国内外项目管理成熟度模型研究综述

国内外项目管理成熟度模型研究综述

[摘要]随着项目管理理论体系的发展，项目管理成熟度模型已经在不同行业、不同组织的项目活动中得到了广泛应用和验证，并逐步成为一种衡量和改进组织项目管理水平的重要工具。文章通过分析对比国内外学者项目管理成熟度模型的研究成果，了解和掌握该领域的研究现状及方向，旨在为从事该领域理论研究和实证研究的学者提供参考。

[关键词]项目管理；成熟度模型

随着经济全球化的发展，越来越多组织意识到项目管理在行业竞争环境中的重要性，他们开始寻求一种有效的方法或工具来改善和提升组织自身的项目管理水平，实现组织的战略目标，从而稳固竞争地位。为了帮助组织提升项目管理水平，不少组织和学者开始对项目管理成熟度模型进行了理论和实证研究，这也使之逐渐成为了当今项目管理领域的重点课题。

一、基本概念

项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model，PMMM）是用于帮助组织评估项目管理绩效和改进项目管理水平的一种系统、全面的方法和工具。项目管理成熟度模型代表着一个组织在项目管理过程的管理水平，它不单是评估项目管理过程的绩效工具，也是帮助组织改进项目管理水平的主要手段。借鉴项目管理成熟度模型的评估框架，组织可以识别出自身项目管理过程与最佳实践（Best Practice）或竞争对手之间存在的差距及薄弱环节，并能为组织提供一套可行的、结构化的改进路线。

二、国外研究现状

成熟度模型的研究最早开始于1987年，是由美国国防部、美国国防工业协会和美国卡内基·梅隆大学软件研究所（SEI）共同开发和研制的软件能力成熟度模型集成CMMI（Capability Maturity Model Integration，），其目的是帮助软件组织对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。随着应用的推广与模型本身的发展，CMMI演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。此后，各国项目管理领域的专家学者借鉴了CMMI的成功经验，并结合项目管理知识体系，开始了关于项目管理成熟度模型的深入研究。

经过20多年的理论研究，国际上提出了30多种项目管理成熟度模型，由于各模型研究均基于特定环境，多数模型仅仅作为推荐标准投入实践应用，能被企业和组织认可的项目管理成熟度模型不多。但也有不少模型得到企业和组织的了广泛认可，并在实践应用中积累了宝贵的经验，其中认可度较高的有：美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）提出的组织级项目管理成熟度模型OPM3（Organization Project Management Maturity Model），英国政府商务办公室

（OGC，现更名为英国内阁办公室）的P3M3（Project ，Program ，Portfolio Management Maturity Model），国际项目管理协会（IPMA）提出的项目管理成熟度蛛网模型，美国哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）博士提出的K—PMMM模型；由Young HoonKwak和C.will Jam Ibbs联合开发的伯克利项目管理成熟度模型（PM）2，美国项目管理解决方案公司（Project Management Solutions，Inc.）的PMS—PMMM模等等。

（一）PMI OPM3[1]

美国项目管理学会（PMI，Project Management Institute）于1998年启动组织级项目管理成熟度模型OPM3（Organization Project Management Maturity Model）标准开发计划，前后发布了2个版本，第三版处在草案阶段，尚未正式发布。OPM3模型是一个多维视角的成熟度模型，该模型涉及了组织级项目管理（单项目、项目集、项目组合）、过程改进过程周期（标准化、度量、控制和持续改进）、项目管理五大过程组（启动、规划、实施、监控、收尾）和九大知识域[2]三大维度。其主要框架由最佳实践、能力、成果三个部分组成。OPM3模型采用多维视角的评估方法，帮助组织评估自身项目管理应用与最佳实践的差异，并提出提升组织项目管理水平的改进方案。

（二）OGC P3M3[3]

英国政府商务办公室OGC于2005年正式发布P3M3（Project ，Program ，Portfolio Management Maturity Model）。P3M3模型旨在于确保政府项目达到公共部门关于项目组合、项目集、单项目的过程管理标准，以及帮助商业组织改进项目绩效和质量。P3M3模型基于软件工程学院（SEI）的能力成熟度模型CMM的流程成熟度框架发展而来。该模型模型基于三大核心概念：成熟度级别、流程视角、属性，涉及五级成熟度框、七大流程主题、三大独立模型。其中，三大独立模型为单项目、项目集、项目组合的管理成熟度模型；五级成熟度框架，由低级到高级分别为初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级。P3M3模型评估可以通过自我评估和正式访谈的方式实现。

（三）IPMA PEM[4]

项目卓越模型PEM（Project Excellence Model）基于德国项目管理协会（GPM）所开发的EFQM/INK模型发展而来，并于2001年由国际项目管理协会（IPMA）正式提出以PEM模型为准则的国际项目管理大奖。PEM模型覆盖了九项评估准则，分为项目管理域和项目结果域。

（四）Harold KerznerK-PMMM[5]

2001年，美国哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）博士提出了基于组织项目管理战略规划角度的项目管理成熟度模型（K—PMMM模型）。该模型划分了由低级到高级五个成熟度级别：通用语言、通用过程、单一方法、基准比较、持续改进。虽然部分成熟度级别间存在着重叠部分，但是每个级别间的相对顺序是不会

改变的。同时，在结合项目管理主要知识体系的基础上，K-PMMM模型还将每个成熟度级别对改变组织文化所产生的影响都能与风险级别进行关联识别，提高成熟度模型的实用性。三、国内研究现状

目前，国外在项目管理成熟度模型领域的理论研究已较为成熟，而国内与之相比仍处在初级阶段，理论研究成果较少，尚未提出得以公认的成熟度模型。在实证研究方面，国内研究大多借鉴国外较为成熟的项目管理成熟度模型，并结合行业和组织的情况，进行自身行业项目管理成熟度模型的构建，其应用领域主要集中在电力、建筑、石油等行业。如孙志春[6]提出，该全国性电力集团为了提升组织项目管理水平，引入了组织级项目管理成熟度模型OPM3，并在应用尝试中取得了一定效果，但不能忽视评测过程专业性太强的问题。丁伟钧、侯剑勃[7]指出项目管理成熟度模型虽然具有通用性，但在实际应用中不可能适用于任何行业，必须进过一定修改，并强调在我国的实践应用中还需要考虑文化差异带来的直接影响，同时还指出项目管理成熟度模型是一种评测工具，并非知识体系。刘广生、王海宏[8]指出我国石油行业融入成熟的项目管理成熟度后，不仅完善了现有项目管理体系，而且指出了组织提高项目管理水平的方法，并提出了项目管理成熟度模型在我国实践应用的思路和保障措施。我们不难看出，这些研究成果为我国项目管理成熟度模型的实证研究提供了实践经验，同时也指出了项目管理成熟度模型存在的缺陷和不足。

为了提高成熟度模型研究的科学性，不少学者开始尝试不同的研究方法，例如层次分析法、模糊综合评估法等。如吴兆明[9]提出采用模糊综合模糊评判对所构建的项目管理成熟度进行了评价，能够有效地发现IT组织项目管理在各个过程的优势和不足。江慧娟、胡斌、杨琴[10]一文中指出采用价值分析评价法和木桶理论对设计院项目管理进行实证分析，但两种方法得到的评估结果并不一致，基于木桶理论，该院项目管理成熟度应在二级指标上进行提升。秦占巧[11]一文中指出灰色系统模型非常适合用于研究项目管理成熟度模型，通过对河北某林业科技发展公司的实证研究，证实了灰色评估的有效性。研究方法的合理选择在一定程度上能够提高成熟度模型评估的准确度，但是不少研究所使用的研究方法并未进行改良，原有研究方法存在的弊端不可避免，必然影响成熟度模型的量化分析，最终影响整体研究的科学性。

四、结束语

随着项目管理领域的发展，学界越来越重视项目管理成熟度模型的研究，尤其是实证研究。通过项目管理成熟度模型的实施，不少组织确实提高了自身项目管理水平，稳固了组织的市场竞争力。但是我们不能忽视实证研究存在的a问题，一方面不少实证研究成果并未真正意义地投入到实际应用中去，而仅仅在理论层面进行了分析研究，某种程度上也体现出这些研究成果的实用性问题。另一方面当今理论研究虽然已由过程层面逐步转向组织层面，但是由于行业和组织的差异，很难建构一套适用于任何行业和组织的成熟度模型，必须开发可行的评估方法和裁剪工具，才能确保成熟度模型的有效运用。总体来说，项目管理成熟度模型的作用是显而易见，我们必须加强实践应用的研究，为组织提供最佳改进方法，从而推动我国项目管理理论体系的健康发展。