的工作吗？ (10)我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ (11)在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ (12)过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
联盟的提议，影响证
言等）。
工具链接2：建模技术（管理梯队能力模型）
梯队
挑战
能力
CEO 集团高管职能体系总监/ 事业部总经理部门经理
一线主管
一般员工
长远、全局、平衡的思维方式，为组织设定方向，做出艰难决策，赢得他人对绩效的承诺……
建立职能部门/事业部在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力……
工具链接5：评价中心
成本低
标准化测评
静
态
案例分析
情
景
公文筐测试
模
拟
……
无领导小组讨论
动
态
角色扮演
情
景
立体式公文筐测试
模
拟
团队竞合、沙盘模拟
……
成本高
校准会准备2：收集和汇总人才资料
ü业绩，能力，潜力
ü工作经历，知识技能 ü个人发展
Ø 优势项、劣势项、发展建议 Ø 流失风险、流失影响、流失原因 Ø 发展的目标岗位或人才池 Ø 流动意愿、意向城市

案例吉利人力资源共享服务项目 HRSSC 案例

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

吉利汽车集团制造技术专业任职资格管理体系

浙江吉利控股集团制造技术族群岗位任职资格标准体系文件（2017版）编制集团制造技术族群职业发展专业委员会专家小组审核集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组批准集团制造技术族群职业发展专业委员会领导小组组长发布时间 2017年5月目录GP060101GP060102GP060201GP060202产品技术岗BOM岗整车生产工艺岗动力生产工艺岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14产品技术二级工程师BOM 二级工程师整车生产工艺二级工程师动力生产工艺二级工程师P13整车生产工艺助理工程师动力生产工艺助理工程师GP060301GP060302GP060303GP060304技术文件管理岗标准与法规管理岗变更管理岗产品开发体系岗L3L2L3L2L1L3L2L1L3L2L1L3L2L1L2L14技术文件管理专员变更管理二级工程师产品开发体系专员P13技术文件管理助理专员整车生产工艺总工程师/专家动力生产工艺总工程师/专家动力生产工艺主任工程师制造技术族群职业发展通道表产品技术一级工程师整车生产工艺一级工程师动力生产工艺一级工程师整车生产工艺主管工程师动力生产工艺主管工程师整车生产工艺主任工程师产品工艺产品技术首席专家产品技术资深工程师整车生产工艺资深工程师动力生产工艺资深工程师1098BOM 一级工程师产品技术产品技术总工程师/专家产品技术主任工程师产品技术主管工程师BOM 总工程师/专家BOM 主任工程师BOM 主管工程师制造技术族群职等P5职层职级职等技术管理制造技术族群P4P3P2职层职级576P510P498P376P25标准与法规管理资深工程师标准与法规管理总工程师/专家变更管理总工程师/专家产品开发体系总监/高级经理技术文件管理经理标准与法规管理主任工程师变更管理主任工程师产品开发体系经理技术文件管理主管标准与法规管理主管工程师变更管理主管工程师产品开发体系主管技术文件管理高级专员标准与法规管理一级工程师变更管理一级工程师产品开发体系高级专员专业经验1年2年3年5年7年10年13年18年低一层级任职年限1年1年1年2年2年3年3年5年培训授课10课时15课时20课时25课时30课时课程开发（专业课程）4门4门6门6门10门人才培养2名P2专业人才2名P3专业人才2名P3专业人才5名P4专业人才解决技术问题2个B类/8个C类4个B类/8个C类5个A类/10个B类10个A类/20个B类10个A类20个A类优化产品、改善质量问题4份产品优化可行性分析报告5份产品优化可行性分析报告技术降成本2个/重大技术问题改进5个1个供应商批量/召回问题1个集团级重大技术难题解决海外技术问题海外车型1款产品图册海外车型2款产品图册集团重大奖项（专业）1个2个国家级专利、专业论文1项实用新型专利1项发明专利/3个实用新型专利2项发明专利/5项实用新型专利1、3项发明专利/3项国家级实用新型专利；2、2篇论文1、3项发明专利/10项国家级实用新型专利；2、3篇论文BOM业务规划1项BOM相关业务技术规范2项BOM相关业务技术规范参与1项BOM全业务方案/改善1项BOM全业务方案/改善新品BOM管理项目参与2项参与4项主导2项主导4项2项策划方案新品BOM配置表1套2套4套6套BOC工作1项管理2项管理4项评审6项评审2项策划方案工艺策划2次工艺流程策划3次工艺可行性分析报告工艺文件2份（线体内）1份（线体）1份（模块）工艺过程设计方案2份2份3份验收工艺设备1次收集/处理现场问题记录6次B类1个/C类3个A类3个/B类8个1、A类2个2、现场或市场问题处理流程2个工时测量与分析报告测量2次1份工时平衡分析报告2份工时平衡分析报告4份工时平衡分析报告降成本方案2项2项3项工艺纪律检查A类1个/B类3个A类2个/B类6个A类4个/B类12个过程能力分析2次3次工艺培训/考评2次工艺策划方案1份竞品机的工艺考察报告3份工艺策划方案5份工艺策划方案A级攻关重大工艺问题/工艺难点2次编制工艺文件编制4份/修订6份编制5份/修订7份1、1份整线技术方案2、3份技术标准1、2份整线技术方案2、5份技术标准工艺改进4次工艺改进验证6次工艺改进验证4份工艺优化方案6份工艺优化方案解决现场问题B类1个/C类3个A类3个/B类8个2项产能提升/工艺降成本1份工艺体系规划方案技术文件管理体系2份技术文件管理改善报告1次技术文件流程管理优化1次公司级技术文件管理框架建设管理技术文件3份技术文件管理分析报告3类技术文件管理重大问题技术文件执行检查报告/审查案例培训3份报告2次审查案例培训绩效贡献产品技术序列产品技术岗BOM岗通用工作经验基本要求专业技术资料管理岗整车生产工艺岗产品工艺序列动力生产工艺岗制造技术族群学习路径图二级岗位名称GP060101岗位族群序列专业要求P5 首席专家级（创造者）45678910产品技术二级工程师产品技术一级工程师产品技术主管工程师产品技术主任工程师产品技术总工程师/专家产品技术资深总工程师产品技术首席专家引领及提出本行业的技术发展方向及提升建议，并能够带领团队进行创新，同时能够负责及牵头解决集团产品平台发展瓶颈。

美世咨询-人力资源管理咨询项目建议书

客户评价
美世咨询凭借优质的服务和良好的口碑，赢得了众多客户的信任和好评，客户满意度高。
后续服务与支持计划
后续服务
美世咨询为客户提供持续的后续服务与支持，包括项目跟踪、定期回访、培训与指导等，确保项目成果的持续优化。
支持计划
美世咨询为客户制定个性化的支持计划，提供人力资源管理的长期解决方案，助力企业实现可持续发展。
效率。
完善培训体系
为客户公司设计并实施一套完善的培训体系，提升员工的职
业技能和综合素质。
建立绩效管理体系
帮助客户公司建立科学的绩效管理体系，提高员工的工作积
极性和创造力。
提高员工满意度
通过项目实施，提高员工的工作满意度和忠诚度，降低人才
流失率。
02
咨询方法与工具
诊断与评估工具
01
02
03
人力资源效能评估
培训实施与跟踪
制定培训实施计划，明确培训时间和地点，确保培训的有效开展。同时对培训效果进行跟踪评估，不断优化培训计划和提高培训质量。
04
预期效果与价值
提高员工满意度
1 2 3
员工满意度调查
通过定期的员工满意度调查，了解员工对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满意度，找出存在的问题和改进空间。
馈和改进建议。
激励措施
03
根据绩效评估结果，实施相应的激励措施，如晋升、奖金、培
训等，激发员工的工作积极性和创造力。
培训与发展计划
培训需求分析
对员工的培训需求进行全面分析，了解员工的职业发展规划和学习期望。
培训课程设计
根据需求分析结果，设计有针对性的培训课程，包括技能培训、管理培训、素质提升等。
通过分析企业人力资源配置、结构、绩效等指标，评估人力资源管理的现状和问题。

吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

顶尖人力咨询公司美世人力咨询案例

薪酬结构
项目沟通和培训
薪酬体系
Mercer Human Resource Consulting
5、风险（可选）
国际职位评估体系
国际职位评估系统是在全球范围内广泛使用的职位评估系统，在中国的客户也超过上千家
Mercer Human Resource Consulting
国际职位评估体系
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
项目背景与项目目标美世的项目实施方法与美世的模型项目实施的步骤项目成果、时间和项目实施方法
今天，我们将讨论如下内容
第一部分
华帝项目范围与目标
华帝实施本项目的目的：建立公司的职位等级体系，以确保在此基础上建立合理的薪酬管理体系，从而达到吸引、保留和激励人才的目的，最终为促进公司整体业绩的提升搭建人力资源管理系统的平台。
本次项目的范围将主要包括
职位评估、建立职位等级体系和薪酬管理体系并通过项目实施达到如下目的
第二部分
本项目的实施步骤
为确保项目的成功，我们将采取结构化的项目沟通方式，确保项目成功实施
Mercer Human Resource Consulting
工作分析
调整
澄清
工作说明书
绩效管理
职位等级/薪资结构
总报酬
基本工资
COM1
COM2
COM3
COM4
COM5
Mercer Human Resource Consulting
公司与可对比机构的比较分析
与外部市场的对比分析将有助于我们分析判断我们薪酬的外部竞争性
Mercer Human Resource Consulting

大型上市公司美世岗位价值评估实施方案【精品、实用参考资料】12

大型上市公司美世岗位价值评估实施方案一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。

通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。

它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。

这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。

每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。

评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。

早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。

调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。

但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。

2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。

（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

MERCER岗位评估---美世3.0（全）

MERCER岗位评估---美世3.0（全）职位评估（IPE系统）指导⼿册1 / 23为何要进⾏职位评估？随着企业规模扩⼤，分⼯与协作要求，⼈们常常需要确定⼀个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相⽐，究竟哪个岗位对企业的价值更⼤，哪个岗位应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个职位在企业⾥的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进⾏衡量⽐较呢？这就需要进⾏职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是⼀种职位价值的评价⽅法。

它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本⾝所具胡的特性（⽐如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进⾏评价，以确定职位相对价值的过程。

很显然，它的评价对象是职位，⽽⾮任职者，这就是⼤家通常所说的“对岗不对⼈”原则。

⽽且，它反映的只是相对价值，⽽不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是⽆法衡量的）。

职位评估的具体作⽤：1、确定职位级别的⼿段职位等级常常被企业作为划分⼯资级别、福利标准、出差待遇、⾏政权限等的依据，⽽职位评估则是确定职位等级的最佳⼿段。

有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，⽽不是依据职位评估，这样有失准确和公平。

举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。

同理，在不同企2 / 23业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体⼯作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇⾃然也不同。

2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位⼯资的差异了。

当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。

国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采⽤的是统⼀的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定⽅⾯具有可⽐性，在薪酬调查时也使⽤统⼀标准的职位等级，为薪酬数据的分析⽐较提供了⽅便。

吉利控股集团的人力资源管理案例

吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。

可你要知道，这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。

作为一家民营企业，不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。

它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。

它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。

今天，为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例，希望能让大家获得有益的启发。

吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州，集团下属五个子集团：吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团（新业务）和铭泰集团。

集团员工人数超过了77,000人。

它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。

人力资源管理变革之路2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。

企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。

2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。

通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。

2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。

吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。

为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。

HRBP一开始，吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才，实际上还是常规的HR事务。

吉利控股集团有限公司内部人才推荐管理办法

浙江吉利控股集团有限公司内部人才推荐管理办法（试行）浙江吉利控股集团有限公司浙江吉利控股集团有限公司内部人才推荐管理办法1 目的为广纳优秀人才，提高人才引进工作的效率和质量，拓宽浙江吉利控股集团（下简称集团）人才引进渠道，进一步完善集团内部人才推荐机制，特制定本办法。

2 适用范围本办法适用于集团全体员工。

3 荐才标准3.1 管理人才3.1.1 高级管理人才国家正规院校本科学历，相关专业，10年及以上知名公司相关工作经验或研究生学历，相关专业，8年及以上知名公司相关工作经验；推荐级别为集团副总裁、总监、一级子公司总经理级。

3.1.2 中级管理人才3.1.2.1 国家正规院校本科学历，相关专业，8年及以上知名公司相关工作经验或研究生学历，相关专业，5年以上知名公司相关工作经验；推荐级别为集团总部部门经理、集团总部部门副经理、一级子公司副总经理。

3.1.2.2 国家正规院校本科学历，相关专业，5年及以上知名公司相关工作经验或研究生学历，相关专业，3年以上知名公司相关工作经验；推荐级别为集团总部室经理、一级子公司厂部长级别。

3.1.3 专业技术人才3.1.3.1 专家：从事本专业或相关专业工作10年以上；有博士学历或教授（研究员）级工程师或享受国务院津贴。

3.1.3.2 资深专员：从事本专业或相关专业工作五年以上；有高级职称或硕士学历或同专业领域其它同级资格证书，有汽车行业知名汽车公司或知名汽车零部件公司工作经验优先考虑；3.1.3.3 高级专员：从事本专业或相关专业工作三年以上；有中级职称或本科学历或同专业领域其它同级资格证书，有汽车行业知名轿车公司或知名轿车零部件公司工作经验优先考虑。

3.1.4 海外人才本科及以上学历，具有2年及以上海外相关工作经验的人才。

3.1.5 储备类人才3.1.5.1 国内外知名院校毕业，本科及以上学历，有培养潜质的应届毕业生；3.1.5.2 国家正规院校本科及以上学历、从事本专业或相关专业，在知名公司工作1-3年。

能力胜任模型、人岗匹配设计方案ppt课件

销售支持岗（含销售计划、库
管员等）
销售实习生
前台人员
20
美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系
专业序列
首席服务顾问
首席技师
资深服务顾问服务顾问
助理服务顾问
主任技师高级技师
技师助理技师
徒工*
管理序列
服务总监
服务经理、技术经理、备件经理
• 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作
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服务人员的管理序列和专业序列方案
美世建议为服务顾问设立四级的专业序列
• 根据服务人员的服务能力和技能水平，建议在奥迪经销商的服务人员中建立一个四级的专业序列，分别为： – 首席服务顾问 – 资深服务顾问 – 服务顾问 – 助理服务顾问
1 助理技师 2 技师
• 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 • 具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决
初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作
• 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）
• 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义
销售人员
销售总监销售经理大客户销售销售顾问
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支持人员
..... 销售计划员
库管员前台
美世建议在销售人员中设立四级的专业序列
• 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列，分别为： – 首席顾问 – 资深顾问 – 顾问 – 助理

美世成长型企业核心人才培养解决方案

业绩水平。
对企业人才培养的建议
制定人才培养计划
企业应制定针对核心人才的培养计划，明确培养目标、方式和时间表。
提供个性化发展机会
根据核心人才的特长和兴趣，提供个性化的职业发展机会和培训资源。
建立激励机制
为核心人才提供具有竞争力的薪酬福利和激励措施，以保持其积极性和创造力。
加强内部培训与外部引进
由于核心人才的稀缺性和重要性，如何培养和留住核心人才成为企业面临的重要问题。
人才培养的重要性
培养核心人才有助于提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
核心人才培养能够推动企业的创新和发展，为企业带来更多的商业机会和竞争优势。
通过核心人才培养，企业可以建立一支高素质、高效能的人才队伍，为企业的长期发展奠定坚实基础。
02
核心人才定义及特点
核心人才的定义
核心人才是指在企业中拥有关键技能和知识，对企业的战略实施和业务发展起到至关重要作用的
人才。
他们通常担任企业的重要职位，负责制定和执行企业的战略计划，并带领团队实现企业的目标。
核心人才是企业竞争优势的重要来源，也是企业长期发展的关键
因素。
核心人才的特点
激励与保留
01
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薪酬激励
提供具有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、奖金、股票期权等，以吸引和留住优秀人才。
福利激励
提供完善的福利体系，包括健康保险、年假、节日福利等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
晋升机会
建立明确的晋升通道和标准，让员工看到在公司内部有广阔的发展空间和机会。
领导力发展
培训方式选择
采用线上、线下相结合的方式，灵活运用讲座、研讨会、工作坊等形式，提高培训效果。

人才盘点模型

最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的PPT，整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。

一、先说什么是人才盘点每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。

通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。

埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。

”（一）人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。

人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。

从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。

人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。

对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。

对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。

关于汽车企业人才培养方式的情况调查 ——以浙江吉利控股集团有限公司为例

本科生社会调查报告（企业调查）题目：关于汽车企业人才培养方式的情况调查——以浙江吉利控股集团有限公司为例学生姓名柴观涛学号 130103300103指导教师陈帅学院工商管理学院专业名称人力资源管理班级 13人力2015年9月关于汽车企业人才战略的情况调查——以浙江吉利控股集团有限公司为例摘要：任何产业的发展都离不开人才的支持，尤其是对于处于快速发展阶段的中国汽车产业更是这样，汽车产业对人才有极大的需求度和依赖度。

如何为本企业提供合适优质的人才成为各大车企的一大关键问题。

通过人员访谈和资料检索的方式，对吉利汽车的人才战略进行相关调研，深入了解了吉利汽车“幸福导向，产学结合”以办学来培养人才的战略模式，这种模式也为行业内其他汽车提供了一种借鉴。

关键字：车企；人才；吉利；一、引言汽车产业作为典型的劳动密集型、资金密集型、技术密集型产业，它的发展离不开各种人才的协同工作、相互配合。

而中国又是全球汽车产销第一大国，对于汽车人才的需求日益增长。

对于车企来说，如何吸引人才、用好人才、优化人才结构是一项重要课题。

自古以来，学校就是培养人才和诞生人才的摇篮。

在所有汽车制造商中，吉利汽车是最推崇办学的，迄今为止吉利所建学校总在校人数已经超过6万人之多。

而这样的“办学潮”又和“快乐人生，吉利相伴”理念相结合，吉利力求让培才育人的环境充斥着幸福快乐的氛围。

“办学”和“幸福”正是吉利人才战略的主线，在吉利汽车总裁李书福提出的“人才与创新是吉利发展的源动力”的基本思路之下，这两条战略线无疑将成为吉利人才战略未来的重点发展方向，这在中国车企的人才方针中也是独树一帜的。

而通过本次调查研究，以吉利汽车作为调查对象，更好地了解了吉利汽车“幸福导向，产学结合”的人才培养战略，同时对于行业内其他车企进行储备人才的培养也提供了借鉴和参考价值。

二、调查概况调查时间：2015.8.4-2015.9.5调查对象：浙江吉利控股集团有限公司调查方法：人员访谈、资料检索调查过程：前期通过采访浙江吉利控股集团有限公司某内部人员对吉利汽车人才战略进行相应了解，后期通过网上资料检索进一步深化对吉利汽车人才战略的了解和认识。