招聘过程控制ppt

提问方式举例
假设性提问：
• 采用虚拟的提问方式，考察其应变能力、思维能力、解决问题能力。 虚拟语句有时会收到很好效果。 • 如：你现在工作不错，福利也很好。如果我是你，会留在原单位工 作。你认为呢？
连串性提问：
• 目的：考察其反应能力、思维的逻辑性、条理性及情绪稳定性等。 如：我提3个问题：
信度与效度评估
信度评估：信度即可信程度
• 信度涵义：测试结果的可靠性或一致性。信度分类：
» 稳定系数—同种测试方法在不同时间实施后结果的稳定性 » 等值系数—对同一测试者实施两种内容相当的测试的结果 » 内在一致性系数—分阶段实施同一测试内容其结果的稳定性
效度评估：效度即有效程度
• • • • 实际所测与想要测试的特征是否相符。分类： 预测效度——测试能预见将来行为的有效性； 内容效度——实施的测试能测出想要的内容的程度； 同测效度——测试成绩与工作业绩的相关程度。
主考官应避免的错误： 主考官应具备的基本素质：
客观公正 良好的语言表达 善于倾听 观察力敏锐 善于控制面试进程
相关知识Y
一、面试目标
• （一）面试过程： 应聘者
直接接触 综合了解
面试考官
• （二）面试的发展：演讲、讨论、答辩、案例等模拟式
» 发展的面试具有问、听、察、觉、析、判等特点。 » 总之，面试可以发掘应聘者一系列特征
• （三）面试的目标 ：
面试考官： A营造氛围 B介绍职位 C了解对方 D决定结果
目标不尽相同 双方各自决策
考官处于优势 控制进程目标
应聘者： A创造氛围 B充分展示 C尊重与公平 D了解对方 E做出决策
适职过程的主要内容
员工入职=领取电脑?签合同？-- 适职过程管理应该：
整合并加速新员工融入组织的过程，并为其提供工具、资源和知识，
情景模拟法、压力面试法、管理评价中心
面试简介
A、面试的基本步骤 B、面试与应聘者的特征 C、面试的类型及其划分 D、面试常用的提问方式 E、面试过程中注意事项
A、面试的基本步骤
准 备 阶 段
开 始 阶 段
正 式 面 试 阶 段 由 浅 入 深 提 问
结 束 阶 段
评 估 阶 段
目的、 问题、 类型、 时间、 地点
期结束面谈，转为正式员工，第1年绩效面谈----
（一）招聘的准备工作—招募
1. 招聘计划制定与审批
制定：用人部门；复核：HR部门；审批：主管领导。
2. 招聘信息发布：
时间、方式、渠道、范围、层次性等。
3. 应聘者提出申请：
申请表、简历、身份证等各种证明材料。
4. 招募的来源与方法（招聘的主要形式）
需求是什么？
职位需求？ 知识——知道怎么干；技能——能干得有效、快； 能力——能干得有效果；特质——能长期干的好。 （KSAM） 团队需求？(很多企业的问题) 团队特点：一致性与互补性、多样性。 企业文化需求？ 人力、人力资源、人力资本
筛选简历的方法
初选目的：
• • 筛选出背景、潜质与所需任职条件相当者参加后续选拔； 人力资源部门通过应聘者简历和申请表筛选
使其更加成功和高效——新员工从接受offer到胜任工作的整个过程。
适职过程管理流程：
准备阶段（前一天向新人表达欢迎、与新人沟通第一天需要做的事情、
做好准备）； 入职阶段（分享公司文化、介绍新人、沟通新人需求） 整合阶段（提供培训、监控绩效提供反馈、入职调查得到更多反馈） 超越阶段（认同员工正面的贡献、提供正式非正式绩效反馈、与员工 一起制定发展计划）
内部：提升、平调、轮岗、重新聘用等； 外部：广告、校园、就业媒体（职介所、猎头公司）、网上招聘。
招聘过程中应聘者的主要来源
来源
内部搜寻 招聘广告 员工推荐
好处
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况 覆盖面广；可以有目标地针对某一 特殊群体 可通过现有的雇员提供有关的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
注：避免使用肯定或否定式提问。如：
• 你认为某事这样处理对吗？ • 你有管理方面的经验吗？
提问方式举例
比较提问：
• 要求对多个事物比较，以了解其动机、态度、品格、能力等。如： • 晋升与培训的选择；你认为过去工作经历中最成功之处是什么？
举例提问：当应聘者谈论成绩、能力、方法、措施时：
• 请你举例说明你对员工管理的成功之处 • 请你谈谈你推销生涯中最难忘的一件事
主考官必须熟练掌握面试技巧：
• 发问的技巧 • 学会听 • 学会沉默
1。不知不觉地“露”出问题的答案 2。有时说话太多 3。无意间使应聘者受到“恐吓” 4。不停地记录 5。观察不细
主考官应注意的问题：
• • • • 克服第一印象 避免联想效应的偏见 严格把握评分标准、客观公正 始终保持旺盛的精力
过程中的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任以及拥有 的支配相应资源的权利。当一切都很明晰、透明，招聘的运营效率就 会提升。
吸引阶段的关注内容
人才的定义 雇主品牌包装 公共策略等吸引手段 招聘外包 校园招聘 猎头、招聘网站等渠道的设计 应聘者的简历申请 其他
客观评价提问：
• 意图：让应聘者介绍自己工作，对优缺点进行客观评价。 • 方式：可就主考身上发生之事谈起，引导应聘者在毫无准备时回答 有关问题，借此深入了解应聘者。如： • 世上无十全十美人。比如说，我在处理突发事件时就易冲动，今后 有待于进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进？
提问方式举例
封闭式提问：——是、否或一两句简单说明
二 如何控制
三 分享主要内容总结
4
四 讨论
如何控制？——一个好的招聘流程
招聘流程：通过前期准备，使招聘人员看到企业的招聘信
息，直到胜任应聘职位的全过程管理，不只是面试和入职。
吸引
招聘
适职
人才吸引、申请过程
招聘筛选、匹配过程
入职至胜任职位的过程
一个好的招聘流程应该是三个环节紧密融合、而非割裂的状态。每个
操作：
筛选简历的方法：
1. 分析简历结构（判断组织、沟通能力；注意精练、时序） 2. 重点看客观内容：
主观内容：对自我的描述和评价 客观内容：个人信息、教育及工作经历、成绩等
3. 判断是否符合职位技术和经验要求 4. 审查简历中的逻辑性：
高职、高薪、高能者低就是不符合逻辑的； 判断成果及其取得的条件、机会是否匹配。
• 该方式用于明确某些不太明确的问题，或用于过渡性提问。
开放式提问：让其自由发挥。语言表达、逻辑思维
引导性提问：
• 当涉及工资、福利、工作安排等问题时使用，以征询意见
压迫性提问；
• 目的：测定应聘者对压力的承受与反应。 • 方式：从其矛盾的谈话中引出。如对原单位既满意又急于离开者， 则可进行质询、提问、形成压迫性氛围。以对其真假、思路清晰度 作出判定。
不足
供给有限 会吸引来很多不合 格的申请者 对增加雇员的种类 和改变结构不利 需求者与求职者之 间存在一定的信息 不对称
公共就业 花费比较合理；有时还能免费 机构 私人就业 机构 校园招聘 临时招聘
对“猎取”高级和临时人才特别有 可能上当受骗 用 应聘者缺乏实践操 针对性比较强；能够吸引比较大量 作能力；可能有比较 的申请者 高的雇员流失率 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度
1) 2) 3) 4) 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间费用 人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用
4. 招聘收益—成本比
• 招聘收益—成本比=新员工创造的总价值/招聘总成本
数量与质量评估
评估项目与公式：
• 录用比=录用人数/应聘人数×100%（小，好） • 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%（>=1完 成） • 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%（大，信息 广）
（二）评价甄选—初选、招聘中的测试
预审 甄选与匹配，区别何在？
甄选：以岗位为基准，岗位要求相对静止、固态；
更多关注岗位本身、硬性要求，较少顾及应聘人 的长期发展；一对多。 匹配：以岗位为中心，兼顾人的特性；首先考虑 工作任务，必要时微调以适应应聘人特性；兼顾 人在组织中的长远发展；多对多。
5. 得出简历的整体印象
筛选申请表的方法 基本方法：与筛选简历类似，特殊方法为：
1.判断应聘者的态度 2.关注与职业相关的问题
» 要研究其背景可信度
3.注明可疑之处
» 注意面广原则，防止漏选。
面试过程控制
匹配全过程： 岗位匹配、团队匹配、企业文化匹配
四法一中心：结构化面试、行为面试法、
– 第一：你为什么离开原单位？ – 第二：你若到我们单位，有什么打算？ – 第三：如果你到我们单位 ，发现新工作和你设想的有距离，你会怎么 办？
附：面试问题设计与准备
（一）面试问题设计技巧
• 设计依据：
» 任职说明书 » 应聘者资料
（二）面试提问技巧：问、听、观、评
E、面试过程中的注意事项
简问、 气氛
确 认 友 好 结 束
评 语 式 评 分 式
B、面试发掘应聘者的重要特征：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
智力 体力 成熟度 智慧 仪表风度 语言表达能力 反映能力 人际交往倾向及技巧
9 综合分析能力 10 领导能力 11 自我控制能力 12 接受别人领导能力 13 沟通能力 14 兴趣爱好 15 事业进取心 16 求职动机与工作期望
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
招聘开始
招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能