全面预算管理讲义(全天)-回执

全面预算管理讲义（全天）-回执全面预算管理讲义（全天）“全面预算管理”是一项增效型的企业经营管理活动，是企业家和管理者应用科学实用的流程、方法、工具编制，是对企业实现整体经营目标、明确部门工作目标、考核部门绩效，推进管理进步、协调部门关系、平衡资金需求、合理配置资源，控制成本费用等各项经营活动进行事先安排的过程。

课时安排 (时长6小时，上、下午各两节课，每节课一个半小时)课程目标引导学员掌握全面预算管理技能，清晰理解预算各环节的工作，学会组织编制公司全面预算，应用科学实用的流程、方法、工具编制预算，有效利用预算控制，提交预算分析报告，及时解决预算执行过程中的问题。

课程对象公司预算管理人员公司各部门经理参与预算编制与分析的人员授课老师简介：单河中国注册会计师、中国注册税务师资深财税专家。

曾经先后供职于本溪钢铁集团公司财务部、辽宁某会计师事务所发起人、深圳某具有上市资格的会计师事务所审计部经理。

主持过本溪钢铁集团、华为、三九集团、天威视讯股份有限公司、深圳航运总公司等公司的审计工作。

筹备过本钢板材的上市前期工作。

现主管某大型股份有限公司的内部审计工作。

15年财税工作经验，丰富的制造业实践经验，对房地产、商业、金融业等行业有一定认识，较强的财务分析、财务管理能力。

庄剑中国注册会计师工商管理硕士上海财经大学MBA，资深财税专家。

曾经供职于华为技术及中国扬子集团、在财务管理、税务筹划等领域有丰富的实践经验。

课程内容⏹预算的概要⏹预算10步曲⏹如何设立组织与分工?⏹公司战略是什么?⏹公司核心竞争力在哪里?⏹实现战略目标关键的因素是什么？⏹公司未来的研发及实施计划怎样?⏹财务分析及资本投资计划如何?⏹合作伙伴（现实的与潜在的）⏹风险保护计划⏹第1年计划⏹预算1、预算有什么困难?2、预算的现状●影响股价的因素：●管理层的信誉●投资者的关系●公司战略的形成与执行结果●令人反感的：克兰费尔德管理学院企业绩效中心与埃森哲的最新研究表明80%●企业对预算制订过程持不满态度●预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下●“本位主义”，预算管理过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷●没有历史数据就变成“无源之水”“无本之木”●“节流忘了开源”，缺乏整合思想，只侧重成本控制，没有整体概念●“上行下不效”，预算编制的成果并没有得到公司员工的认同3、预算用来做什么的?●牵引公司整体实现经营目标●明确部门工作目标考核部门绩效，●推进管理进步协调部门关系●平衡资金需求●合理配置资源，控制成本费用4、制定好预算的前提条件●一定的企业规模●稳定的管理团队●符合企业预算目的5、制定好预算的基本原则●参与计划流程●对业务的共同理解●持续的学习●建立适应市场条件变化的模式6、你要什么样的预算●写纸上的预算●印在股东、管理层、全体员工心中的预算7、预算与预测有何区别?8、战略、经营计划与预算之关系9、预算中财务部的作用●思考1：财务部在公司中有什么作用？●思考2：财务部如何发挥其作用？●思考3：财务部在预算中是什么样的角色？10、预算10步曲●如何设立组织与分工?●公司战略是什么?●公司核心竞争力在哪里?●实现战略目标关键的因素是什么？●公司未来的研发及实施计划怎样?●财务分析及资本投资计划如何?●合作伙伴（现实的与潜在的）●风险保护计划●第1年计划●预算第1步-明确责任与分工⏹总负责—总裁（CEO）⏹组织者—首席财务官、财务总监⏹预算制定者—各分公司与事业部总经理、部门总监、经理第2步-战略分析⏹报告部门：市场部⏹报告阅读者：预算制定所有参与人员⏹报告内容：目标客户群体客户需求及其增长预测竞争优劣势分析⏹用户需求的4种分类1、已消费，基本满意2、已消费，不满意3、有需求，未消费4、认为自己没有需求、未消费战略性计划的主要步骤：第3步-企业核心竞争力⏹报告人：总裁⏹听众：预算制定的所有参与人员⏹报告内容：用户是谁？为用户提供的产品和服务能给用户带来什么？第4步-3-5年目标及其关键因素⏹市场部根据用户需求增长分析企业未来3-5年的增长速度⏹总裁与预算制定所有参与人员讨论关键因素，并达成统一认识以集中有限资源对其投资如何找到关键因素⏹与会人员提出各种关键因素⏹然后一个一个去掉⏹最后剩下来的就是关键因素关键因素分为3类：产品领先用户至上流程卓越第5步-产品服务及研发实施计划⏹报告人：各事业部负责人⏹报告阅读者：预算制定参与人员⏹报告内容：产品服务及所需的研发及实施计划需要多少资源？需要哪些帮助？第6步-财务分析及资本投资计划⏹报告人：CFO⏹报告阅读者：预算制定人⏹报告内容：汇总后的预算对股东价值的影响战略方向及价值去向是否需要调整第7步—合作伙伴分析第8步—风险保护计划第9步--第1年的计划⏹报告人：各事业部及各职能部门负责人⏹报告阅读者：预算制定人⏹报告内容：为了达到长期目标，今年工作目标是什么？今年主要经营业绩指标是什么？是否已经将业绩指标分配到基层人员？他们对完成指标的信心如何？第1年计划⏹合同额预测⏹收入预测⏹毛利预测⏹人工及各项费用预测⏹固定资产投资预测⏹净利润预测⏹现金流预测⏹融资计划第10步—预算⏹预算流程⏹预算组织⏹预算方法⏹预算工具⏹预算内容⏹预算汇总⏹预算反馈11、预算的详细流程预算编制的程序-第1轮⏹人力资源部、财务部拿出组织结构图，细到部门经理⏹人力资源、财务、行政等职能部门计算出部门费用⏹行政、财务部门计算出共同费用的分摊标准⏹成本中心做固定费用、变动费用与固定资产投资预算⏹利润中心做部门预算⏹财务部汇总预算并审核预算编制的程序-第2轮⏹财务部根据第1轮预算结果进行对比分析（尽量进行比率分析）-与以前年度对比、与竞争对手对比、各利润中心对比⏹判断第1轮预算结果对公司价值的影响⏹与各部门协商，进行第2轮预算⏹第2轮预算后，编制资产负债表、损益表、现金流量表⏹将达成一致意见的报表及分析报告报董事会通过⏹根据董事会通过的现金流量表的结果安排资金12、企业组织机构、利润中心、成本中心的设定⏹现有组织机构存在的问题⏹常见的组织结构⏹直线制⏹直线职能制⏹事业部制⏹矩阵式存在问题？⏹市场潜力挖掘不够⏹职能部门与业务部门冲突较大⏹销售部与产品部推卸责任⏹事业部部之间相互争夺客户组织结构—总部管理销售队伍⏹利润中心的工作重点在于研发、生产、服务，并共用总部销售队伍⏹销售队伍作为一个独立的部门存在于利润中心之外⏹适用于各利润中心的产品有基本相同的目标客户，所利用的销售方式及途径有较大重叠组织结构—混合销售⏹每个利润中心象一个独立的企业，有专门的销售队伍⏹对跨利润中心的大客户共用总部的大客户销售队伍⏹利润中心客户部分重叠组织结构—利润中心管理销售队伍⏹每个利润中心象一个独立的企业，有专门的销售队伍⏹利润中心的可二胡、销售技能或服务范围几乎没有重叠的组织组织结构—3种模式的利弊分析⏹如何选择？13、预算的编制方法-固定预算⏹在一定业务量范围内固定，不考虑预算期内的一般变动⏹如：公司财产保险费用、场地租金、管理人员的工资总额⏹适应：业务稳定的部门固定成本、费用不经常发生的小额费用14、预算的编制方法-弹性预算⏹预测不同情况下的业务水平⏹编制不同情况的成本费用⏹将所有成本划分为变动、固定成本⏹如：原材料成本、生产人员工资、生产过程的电费⏹适应：业务预测难以准确成本与业务量有直接联系经常发生的项目预算的编制方法-零基预算与调整预算⏹零基预算不受以前年度影响，所有项目都从零开始⏹对比讨论：应用性15、职能部门的预算编制-成本中心⏹经理人员⏹员工总数⏹人工总额⏹每元人工收入额成本中心预算明细表16、利润中心的预算编制—流程17、销售预算18、生产预算19、直接成本预算⏹外购原材料⏹外购设备⏹为产生收入直接外购的服务⏹其他利润中心提供产品与服务⏹其他直接费用预算方式:单位产品消耗量*单价*销售单位数人工预算⏹利润中心完成任务所需人数及级别⏹每个级别的平均工资及福利⏹人员到位的时间安排20、分摊的公共预算⏹确定各公共费用在各中心之间分摊的标准⏹预计各中心的需求总量⏹确定各公共费用的分摊单价⏹确定各中心的分摊金额21、分摊成本中心费用⏹确定成本中心服务的单价或标准⏹预计各利润中心的需求总量⏹确定各中心的分摊金额22、预算结果检测⏹毛利率⏹净利润率⏹销售费用/收入⏹研发费用/收入⏹市场费用/收入⏹管理费用/收入⏹费用总额/利润23、如何避免预算不足⏹设立例外项目预算:⏹重要项目与业务量建立弹性关系24、预算编制—案例25、预算体系的建立-统一的预算工具⏹预算表格体系:⏹一级表格:利润中心损益汇总表\产品损益汇总表等⏹二级表格:成本中心成本明细表\利润中心损益明细表\产品损益明细表⏹三级表格:项目费用\销售\原材料采购成本\产品成本明细表等预算表格-一级表格⏹产品损益表包括项目:收入直接成本固定费用分摊的公共费用预算表格-二级表格⏹成本中心费用表编制要点1、费用项目容易填2、要有转入的费用3、要有转出的费用4、期末不应有太多的余额5、要有分析数据利润中心财务状况表成本中心财务状况表26、预算培训内容⏹表格的填制方法⏹费用项目的划分⏹收入标准⏹预算流程及时间表27、预算汇总28、预算分析(横向\纵向)⏹财务指标分析⏹费用结构分析⏹差异波动分析⏹现金流与费用支出匹配性分析⏹对股东价值的影响29、预算报告—董事会⏹3大报表⏹主要财务指标分析⏹主要指标与上年差异分析⏹投融资计划30、附:预算表格31、控制机制32、反馈体系(月度业绩评估)33、最佳操作实例34、全面预算管理应用案例。