海尔OEC管理的三个基本原则和方法
海尔管理理念和模式
海尔管理理念和模式1、OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。
“OEC”内容——O——Overall 全方位E——Every 每人Everyday 每天Everything 每件事C——Control 控制Clear 清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
2.三个基本原则●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
PDCAP——PLAN计划D——DO实施C——CHECK检查A——ACTION总结P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
3.管理提示：80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
4.问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
海尔OEC管理日清管理法
海尔 OEC 管理日清管理法
会，都认为做法很好，但是好多方面学不了。学不了不是因为深奥，也不是 因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。OEC 管理需要坚持做，几十次、
全面质量管理当中，最重要的一个原则就是三全的原则，即全面的、全方位 的、全过程的。全面质量管理主要是全员参与的管理。在整个质量管理过程 中，"海尔'采取了日清管理法。为了便于在国际上交流，我们把它叫做"OEC 管理法'，也就是英文"Overalleverycontrolandclear'的缩写，就是全面地 对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，"日事日毕，日清日高'。今天 的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标 必须比今天更高才行。 我们曾经给员工打一个比喻来说明这个日清日高的 概念。把一块钱人民币存到银行里，如果计算利息不是单利而是复利即利滚 利，假如利息率仅仅为 1%，那么 70 天的时间，一块钱就会变成两块钱。这 个意思说明，把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的 提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。我们的每个员工都 有一张"三 E 卡'，所谓"三 E 卡'，就是每天、每件事、每个人，'每个员工 干完今天的工作后，必须要填写这张卡片，填写完之后，他的收入就跟这张 卡片直接挂钩。这张日清卡，使我们把整个的工作、大目标分解落实到每个 人身上。比方说我们的冰箱共有 156 道工序，545 个责任区，这些都落实到 每个人头上去。我们的冰箱仓库一共有 1964 块玻璃，每一块玻璃都有一个 责任人，这就使得整个的质量能够保证是优质，其中的关键是员工的素质， 也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
海尔高绩效oec管理
海尔高绩效oec管理海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。
该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。
在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。
一、背景海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。
海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。
海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。
该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。
二、理念和原则海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。
该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。
基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：1.员工的自主性员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。
这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。
2.员工的利益员工的利益是企业管理的一项主要关注点。
企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。
企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
3.员工的合作员工的合作是企业管理的另一个重要原则。
通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。
同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。
三、实践海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。
企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。
OEC管理法方法小结
OEC管理法方法小结在OEC管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。
在企业管理中创造一个说真话的环境，是管理学的一个实质性的问题。
OEC的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。
1.一个核心市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。
2.三个基本原则①PDCA———闭环原则，螺旋上升。
OEC管理法中有一个很关键原则，就是PDCA———闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。
并且在日清日高的过程中要不断地螺旋式上升，就要求不断地优化原有的制度，找出薄弱环节来进行改良。
②比较分析优化原则：根据材角原理，找出薄弱。
③80／20原则，关键的少数，制约着次要的多数。
20%的主管要负绝大多数的员工的责任。
3.解决问题三步法紧急措施、根治措施、补救措施。
【案例】1995年，在青岛有一位老太太，在天气最热的时候购买一台空调。
她雇一辆出租车把空调运回家。
因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。
出租车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。
老太太非常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。
于是老太太就写了一封信投诉到青岛日报社。
青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机的这种行为，在青岛日报登出来。
这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上去讨论，这件事的发生与海尔有没有关系？当时几乎所有的管理人员都说没有关系，事实上现在很多的企业都会这样认为。
但是张瑞敏就认为这件事情与海尔有关系。
如果送货上门安装到位，这样的事情就不会发生。
海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是领导干部。
于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。
OEC方法的实际运作
OEC方法的实际运作OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
一、目标系统：目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。
目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。
1、指标具体，可以度量。
比如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺丝钉上不好都有明确规定。
2、目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内部的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
3、做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的负责人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连仓库1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作，任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干，要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费和损失。
二、日清控制系统：2 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔OEC管理的三个基本原则和方法
对外经济贸易大学海尔商学院范黎波海尔哲学慎终如始：永远战战兢兢只要思想不滑坡办法总比困难多OEC的定义OEC 为如下英文的缩写• O — Overall 全方位• E — Every（one，day，thing）每人、每天、每件事• C — Control & Clear 控制和清理•也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高OEC—思方行圆盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC三个基本原则闭环原则(PDCL)比较分析原则不断优化的原则OEC的三个基本工作方法问题解决机制、日清工作法、现场（区域）管理法问题解决机制：OEC管理的九要素（5W3HIS）（1）WHAT：何项工作发生了何问题；（2）WHERE：问题发生在何地；（3）WHEN：问题发生在何时；（4）WHO：问题的责任者；（5）WHY：发生问题的原因；（6）HOW MANY：同类问题有多少；（7）HOW MUCH COST：造成多大损失；（8）HOW：如何解决；（9）SAFETY：有无安全注意事项。
3E卡（ 3E日清工作记录卡）3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。
岗位工资=点数×点值×产量十各种奖罚•••••••作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻—••••私人物品随意乱放，员工频繁走动，—无•地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗—不安全•物品没有标识区分，误送误用—品质不佳，•管理气氛紧张，员工无所适从—士气不振••••••••••••••••••••••。
海尔OEC管理法
《海尔OEC管理法》OEC是Overall Every Control and Clear的缩写，是海尔依据自身特色对5S(下文说明)和ISO9000的概念延伸，管理界称其为"海尔之剑"。
一、OEC管理的概念阐述:OEC管理的定义O----Overall 全方位E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事C----Control Clear 控制和清理即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC的思路与精髓思路：盯住市场、提高目标、事事日清、不断纠偏精髓：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围二、OEC管理是什么？（目的）日事日毕，日清日高。
（今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标要比今天的目标高）复杂的问题简单化，简单的事情重复做。
对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。
三、OEC管理的思想基础----斜坡球体论“斜坡球体论”的公式A=(∑F动-∑F阻)/M在表现企业发展方面:市场竞争和员工惰性形成压力基础管理是使企业不下滑的止动力；质和量的提高形成上升力（创新）企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
在表现个人成才方面个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。
斜坡球体论对企业有三点重要的启示：第一，基础管理是企业成功的必要条件。
第二，抓管理要持之以恒。
第三，管理是动态的，永无止境的。
四、OEC的具体含义（可概括为一二三、三六九）OEC管理的核心----以变制变所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进水平，以变制变，不断提高工作的目标。
OEC管理的两个基本工作方法日清工作法:内容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。
中国海尔OEC管理法
中国海尔OEC管理法中国海尔OEC管理法(已点击2384次)OEC管理法一．海尔发展定律——斜坡球体论曾子曰：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传不习乎。
”中国传统自律方法中所悟。
斜坡球体定律：A=（F动—F阻）/MA：代表企业发展的加速度F动：代表企业发展动力之和（F动1+F动2+F动3）F1：止退力——基础管理F2：提升力——优质产品、优质服务、科技发展F3：推动力——品牌市场占有率F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）F阻1：下滑力——企业自身惰性F阻2：压力——同行业竞争M：代表企业的质量，即规模二．现代管理思想与管理思维以变制变，长久之道——有计划的变渐变——①“和平演变”——冷战（例）②“蛙变”（例）变则通，通则活企业兼并的三个过程：1．大鱼吃小鱼。
弱肉强食2．快鱼吃慢鱼。
技术优势3．鲨鱼吃鲨鱼。
强强联合人才是立业之本——企业经营的观念企业活力：问渠哪得清如许，为有源头活水来活力源头：员工的积极性、主动性、责任心源头基础：公平、公正、公开原则用人机制：人人是人才，赛马不相马A．人才关键是能不能将每一个人把所具备的最优秀的品质和潜能充分挖掘出来例：“三工动态转换”优秀——固定工合格——合同工试用——临时工“三个并存，三工动态转换”依据：1．具有个体差异2．生理与情趣3．需要即时激励4．追求个人价值的实现企业文化决定企业形式B．市场经济中人的本质关系——利益驱动关系信不信任一个干部的依据：个人感情还是对干部能力的考察，直接关系到企业的成则用人制度：在位要受控，升迁先靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
好外——打破平衡1．在目标上：不断提出更新的追求2．在观念上：始终坚持有新的突破3．在组织建设上：吐故纳新岗位轮换——保持活力——拓展能力“只要埋头苦干，不必苦心经营关系”——海尔针对社会盛行——社会关系是第一生产力发展的三个条件：压力适中：主观上有新目标，但要能达到利弊参半：客观环境对你有表扬有批评面对现实：逐个解决所遇到的问题管理思维：X+Y（理论）——自我控制，自我管理柔性管理：依据组织的共同价值观和文化，员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。
海尔高绩效的OEC管理方法
海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。
OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。
开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。
通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。
同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。
创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。
不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。
创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。
协作：协作是OEC理念的重要组成部分。
只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。
协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。
此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。
集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。
海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。
整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。
海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。
集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。
在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。
通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。
总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。
通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。
海尔管理OEC细节
道可道 顾问
OEC的内容
OEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员 工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管 理等多方面的内容 OEC 与6σ管理法 人人都有6σ项目，人人都在追求完美，人人都是SBU OEC与ISO9001 运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时克 服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。
1.工作记录 2.统计报表 3. 专 业 职 能 监控 ,分析 报告会议 4. 其 它 见 证 性材料
目标体系
推 动 力
不断提高 保 证 依 据
1.制约系统 1. 自 下 而 下 报审(目标 值及问题) 2. 自 上 而 下 复审(薄弱 项 及 提高 的 目标) 3.有落脚点 -- 有 见 证 性 材料 1. 生 产 现 场 两 小 时日 清 结 果 公布 和 各 级 职能 网 络复审 2. 根 据 结 果 不 断 纠偏 和 各 级 职能 网 络复审 必 须 发现 问 题三不放过
道可道 顾问
基础管理的危机
这种情况正在大多数企业中恶性循环
严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来 越挑剔。 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。
职责关系
1图1帐1单 1 表,责任,目 标,质量,硬
效果复审
1. 效果报表 , 现场显示 2. 层层日清 , 结果报审 3. 与 分 配 挂 钩 4.系统纠偏
促 进 保 证
工作标准 日清体系 列产品
OEC管理方法
OEC管理方法1、什么是OEC管理法OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。
该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。
海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这句话出发，开发出了一套称为OEC的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。
2、"OEC"管理法内涵OEC是下列英文单词的缩写：O--Overall 全方位E--（1）Everyone 每人（2）Everything 每件事（3）Everyday 每天C--（1）Control 控制（2 ) Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高。
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
3、OEC管理法目标管理体系"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。
海尔OEC管理法内容
海尔OEC管理法内容OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果务必与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争与内部员工情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的通常规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之与与阻力之与的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之与(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业进展的阻力之与（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。
海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
绩效评估综合应用(海尔)
绩效指标
指标类型 海尔绩效指标中包括定性和定量指标： (1) 定量指标：将绩效结果同事先设定的目标值进行比较 通常是达成结果的比率； (2) 定性指标：将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事 实与预期描述标准的比较。 通常定量指标要占 1/2～2/3 左右；定性指标占 1/3～1/2 左右。在实际应用过程中，根 据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例 可作适当调整。
日清日结法的含义和特点
清理：对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理 控制：在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前 提下，使每个员工的行为与企业目标始终一致，确保企 业整体计划目标的实施和完成。 海尔公司在实施OEC法过程中，应用美国泰勒制所采用 的动作分解的方法，将员工的工作任务或具体操作，逐 项进行分解、量化，作为绩效考评重要指标，根据员工 实际完成的工作数量和质量，建立起对应的奖惩制度， 从而奠定海尔的管理风格。
海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事 日毕”管理法，它包含着三个基本原则：一 是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都 必须有一个PDCA循环的过程，达到螺旋式 上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自 己的过去比，横向与同行业比、与同类企业 比、与相关部门比、与其他员工比，认识到 没有比较就没有发展的道理；三是不断优化 的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及 时整改，以期提高全系统的绩效水平。
跨团队人员的 PBC 处理
跨团队人员由其直线经理和所在项目的项目经 理共同完成 PBC 评估。直线经理：直线经理 根据跨团队人员年度和季度的绩效目标的完成 情况，对该员工进行PBC 评估，并得出相应的 评分结果；项目经理：项目经理根据跨团队人 员在项目中绩效目标的完成情况，对该员工进 行评估，并得出相应的评分结果，提供给直线 经理；HR Partner：HR Partner 根据跨团队 成员在不同项目的时间，和直线经理共同协商 本职工作与项目工作的考核权重，最终得出其 年度或季度 PBC 考评结果。
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对外经济贸易大学
海尔商学院
范黎波
海尔哲学
慎终如始：永远战战兢兢只要思想不滑坡
办法总比困难多
OEC的定义
OEC 为如下英文的缩写
•O —Overall 全方位
•E —Every（one，day，thing）每人、每天、每件事•C —Control & Clear 控制和清理
•也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高
OEC—思方行圆
盯住市场，提高目标，
事事日清，不断纠偏。
总账不漏项，事事有人管，
人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
OEC三个基本原则闭环原则(PDCL)
比较分析原则
不断优化的原则
OEC的三个基本工作方法问题解决机制、日清工作法、现场（区域）管理法
OEC管理的九要素（5W3HIS）（1）WHAT：何项工作发生了何问题；
（2）WHERE：问题发生在何地；
（3）WHEN：问题发生在何时；
（4）WHO：问题的责任者；
（5）WHY：发生问题的原因；
（6）HOW MANY：同类问题有多少；
（7）HOW MUCH COST：造成多大损失；
（8）HOW：如何解决；
（9）SAFETY：有无安全注意事项。
3E卡（3E日清工作记录卡）
3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。
岗位工资=点数×点值×产量十各种奖罚
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•作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻—
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•私人物品随意乱放，员工频繁走动，—无•地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗—不安全•物品没有标识区分，误送误用—品质不佳，•管理气氛紧张，员工无所适从—
士气不振
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