招聘过程控制ppt

信度与效度评估
信度评估：信度即可信程度
• 信度涵义：测试结果的可靠性或一致性。信度分类：
» 稳定系数—同种测试方法在不同时间实施后结果的稳定性 » 等值系数—对同一测试者实施两种内容相当的测试的结果 » 内在一致性系数—分阶段实施同一测试内容其结果的稳定性
效度评估：效度即有效程度
• • • • 实际所测与想要测试的特征是否相符。分类： 预测效度——测试能预见将来行为的有效性； 内容效度——实施的测试能测出想要的内容的程度； 同测效度——测试成绩与工作业绩的相关程度。
注：避免使用肯定或否定式提问。如：
• 你认为某事这样处理对吗？ • 你有管理方面的经验吗？
提问方式举例
比较提问：
• 要求对多个事物比较，以了解其动机、态度、品格、能力等。如： • 晋升与培训的选择；你认为过去工作经历中最成功之处是什么？
举例提问：当应聘者谈论成绩、能力、方法、措施时：
• 请你举例说明你对员工管理的成功之处 • 请你谈谈你推销生涯中最难忘的一件事
内部：提升、平调、轮岗、重新聘用等； 外部：广告、校园、就业媒体（职介所、猎头公司）、网上招聘。
招聘过程中应聘者的主要来源
来源
内部搜寻 招聘广告 员工推荐
好处
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况 覆盖面广；可以有目标地针对某一 特殊群体 可通过现有的雇员提供有关的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
招聘开始
招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能
招聘者-应聘者互 动
应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响
招聘结果
吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位
内容
1
2 3
一 招聘过程
1. 2. 3. 4. 5.
简单提问 递进提问 比较提问 举例提问 客观评价提问
6 封闭式提问 7 开放式提问 8 引导性提问 9 压迫性提问 10 假设性提问 11 连串性提问
提问方式举例
简单提问：旅途、天气、生活、工作 递进提问：
• • • • • 引导描述：工作经历、技能、成果、动机、兴趣等 如：你为什么要离职？（涉及过去经历）； 你为什么要到本公司工作？（动机）； 你如何处理这件事？（方法、技能）； 你如何管理你的下属？（领导艺术）。
人才的定义：
岗位需要——详细了解岗位对于人员的要求，企业需要考虑自己所处行业的
人才竞争情况、企业的文化价值观以及岗位的要求；
5. 得出简历的整体印象
筛选申请表的方法 基本方法：与筛选简历类似，特殊方法为：
1.判断应聘者的态度 2.关注与职业相关的问题
» 要研究其背景可信度
3.注明可疑之处
» 注意面广原则，防止漏选。
面试过程控制
匹配全过程： 岗位匹配、团队匹配、企业文化匹配
四法一中心：结构化面试、行为面试法、
– 第一：你为什么离开原单位？ – 第二：你若到我们单位，有什么打算？ – 第三：如果你到我们单位 ，发现新工作和你设想的有距离，你会怎么 办？
附：面试问题设计与准备
（一）面试问题设计技巧
• 设计依据：
» 任职说明书 » 应聘者资料
（二）面试提问技巧：问、听、观、评
E、面试过程中的注意事项
• （三）面试的目标 ：
面试考官： A营造氛围 B介绍职位 C了解对方 D决定结果
目标不尽相同 双方各自决策
考官处于优势 控制进程目标
应聘者： A创造氛围 B充分展示 C尊重与公平 D了解对方 E做出决策
适职过程的主要内容
员工入职=领取电脑?签合同？-- 适职过程管理应该：
整合并加速新员工融入组织的过程，并为其提供工具、资源和知识，
主考官必须熟练掌握面试技巧：
• 发问的技巧 • 学会听 • 学会沉默
1。不知不觉地“露”出问题的答案 2。有时说话太多 3。无意间使应聘者受到“恐吓” 4。不停地记录 5。观察不细
主考官应注意的问题：
• • • • 克服第一印象 避免联想效应的偏见 严格把握评分标准、客观公正 始终保持旺盛的精力
主考官应避免的错误： 主考官应具备的基本素质：
客观公正 良好的语言表达 善于倾听 观察力敏锐 善于控制面试进程
相关知识Y
一、面试目标
• （一）面试过程： 应聘者
直接接触 综合了解
面试考官
• （二）面试的发展：演讲、讨论、答辩、案例等模拟式
» 发展的面试具有问、听、察、觉、析、判等特点。 » 总之，面试可以发掘应聘者一系列特征
招聘程序
人力资源规划 工作分析 甄选 招聘计划 计划审批 发布信息 应聘申请 面试 笔试 预审、发通知 试用 正式录用
招募
体检、核实 安排
测试
录用
招聘评估
评估
招聘的起点与终点
招聘的起点：
发布招聘信息，确认发布渠道，确认资源所在，
确认需求，人力规划，业务规划----
招聘的终点：
发出offer，新人报到，入职培训，试用期，试用
使其更加成功和高效——新员工从接受offer到胜任工作的整个过程。
适职过程管理流程：
准备阶段（前一天向新人表达欢迎、与新人沟通第一天需要做的事情、
做好准备）； 入职阶段（分享公司文化、介绍新人、沟通新人需求） 整合阶段（提供培训、监控绩效提供反馈、入职调查得到更多反馈） 超越阶段（认同员工正面的贡献、提供正式非正式绩效反馈、与员工 一起制定发展计划）
1) 2) 3) 4) 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间费用 人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用
4. 招聘收益—成本比
• 招聘收益—成本比=新员工创造的总价值/招聘总成本
数量与质量评估
评估项目与公式：
• 录用比=录用人数/应聘人数×100%（小，好） • 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%（>=1完 成） • 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%（大，信息 广）
需求是什么？
职位需求？ 知识——知道怎么干；技能——能干得有效、快； 能力——能干得有效果；特质——能长期干的好。 （KSAM） 团队需求？(很多企业的问题) 团队特点：一致性与互补性、多样性。 企业文化需求？ 人力、人力资源、人力资本
筛选简历的方法
初选目的：
• • 筛选出背景、潜质与所需任职条件相当者参加后续选拔； 人力资源部门通过应聘者简历和申请表筛选
• 该方式用于明确某些不太明确的问题，或用于过渡性提问。
开放式提问：让其自由发挥。语言表达、逻辑思维
引导性提问：
• 当涉及工资、福利、工作安排等问题时使用，以征询意见
压迫性提问；
• 目的：测定应聘者对压力的承受与反应。 • 方式：从其矛盾的谈话中引出。如对原单位既满意又急于离开者， 则可进行质询、提问、形成压迫性氛围。以对其真假、思路清晰度 作出判定。
不足
供给有限 会吸引来很多不合 格的申请者 对增加雇员的种类 和改变结构不利 需求者与求职者之 间存在一定的信息 不对称
公共就业 花费比较合理；有时还能免费 机构 私人就业 机构 校园招聘 临时招聘
对“猎取”高级和临时人才特别有 可能上当受骗 用 应聘者缺乏实践操 针对性比较强；能够吸引比较大量 作能力；可能有比较 的申请者 高的雇员流失率 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度
客观评价提问：
• 意图：让应聘者介绍自己工作，对优缺点进行客观评价。 • 方式：可就主考身上发生之事谈起，引导应聘者在毫无准备时回答 有关问题，借此深入了解应聘者。如： • 世上无十全十美人。比如说，我在处理突发事件时就易冲动，今后 有待于进一步改善。你觉得你在哪些方面需要改进？
提问方式举例
封闭式提问：——是、否或一两句简单说明
过程中的人员都明确知道自己应该承担的任务、负有的责任以及拥有 的支配相应资源的权利。当一切都很明晰、透明，招聘的运营效率就 会提升。
吸引阶段的关注内容
人才的定义 雇主品牌包装 公共策略等吸引手段 招聘外包 校园招聘 猎头、招聘网站等渠道的设计 应聘者的简历申请 其他
C、面试的类型及其划分
1. 初步面试 从面试效果划分 2. 诊断面试 3. 个别面试 从参与面试的人数划分 4. 小组面试 5. 成组面试 6. 结构化面试 7. 非结构化面试 从组织形式划分 8. 压力面试 9. BD面试——行为描述面试 10.能力面试——挖掘应聘者的潜力
D、面试常用的提问方式
操作：
筛选简历的方法：
1. 分析简历结构（判断组织、沟通能力；注意精练、时序） 2. 重点看客观内容：
主观内容：对自我的描述和评价 客观内容：个人信息、教育及工作经历、成绩等
3. 判断是否符合职位技术和经验要求 4. 审查简历中的逻辑性：
高职、高薪、高能者低就是不符合逻辑的； 判断成果及其取得的条件、机会是否匹配。
招聘过程控制
2011-05-23
分享内容
1
2 3
一 招聘过程
二 如何控制
三 分享主要内容总结
4
四 讨论
一 招聘过程
组织的人 力资源需 求
招聘 （吸引） 内部
招聘 （吸引）
合格应聘 者蓄水池 提供 岗位 接受 岗位
差距
招聘 选择
外部
申请者 蓄水池
组织的人力 资源供给
选择 选择 （筛选） （筛选）
资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC.
期结束面谈，转为正式员工，第1年绩效面谈----
（一）招聘的准备工作—招募
1. 招聘计划制定与审批
制定：用人部门；复核：HR部门；审批：主管领导。
2. 招聘信息发布：
时间、方式、渠道、范围、层次性等。
3. 应聘者提出申请：
申请表、简历、身份证等各种证明材料。
4. 招募的来源与方法（招聘的主要形式）
提问方式举例
假设性提问：
• 采用虚拟的提问方式，考察其应变能力、思维能力、解决问题能力。 虚拟语句有时会收到很好效果。 • 如：你现在工作不错，福利也很好。如果我是你，会留在原单位工 作。你认为呢？
连串性提问：
• 目的：考察其反应能力、思维的逻辑性、条理性及情绪稳定性等。 如：我提3个问题：
情景模拟法、压力面试法、管理评价中心
面试简介
A、面试的基本步骤 B、面试与应聘者的特征 C、面试的类型及其划分 D、面试常用的提问方式 E、面试过程中注意事项
A、面试的基本步骤
准 备 阶 段
开 始 阶 段
正 式 面 试 阶 段 由 浅 入 深 提 问
结 束 阶 段
评 估 阶 段
目的、 问题、 类型、 时间、 地点
（二）评价甄选—初选、招聘中的测试
预审 甄选与匹配，区别何在？
甄选：以岗位为基准，岗位要求相对静止、固态；
更多关注岗位本身、硬性要求，较少顾及应聘人 的长期发展；一对多。 匹配：以岗位为中心，兼顾人的特性；首先考虑 工作任务，必要时微调以适应应聘人特性；兼顾 人在组织中的长远发展；多对多。
简问、 气氛
确 认Leabharlann Baidu友 好 结 束
评 语 式 评 分 式
B、面试发掘应聘者的重要特征：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
智力 体力 成熟度 智慧 仪表风度 语言表达能力 反映能力 人际交往倾向及技巧
9 综合分析能力 10 领导能力 11 自我控制能力 12 接受别人领导能力 13 沟通能力 14 兴趣爱好 15 事业进取心 16 求职动机与工作期望
二 如何控制
三 分享主要内容总结
4
四 讨论
如何控制？——一个好的招聘流程
招聘流程：通过前期准备，使招聘人员看到企业的招聘信
息，直到胜任应聘职位的全过程管理，不只是面试和入职。
吸引
招聘
适职
人才吸引、申请过程
招聘筛选、匹配过程
入职至胜任职位的过程
一个好的招聘流程应该是三个环节紧密融合、而非割裂的状态。每个
招聘评估
成本效益评估
数量与质量评估 信度与效度评估
成本效益评估
1. 涵义：
• 对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价。
2. 招聘成本：
1) 总成本——HR获取成本（有直接与间接成本之分）； 2) 单位成本——总成本/实录人数
3. 成本效用评估；
• 涵义：对招聘成本所产生的效果进行分析。项目与算法：