管理学原理案例3
管理学原理 案例分析
案例一:西湖公司的控制系统西湖公司就是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。
开始只就是经营指甲油,后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司,资产已达6000万元。
李先生于1994年发现自己患上癌症后,对公司的发展采取了两个重要措施:(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标;(2)高薪聘请雷先生接替自己的职位,担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施,推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划:在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业,同时开设一个凭处方配药的药店,并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时,她在全公司内建立了一条严格的控制措施:要求各部门制定出每月的预算报告,要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案,每月定期举行一次由各部门经理与顾客代表参加的管理会议,要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标与经济往来数目。
同时她特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向,她也注意人事、财务收入与降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施,改公司获得了巨大的成功,到20世纪年代末期,年销售量提高24%,到2 000年达到20亿元。
然而,进入21世纪以来,该公司逐渐出现了问题:2002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有:(1)化妆品市场的销售量已达到饱与状态;(2)该公司制造的高级香水一直未打开市场,销售情况没有预测的那样乐观;(3)国外公司挤占了本国市场;(4)公司在国际市场上出现了不少问题,推销员的冒进得罪经销商,公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题,准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
她计划要对国际市场方面进行总结与调整,公司开始研制新产品。
她相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题:1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统,雷先生在短期内推行这么多控制措施,其她管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言,怎样健全控制系统？答案提示:(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法与成本控制方法。
管理学原理第4讲案例分析(1)
4第讲案例案例1王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。
全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。
但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。
饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。
今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。
部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。
在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。
我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。
我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。
当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。
我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定”。
会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。
因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。
但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。
事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。
二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。
因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
管理学展示-海尔的成功
案例分析——海尔的腾飞
（二）蓄势腾飞 当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为 热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价 10% 出, 海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入 发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和 地区市场。海尔这一举措成功了。1991 年海尔集团公司 正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规 模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生 了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上 岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配 制度等一系列有效的管理手段及体系。
从领导重要性进行分析
管理者领导： ——参与型领导方式: 鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。
管理者决策
• 服务与质量两手抓 • 所有产品提价10%出厂
OEC管理方法分析
• OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。 • 其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone （每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日 高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。
海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日 清控制系统和有效激励系统三方面构成, 它立 足于海尔的三项制度改革, 使海尔的各项制度 相互衔接, 构成一个有机的统一体, 囊括了企 业管理的诸项要素: 目标、责任、考核、奖惩、 监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管 理, 旨在调动职工积极性, 开发其智慧, 发挥 其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良 性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的 一种高境界, 是海尔文化的核心内容。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学原理案例讨论之三种领导,三种风格
• 情景领 导图像 分析
根据上述案例材料，请回答下面问 题：
• （1）你认为三个领导的风格有区别吗？请 按照领导生命周期理论进行归类。 • 分析：三个领导的风格区别如下：张总经 理的领导风格属于指导型；王总经理的领 导风格属于推销型；李总经理的领导风格 属于授权型。
根据上述案例材料，请回答下面问 题：
→
• 吴君现在有时间了，她对比、思考着这三 个领导，真是各有各的特点。
领导生命周期理论
•
①命令型领导方式
（高工作一低关系） 在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什 么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟 通方式。 ②说服型领导方式 （高工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性 行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟 通。 ③参与型领导方式 （低工作一高关系） 在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进 行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。 ④授权型领导方式 （低工作一低关系） 在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权 鼓励下属自主做好工作。
• ②王总经理：总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了
批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总 经理处理。王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立
组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。→自 王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部 的规章制度。公司的业绩也在短时期内有了很大的提高；吴君因为业 绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。
• （2）你认为哪个领导的管理风格更可取？并说明 理由。 • 分析：一般说来，每个领导的风格需要依其下属 的成熟度水平而定。依下属水平的高低，领导者 应当适当调整自己的风格。本案例中，张总经理 的事必躬亲，以致最后把自己拖垮是不可取的。 相对而言，王总经理的做法更为可取，也取得了 很好的效果。因案例中的信息不全，还不能确定 李总经理的领导风格是否可取。
管理学原理案例分析甲纺织厂的计划
管理学原理案例分析甲纺织厂的计划咱们来聊聊甲纺织厂的计划吧，就像咱俩在茶馆里嗑瓜子聊天一样轻松。
你知道的，这甲纺织厂可是咱们这一片的老字号了，手艺那是没得说，但这计划嘛，咱们得好好琢磨琢磨。
话说这甲纺织厂，他们家的布啊，那可是一绝，手感柔软，图案也时尚。
但咱们得想想，这纺织厂的计划得跟上时代的步伐，不是吗？得让这老手艺焕发新活力，对吧？咱们先说说这原料采购，甲纺织厂得精打细算，不能像以前那样大手大脚。
咱们得挑那些性价比高的原料，既能保证质量，又能控制成本。
这就像咱们买菜，既要新鲜，又要划算，对吧？接下来，咱们聊聊生产计划。
甲纺织厂得根据市场需求来调整生产，不能一股脑儿全生产一种布。
得灵活多变，看看市场缺啥，咱就生产啥。
这就像咱们做饭菜，得根据家里人的口味来，不是吗？说到销售，甲纺织厂得开拓新的销售渠道。
别光守着那几个老客户，咱们得上网，搞搞电商，让更多人知道咱家的布。
这就像咱们去集市，得吆喝，让人家知道咱的瓜甜。
再来说说员工管理，甲纺织厂得搞好员工福利，提高员工的积极性。
员工是企业的财富，得让他们感觉到家的温暖。
这就像咱们家里，得让每个人都开心，家里才能和和气气。
咱们还得聊聊技术创新。
甲纺织厂得跟上科技的脚步，引进新设备，提高生产效率。
这就像咱们用新手机，功能多，用着方便。
咱们说说环保。
甲纺织厂生产过程中，得注意环保，减少污染。
这就像咱们种树，既能美化环境，又能造福后代。
你看，甲纺织厂的计划，咱们得从原料采购、生产计划、销售渠道、员工管理、技术创新、环保这几个方面来考虑。
得让这老手艺在新时代里焕发新光彩，就像咱们的老街，既保留了传统的味道，又融入了现代的元素。
甲纺织厂的计划，就像咱们的家常便饭，得做得有滋有味，还得营养均衡。
这计划，得让甲纺织厂在市场竞争中站稳脚跟，就像咱们在风雨中，得有把伞，才能走得稳当。
所以啊，甲纺织厂的计划，咱们得用心，得用情，得用智慧。
这计划，得让甲纺织厂像咱们的老街一样，既有历史的沉淀，又有现代的活力。
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1、美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。
这套考评制度要求，每位官官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。
评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。
表格留出空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。
20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。
在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程度也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？答：（1）行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。
它特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。
美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低评估质量。
因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
（2）我认为，员工业绩的评估，应注意：1）群众参与的方法，即被评者业绩增透明度；2）自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；3）量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；4）要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。
2、在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。
今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。
为了度过这场危机再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。
美国汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。
欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。
艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车阵列室。
可以，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。
但从长期性来看，这不是最好方法。
克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。
艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给其他厂家是不好的。
还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。
艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。
兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。
剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。
克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。
今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。
在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议------他已收到上千条这样的提议。
艾珂卡说，降低成本的关系是“让全部1万名员工都谈降低成本。
”艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁职位退休。
有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。
但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
问题（1）如何用当代的管理学方法解决克莱斯勒面临的问题；（2）如何用权变的管理的思想解决克莱斯勒面临的问题。
（3）克莱斯勒在今天该怎么做？答：（1）艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。
在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人民服务等等。
无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。
（2）权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。
根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。
其中对剩余员工的安排，效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。
（3）在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。
“三化”是相辅相在不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。
还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。
最后按需要用各种办法来发展经济。
3、伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现XX管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。
随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。
为了推进XX管理，公司力争让下属参与某些重要决策。
他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。
尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。
这给主管人员带来很大的苦恼。
问题：（1）公司制定责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？（3）请你为公司的经济效益增长慢的原因作简要分析。
答：（1）责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖征要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
（2）要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。
伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。
这是要注意的。
（3）主要原因：1）人的积极性未充分调动起来；2）奖励要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；3）职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不力。
4、苏北某市是XX最贫困的市之一。
该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。
它原是一家国有企业，主要生产变压器。
但经营不佳，亏损严重。
为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份XX。
买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。
向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。
接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。
前者由1%提高到5%，后者由3%提高到12%。
两项措施都比较有力地推动了企业的经营。
不过，这些高比例的销售费用中相当一部被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。
向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。
另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。
估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。
向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。
首先，作为本地窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。
其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。
于是，要么花大量的经费培训这些工人，要么解雇他们。
这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。
为了本企业的发展，向科选择了后者。
问题：（1）你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？（2）能否存在两全其美的措施？如果不行，解决问题的侧重点应在哪里？答：（1）向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度来考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。
（2）能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。
如同今天的国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。
问题是如何解决困难，日本企业的做法可以参考。
因此，解决困难途径的思路是：1）设法安排好富余员工，不推向社会；2）加在产品科技投入，提高产品的市场价值；3）重视可持续发展，节约并用好资源。
5、华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。
该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。
在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。
尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界X围银行业危机的影响——许多银行倒闭，其数量创记录。
特别在以下三个领域，一直困扰着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展力的失败。
华生集团管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。
公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。
作为紧缩的一部分。
公司决定削减2000个职位。
正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。
压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。
华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。
问题：（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？答：（1）由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。
特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。
因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。
中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。
（2）华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。
诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可待续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都可供参考。