【管理知识】知识经济时代企业管理的新特点

【管理知识】知识经济时代企业管理的新特点专题一知识经济时代企业管理的新特点1．知识经济的涵义是什么经合组织（OECD）认为：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。

吴季松在《知识经济》中认为：所谓“知识经济”，是指区别于以前的、以传统工业为产业支柱，以稀缺自然资源为主要依托的新型经济，它以高技术产业为第一产业支柱；以智力资源为首要依托，因此是可持续发展的经济尽管人们对“知识经济”有不同的理解，但广泛认同的是知识经济是以现代科学技术为核心的建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。

和传统的经济形态最大的不同在于，知识经济不是直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模，而是依赖于对知识资源和信息资源的占有、积累、创新和利用。

2．经合组织（OECD）将知识分为几类为了有利于进行经济分析，OECD方案中把知识分为四类：（l）知道是什么的知识（Know-what）。

是指有关事实方面的知识。

例如中国有多少人口？八国联军侵略中国是哪一年？这里，知识类似于通常称为信息的东西，且可分解为信息单位----比特（bit）。

在一些复杂的领域，专家们需要掌握许多此类知识才能完成工作，律师和医生便是这类人员。

（2）知道为什么的知识（Know-why）。

是指客观事物发展、变化的原理和规律方面的知识。

如：牛顿定律、供求规律。

此类知识在多数产业中支撑着技术的发展及产品和工艺的进步，它的产生和再生产由专门机构如实验室和大学来完成。

（3）知道怎么做的知识（Know－how）。

是指做某些事情的技巧和能力。

包括技术、技巧和诀窍等。

产业网络形成的最为重要的原因之一是企业间有分享和组合（Know－how）要素的需求。

（4）知道是谁的知识（Know－who）。

涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息。

它包含了特定社会关系的形成，即有可能接触有关专家井有效地利用他们的知识，对现代管理者和企业而言，重要的是要利用此类知识对变化率的加速变化做出响应。

（Know－who）类知识对于其他类型的知识来说，属于企业内部知识的程度要高。

3．知识经济的特征有哪些？（1）经合组织（OCED）方案中认为知识经济有以下几个主要特征：①科学和技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础；②信息和通信技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；③服务业在知识经济中扮演了主要角色；④人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。

（2）吴季松指出知识经济的八大特征：①经济发展可持续化；②世界经济一体化；③经济决策知识化；④资产投入无形化；⑤新的价值取向；⑥新的市场观念；⑦新的社会组织形式；⑧创新是知识经济的灵魂。

4．知识经济时代企业管理发展的新特点(1)运营管理信息化。

信息化管理一般指在企业中利用现代化的信息设备，实现企业运营管理信息的生产、存储、处理、传输、共享以及决策的规模化的过程。

（2）组织结构扁平化。

在知识经济时代，随着国际互联网和企业内部网在企业中的广泛应用，使企业的组织结构发生了重大变化。

扁平化的组织结构，取代了过去的科层式的金字塔式的结构。

（3）全球战略。

伴随世界经济全球化进程的推进，随着互联网（internet）的广泛应用，随着国家之间贸易壁垒的逐渐减少，产品生产的供、产、销在地理位置上的差异基本消失，资金流动和产品流通在世界范围内变得更加容易和方便，合理经济信息技术和瞬时沟通，使得世界经济融为一体。

不管每一个企业是否意识到，实际上已经直接或间接参和了国际竞争，企业再也不能单纯依靠地区性行为来维持其利润增长了。

因此，在知识经济时代，企业面临的市场是一个国际化、全球化的大市场。

企业必须立足于全球运营，研究在全球范围内如何生存和更好地发展的全球化竞争战略。

企业界限模糊化。

（4）重视知识管理。

在知识经济社会中，知识由于其具有更高的生产率和创造性、能够大大增加产品和服务的价值而越来越成为比企业拥有的各种物质资源更为重要的战略运营资源，相应地，对知识的开发和管理亦逐渐上升为企业管理的重要组成部分。

（5）强调市场趋动。

在知识经济时代，顾客的需求日趋个性化和多样化，为此，企业必须自觉地以市场为导向，时刻将顾客的需要放在第一位，和顾客合作，深入顾客的运营过程和生活过程，加大应用研究和技术开发力度，在适销对路的基础上，向顾客提供包括服务和信息在内的产品。

（6）注重企业创新。

知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，而创新竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争，要提高竞争力，企业就必须提高获取知识和有效应用知识的能力。

（7）立足全球运营和合作竞争。

世界经济一体化趋势的加强以及技术突飞猛进的发展带来了全球范围内激烈的市场竞争，也导致了企业和其价值链上的顾客和供应商以至于和竞争对手的合作的不断扩大，形成利益共享、风险共担的战略合作伙伴或战略联盟已成为20世纪90年代企业管理的一股强劲的潮流，合作竞争正日渐成为企业运营战略的新的核心。

（8）加强以人为本的管理。

在知识经济时代，企业在管理中把对人的关注、人的个性和释放、人的积极性的调动推到了空前的中心地位，“以人为本”的管理得到了空前的强化。

（9）跨文化管理。

由于实行“无国籍运营”战略的跨国公司把触角伸到了全球各地，子公司和分支机构遍布各国，形成全球运营。

可是随着这一战略的展开，跨国公司将面临越来越多的陌生文化环境，它的管理人员和雇员来自越来越多的不同文化背景，这也就意味着更多的文化摩擦。

这就使管理文化的交流、融合、取长补短更有可能，更有必要，跨文化管理将是一种必然趋势本章重难点提示：掌握知识经济的含义；知识经济条件下企业管理发展新特点如，运营信息化；组织结构扁平化，全球战略，跨文化管理等。

重点如：组织结构的扁平化，人本管理等是重点，能够结合案例进行分析。

专题二企业再造理论1．企业再造理论的产生的时代背景？2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的运营环境和运作方式发生了很大的变化，对于今天的经理们来说，企业面临的巨大挑战主要来自三个方面：顾客（Customer）、竞争（petition）和变化（Change）。

由于这三个词的英语单词都以字母C开头，所以又称为“3C”。

2．企业再造的定义是什么？企业再造（Reengineering）也叫做企业流程再造，或直接简称再造。

企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中，将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。

我们能够从以下四个方面来把握企业再造的含义。

第一方面，企业再造需要从根本上（Fundamental）重新思考业已形成的基本信念。

第二方面，企业再造是一次彻底的（Radical）变革。

第三方面，企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。

第四方面，企业再造主要是指重新设计业务流程（Processes）。

3．企业再造的原则是什么？（1）以流程为中心企业再造不同于以往的任何企业变革，企业再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。

一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心的企业的根本区别不是企业运营流程的不同，而在于维系企业的基本结构不同。

在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片断，而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化能够随时增减改变的。

（2）坚持以人为本的团队式管理坚持以人为本的团队式管理，是由组织所担负的任务所决定的。

传统企业所面临的是相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的，传统企业中除了领导人以外，其他人思考出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员称职和否的标准也是他工作是否努力、是否能完成本职的工作。

而在激烈竞争中挣扎的现代企业，必须以流程为中心组建工作团队，在这样的企业里，每个人都关心整个流程的运转情况。

（3）顾客导向一个企业的成功必须赢得顾客，无论有多么优秀的产品，得不到顾客定单的企业只能眼见着别人赚钱。

以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题。

以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。

只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。

4．企业再造的组织领导工作包括哪些内容？企业流程再造是系统的改造工程，它需要从根本上转变企业的基本观念和运营机制、重建企业文化、重塑行为方式和重构组织形式。

这对大多数企业来说，这样的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。

如果领导组织得不好，企业再造往往会半途而废。

为了保证再造顺利进行，在企业再造的组织领导方面需做好以下几方面的工作：（1）造就企业再造领袖。

（2）任命流程负责人。

（3）组建再造工程指导团。

5．什么是流程？简单地说，就是做事情的顺序。

从总的方面说，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动6．企业“再造工程”的主要程序有哪些？企业再造能够是企业所有工作流程的再造，也能够是企业局部工作流程的再造。

这种再造，不是改良，不是小打小闹，而是完全抛弃原有流程，按新的构想再设计，建立一个全新的流程。

它彻底根除原有流程中的重大缺陷，是一种全新的技术创新。

在具体实施过程中，能够按以下程序进行。

（1）业务流程诊断流程再造是建立在对原有流程的认识基础上。

对原有流程的认识不同，可能就会导出不同的方案。

它不是分析或找出流程中每一个环节，而是检查流程的主要和关键环节，找出影响流程生产的产品质量和服务的关键所在。

业务流程诊断能够从下面三个问题着手：①对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题②问题出在某个流程内部仍是出在流程之间的关系上③管理流程和运营流程是否协调一致（2）业务流程改造策略业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）见来，越简便越好。

根据这一原则的要求，我们能够采取下面一些改造策略：①①①将几道工序合且，归一人完成②完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程③将连续和（或）平行式流程改为同步工程所谓同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行。

所谓连续式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。

所谓平行式流程，就是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。

连续式流程和平行式流程的共同特点是慢，即流程周期长。

传统的产品开发流程都是连续和（或）平行式流程。