跨国连锁企业经营战略管理

Management经管空间 2013年1月065跨国连锁企业经营战略管理分析①武汉商业服务学院 黄盛 欧求忠摘 要：2004年中国零售业全面对外开放，国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。

对于所有国际品牌跨国连锁企业来说，如何拓展中国市场，既能创出佳绩又能保有企业文化，是一个长远而艰巨的任务。

本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。

关键词：跨国连锁 经营战略 品牌 特许 困境中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2013)01(b)-065-032004年根据中国加入 WTO 的承诺，中国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量方面的限制，这标志着中国零售业全面对外开放，国际连锁企业在中国开始了近乎疯狂的圈地运动。

国际零售巨头如沃尔玛、家乐福，全球大型建材家居建材连锁企业百安居、家得宝，国际品牌洋快餐麦当劳、肯德基、必胜客、赛百味等都在通过连锁这一经营模式在中国迅速发展。

本文就跨国连锁企业在中国的经营战略进行一些分析。

1 跨国连锁企业开拓中国市场的品牌战略国际零售巨头都具有品牌效应，如沃尔玛、家乐福、麦当劳、百安居等，人们一看到这些品牌就能够联想良好的服务形象。

中国加入WTO 后，跨国连锁企业在中国跑马圈地竞争剧烈，赛百味是靠三明治起家的快餐大鳄，在中国发展，走的是亲民路线，不需要繁琐的审核程序。

国内只需6万元加盟费，投资70万元就运作一家门店，2011年，赛百味就高调宣布，全球连锁店超过35000家，店铺比麦当劳多出上千多家。

我们知道麦当劳餐厅遍布在全球六大洲121个国家和地区，拥有超过32000家快餐厅，在许多国家，麦当劳品牌就代表着一种美国文化，一种生活方式。

在世界各地，麦当劳餐厅会依照地区不同对汉堡及其他餐点进行适当的调整，使之更接近当地人的口味。

在快餐连锁领域，麦当劳是当之无愧的全球冠军。

麦当劳在中国一直是直营连锁经营，在中国拥有1000余家门店，但发展速度远不及洋快餐的另一品牌肯德基。

2013年元月起，麦当劳重启个人特许加盟经营，起步金额低至200万元(含股票、债券及房屋等可以变现的资产)。

特许经营的这次重启是麦当劳经营战略中的本土化策略之一，既能降低麦当劳的运营风险，又能依据扩张后的店铺网络来降低麦当劳的整体运营成本，同时增强客户对麦当劳品牌的好感。

国际洋快餐品牌麦当劳的盈利模式，在中国和在美国略有不同，在美国是特许经营+地产模式赚钱，麦当劳在美国拥有60%的店铺土地所有权，而麦当劳在中国，超过九成的店铺都是租赁的，所以美国盈利模式(地产收租+加盟管理费的商业获利模式)无法在中国复制。

麦当劳中国公司首席执行官曾启山认为今后将采取自营、传统特许经营和发展式特许经营三种连锁模式加速发展，以期到2013年，麦当劳在中国的大陆餐厅总数增至2000家。

特许加盟经营模式确实是一种比较好的模式，如DQ 冰激凌、7-11在中国都是采取区域加盟的方式，发展得很好。

发展式特许经营与传统特许经营不同，传统特许经营是针对个人加盟的，而发展式特许经营是以有实力公司为招募对象。

麦当劳在2011年与云南昆明诺仕达集团正式签署发展式特许经营合作协议，成为麦当劳在中国大陆首位被特许发展商，诺仕达集团承诺，未来5年内将在云南新增加20家门店。

2 跨国连锁企业在中国快速发展首选特许加盟连锁经营模式连锁经营可分为直营连锁(由公司总部直接投资和经营管理)和特许加盟连锁(通过特许经营方式的组成的连锁体系)。

特许经营是一种最简单、成功率最高，在世界各地最易通行的经营模式，它是连锁经营的高级形式，是一种商业经营模式。

因而，特许经营从 19 世纪末至今在全球长盛不衰。

特许经营是指特许者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用(1997 年11 月国内贸易部发布的《商业特许经营管理办法(试行)》第二条)。

据中国连锁经营协会统计，目前国内已有600 多个特许经营体系，18000 个特许经营网点。

跨国连锁企业通过加盟连锁把自己开发的产品，服务的营业系统(包括商标，商号等企业形象的是，经营技术，营业场合和区域)，以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。

按照组织分工原则，总部(特许者)负责经营战略规划、商品服务开发等，为加盟店(被特许者)提供整套经营技术，并通过培训以及不间断的意见、调查和发展计划以及统一采购配送和广告宣传来帮助加盟店获得更大的收益。

而加盟店则可以用较少的投资在短时间内获得经营诀窍，并把精力集中放在经营管理、顾客服务上。

对于总部来说，通过特许经营可以在短时间内以较少的资金投入迅速扩张，还可以快速提升自己连锁品牌的知名度，同时规避了直营连锁的一些风险。

大家熟悉的肯德基与必胜客(著名的休闲餐饮品牌)都是属于①基金项目：湖北省教育科学“十二五”规划课题“连锁企业战略管理分析与展望”(2011B373)阶段性成果。

作者简介：黄盛(1973-)讲师，硕士研究生，主要从事项目管理研究； 欧求忠(1968-)副教授，硕士研究生，主要从事管理学研究。

Management经管空间0662013年1月 百胜餐饮集团(全球最大餐饮连锁企业之一)。

肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，肯德基以“特许加盟”这一连锁形式在全球拓展业务，2011年肯德基在100多个国家和地区拥有超过33000家连锁门店。

肯德基在中国开展特许经营形式是从1993年开始的，当时以每天至少一家的开店速度疯狂发展，快速成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁洋快餐品牌。

拥有肯德基品牌的百胜集团，目前在中国拥有3000多家餐厅，覆盖了大多数二三线城市，市场份额无人能比。

自2000年起，肯德基的特许加盟经营不再从零开始，而是让加盟商接手已在经营的肯德基门店。

加盟商不必自行选址筹备建店，不必招募训练新员工，加盟商可以通过“转让”的形式获得一家现有的肯德基餐厅。

3 跨国连锁企业在中国发展存在的困境据2011年中国连锁经营协会发布的信息显示，全球四大零售巨头TESCO 、家乐福、麦德龙、沃尔玛相继对中国区“一把手”进行了更换。

北京工商大学贸易系主任洪涛认为此次换将说明国际品牌零售企业正在考虑现有发展战略是否适合中国。

麦德龙、TESCO 在中国发展并不十分理想，资料显示已退出中国商超第一梯队，跨国企业的规模化发展模式在中国还没能充分体现。

连锁经营的最大特征就是化繁为简，谋求规模经济效益。

连锁经营是通过总部与分店管理职能及专业职能分工，连锁信息网络及分配体系来建立规模盈利的。

梁焕磊(中商流通生产力促进中心高级分析师)指出，在中国外资零售企业的光环正在渐渐褪去，享受的优惠政策不断减少，外资企业超国民待遇慢慢终结，使得本土企业的优势逐渐显现，业内竞争越发加剧。

美国最大电子商品零售商百思买2011年就在苏宁、国美这些本土家电零售巨头的夹击下，关闭了在中国大陆的9家店面，虽然关店时曾宣布会在上海重新开店，但这一重启计划至今还没着落。

近年来我国零售业发展迅猛，但是零售业多业态依存和发展的生态环境仍然没有形成，呈现同质化发展严重，过度竞争现象，这都让国际连锁零售企业在一定程度上出现经营未及预期的原因。

2012年全球最大的家居建材超市——家得宝，是仅次于沃尔玛的美国第二大零售商，关闭了在中国的所有连锁店，一共7家，宣布退出中国市场。

前几年中国房地产行业高速发展，家居建材企业也趁势大张旗鼓地跑马圈地，但随着国家对房地产行业的宏观调控政策出台，受大环境影响，与房地产市场唇齿相依的家居建材行业也随着房地产行业一起进入寒冬。

2013年隶属于全球500强企业之一的英国翠丰集团旗下的企业——百安居在武汉的汉口店停业，在中国门店缩减近1/3。

百安居持续缩减商铺，一方面是受宏观调控政策影响，另一方面也是因为自身经营模式存在的问题。

百安居一进入中国市场，就发现与中国人的消费习惯存在差异。

在国际市场，百安居一直倡导的是消费者DIY(自己动手)组装家俱、装修房屋，而中国消费者习惯把装修包给施工队而不是自己动手。

为适应中国市场，百安居启动CIY(自己创造)，为没有任何装修经验的中国消费者，提供从图纸、选材到施工的全方位支持，但依然无法适宜中国消费者需求，只得败走麦城。

中国是一个庞大的消费市场，不同地区市场之间存在着巨大的差异，要统领一个企业在这个市场运作且业绩优良是有一定难度的。

跨国连锁企业由于规模庞大、中西方文化差异、商业模式不同等种种因素，较难适应中国市场地区大、消费群庞大、购买需求各异、业内竞争剧烈的现状，跨国连锁企业在中国拓展经营面临重重困境。

4 跨国连锁企业进行经营结构性调整适应中国本土化发展国际品牌连锁企业由于业态专一化发展和标准化经营，单店销售额较高达上亿元，如家乐福、沃尔玛、麦德龙等。

最早开垦中国市场的外资零售连锁企业家乐福，通过向供应商收取进场费、店内设备使用费、节日促销费等各种费用率先在中国实现了盈利。

同时家乐福将店面面积转租给其他商家，利用转租的店铺租金来降低自己的租赁成本。

但并不是所有国际零售品牌都能在中国顺利发展壮大的，国际零售业巨头沃尔玛开始在中国发展也是亏损的，沃尔玛美国总部管理层说：“大家都知道China 好，但China 就是不赚钱，其他国际市场却发展很好。

”在2006年，沃尔玛在中国门店扩张达到71家，但一直亏损增大，沃尔玛进入中国近十年，却迟迟没能盈利。

至2008年陈耀昌上任沃尔玛中国总裁兼首席执行官后两年，沃尔玛在中国终于实现了盈利。

卓有成效的本土化的举措无处不在。

陈耀昌推行了一系列颠覆性改革，调整了一些结构性的东西。

如原来沃尔玛本希望和供应商协商，以降低产品进价，低售价吸引消费者，但在中国，这一方法却行不通，因为供应商的供货团队和渠道团队的费用是分开支付的，所以陈耀昌的改革举措之一就是同家乐福一样向供应商收取一定费用。

在营销策略方面，陈耀昌建议沃尔玛推行迎合中国消费习惯做法的定期促销，在门店放置了用以促销的堆头，向消费者印发“特价商品”的彩页宣传册。

另外还包括大幅削减人工成本，如将一家门店员工由400人裁至 200余人，取消部分门店的班车等等。

原先在选址上沃尔玛坚持一贯的“低成本”运营原则，只进驻远离市中心的偏远地段，但在中国这些人气不足的郊区门店常处于亏损状态，现在沃尔玛也如家乐福、大润发一样选择人气旺的市中心地段开设门店。

在采购权方面，沃尔玛是中央集权制，2010年初陈耀昌实行采购大区制，下放部分采购权，总部只对一部分商品采购定价握有决策权，这种管理方式即有一定的灵活性又避免了如家乐福分权制招来的贿赂之风。