科学决策PPT演示文稿
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【决策管理】行政科学决策、民主决策、依法决策(PPT 48页)
三、民主化才能科学化
行政程序必不 可少，只有这样才 能避免重大决策失 误，避免出现大跃 进、“文革”之类 的荒唐决策。重大 决策，都要在全国 人大反复讨论、修 改，如三峡工程。
科学化、民主化决策，要求行政决 策做到“公开、公平、公正、便民、高 效、诚信”。
１、民主决策的主要标志
是在决策过程中能够使各种不同的意见和利 益得到最充分和客观的表达；
四、科学决策、民主决策，必须规范 决策程序，强化监督约束，实行依法决策
对决策程序、过程、执行进行党内监 督、审计监督、舆论监督等全方位监督， 并建立决策责任追究制度和纠错改正机制， 实现决策权和决策责任相统一，断了部分 干部以“决策难免失误”为借口推卸责任 的后路，防止“拍脑袋决策、拍胸脯保证、 拍屁股走人”现象。
１、什么是行政决策？
是指享有行政权力的组织或个人，为实 现一定的目标，按照一定的原则，在系统分 析主客观条件的基础上，进行行动方案设计、 评价和选择的创造性思维活动过程。
行政决策的特点 ：
第一，行政决策的主体是拥有行政权力的 组织和个人
第二，行政决策的结果具有普遍的约束力 第三，行政决策的内容具有广泛性 第四，行政决策的目标具有非营利性
行政决策的基本原则，是行政决策活动 所应遵循的准则，也是行政决策活动规律的 反映和要求。这些原则主要有：
民主作为一种价值目标，是一种平等、自由、 开放的交往方式，作为一种国家制度，它是 一种操作程序，其法治原则、多数原则能最 大化地发挥集体的力量，形成科学的决策， 为科学决策的制定提供了必要的外部条件。
２、民主决策的重大意义
党的宗旨是全心全意为人民服务，政府的基 本原则，是对人民负责因此，民主决策： （1）有利于决策时把人民的根本利益作为决策的出 发点和立足点，增强决策的科学性，避免决策的片 面性；（决策者） （2）有利于促进公民对决策的理解，提高落实决策 的自觉性，推动决策的实施，同时，也有利于提高 公民参与公共事务的热情和信心，增强关心公共生 活的政治责任感（公民群众）。
《领导的科学决策》PPT课件
• (3)部分程序化决策是一种介于程序化和非程序 化之间的决策，即在决策过程中，有的的问题可 按程序化进行决策，而另一些问题又只能按非程 序化进行决策。
精选PPT
19
（四）确定型、非确定型与风险型决策
• (1)确定型决策(又称标准决策)，就是达到某种 特定目标的各种行动方案，只存在一种不以决策 者主观意志为转移的客观条件时所作的决策。
二、现代领导决策的类型
（一）战略、战术与策略决策。
(1)战略决策(又称宏观决策)，是指对全局具 有长远意义的重大问题所作的决策。它所解决 的主要是方向、目标、方针、政策等具有全局 性的重大问题。
精选PPT
17
（2）战术决策(又称微观决策)，是指解决局部 个别问题，为实现战赂目标服务的决策。
(3)策略决策，是为实现战略决策目标的某个 方面、环节或阶段所要采取某种行动的形式和 方法的决策，也是战术决策的一种特殊形式。 所以它和战略决策与战术决策是相互联系、衔 接、融为一体的。
行评估，并预测出实施该方案后可能产生的后
果；决策者可把每一备选方案逐一进行对比，
并按其优劣排出先后次序；决策者可以正确选
择最佳方案.
精选PPT
12
• 2、西蒙的决策过程理论：西蒙认为以往的决策 理论都是着重研究决策结果的合理性，而很少研 究决策过程的本身。他借助于心理学的研究成果， 对决策过程进行了分析研究，从而提出了他的决 策过程理论。
• 其次，领导决策大都是非常规性的，所以解决 的办法也常常无先例可循，足能靠自己能动性 的发挥；而管理决策一般都是常规性的，解决 的办法也大都是在已有经验或模式基础上加以 改进、发展或提高。
精选PPT
5
二、领导决策的作用与地位
（一）履行领导职能的核心和基础。 （二）决定事业兴衰成败的关键因素。 （三）决定领导行为方向的重要基础。 （四）各级领导者最基本的职能。
精选PPT
19
（四）确定型、非确定型与风险型决策
• (1)确定型决策(又称标准决策)，就是达到某种 特定目标的各种行动方案，只存在一种不以决策 者主观意志为转移的客观条件时所作的决策。
二、现代领导决策的类型
（一）战略、战术与策略决策。
(1)战略决策(又称宏观决策)，是指对全局具 有长远意义的重大问题所作的决策。它所解决 的主要是方向、目标、方针、政策等具有全局 性的重大问题。
精选PPT
17
（2）战术决策(又称微观决策)，是指解决局部 个别问题，为实现战赂目标服务的决策。
(3)策略决策，是为实现战略决策目标的某个 方面、环节或阶段所要采取某种行动的形式和 方法的决策，也是战术决策的一种特殊形式。 所以它和战略决策与战术决策是相互联系、衔 接、融为一体的。
行评估，并预测出实施该方案后可能产生的后
果；决策者可把每一备选方案逐一进行对比，
并按其优劣排出先后次序；决策者可以正确选
择最佳方案.
精选PPT
12
• 2、西蒙的决策过程理论：西蒙认为以往的决策 理论都是着重研究决策结果的合理性，而很少研 究决策过程的本身。他借助于心理学的研究成果， 对决策过程进行了分析研究，从而提出了他的决 策过程理论。
• 其次，领导决策大都是非常规性的，所以解决 的办法也常常无先例可循，足能靠自己能动性 的发挥；而管理决策一般都是常规性的，解决 的办法也大都是在已有经验或模式基础上加以 改进、发展或提高。
精选PPT
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二、领导决策的作用与地位
（一）履行领导职能的核心和基础。 （二）决定事业兴衰成败的关键因素。 （三）决定领导行为方向的重要基础。 （四）各级领导者最基本的职能。
科学决策机制的建立30页PPT
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈 75、内外相应，言行相称。——韩非
科学决策机制的建立
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈 75、内外相应，言行相称。——韩非
科学决策机制的建立
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
决策ppt课件
如决策者可采取的行动方案有两种，即新建车间和扩建车 间。 （3）后果。它是决策者采取了某一行动方案后可能获得的 结果。
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
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1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
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2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
科学决策的理论与方法(ppt33)
判断对错
1. 在开灯之后进来一个男人。 2. 劫匪是男的。 3. 那个人沒有向老板要钱。 4. 打开收银机的是老板。 5. 老板把收银机的钱收拾干净跑走了。 6. 有人打开收银机。 7. 那个要钱的人打开收银机，把钱搜光后，逃跑了。 8. 收银机有钱，但是老板不知道有多少。 9. 劫匪要老板的钱。 10. 这个故事的順序是：有人要钱，收银机被打开，钱被拿走，有人逃走。
(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）
▲当各工作阶段效率产生与期望的误差 ▲当特定任务无法完成 ▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力 、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复 ▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析 、流程分析) ▲由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横 向单位等的期望与抱怨
▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题 ）
（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对 现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道 ，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「 应有状态」需具有强烈的「问题意识」。
▲ 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）
问题5阶段解决过程
(一). 何谓PSP
何谓PSP Problem Solving Process ( PSP )
问题解决过程，即将一个问题由最初的确认
工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的
状况获得改善的过程
OR： 问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS )
(三). PSP问题分析与解决流程
迟迟不能决策
无人负责
ห้องสมุดไป่ตู้
问题在于：组织目标不清、职责不明
科学决策的理论与方法(ppt33).pptx
决策失误增多：一旦加快决策的 速度，由于没有时间进行慎重的 思考，伴随着快速决策导致的结 Fra bibliotek是决策失误的增多。
通常的对策
加快决策速度措施 下放权力 制度化
避免决策失误的措施
集体决策 多方论证
结果 失控 协调工作量大增
迟迟不能决策
无人负责
问题在于：组织目标不清、职责不明
结论
组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工 程。
胆固醇，关爱心脑血管健康。”
三、科学的决策机制
决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策 方法的科学化上。
决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程 有关。
[思考题]决策的起点是什么？
（一）、理性决策过程
决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一 目标。
因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。
在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较 大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化， 组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题， 面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决 策方式，就会产生比较多的决策失误。
典型的问题
决策速度缓慢：一个人的精力是 有限的，面对大量需要决策的问 题时，整体决策速度大为下降。
商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高 喊：“打劫！”老板打开收银机。钱被倒了出來， 那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。
信息 分析 最佳解
一、实际工作中存在的问题
在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个 人信息的个人决策。
基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、 责任清楚、依赖个人信息。
壹. 认识问题
(一). 问题的分类
通常的对策
加快决策速度措施 下放权力 制度化
避免决策失误的措施
集体决策 多方论证
结果 失控 协调工作量大增
迟迟不能决策
无人负责
问题在于：组织目标不清、职责不明
结论
组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工 程。
胆固醇，关爱心脑血管健康。”
三、科学的决策机制
决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策 方法的科学化上。
决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程 有关。
[思考题]决策的起点是什么？
（一）、理性决策过程
决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一 目标。
因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。
在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较 大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化， 组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题， 面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决 策方式，就会产生比较多的决策失误。
典型的问题
决策速度缓慢：一个人的精力是 有限的，面对大量需要决策的问 题时，整体决策速度大为下降。
商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高 喊：“打劫！”老板打开收银机。钱被倒了出來， 那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。
信息 分析 最佳解
一、实际工作中存在的问题
在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个 人信息的个人决策。
基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、 责任清楚、依赖个人信息。
壹. 认识问题
(一). 问题的分类
管理学第五讲—科学决策PPT课件
按决策的起点分类
1、初始决策
是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
2、追踪决策
是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
按决策方案的时间长短分类
是指有关组织今后发展 方向的长远性、全局性 的重大决策。
2、长期决策
1、短期决策
是为实现长期战略目标 而采取的短期策略手段。
• 德尔菲法
德尔斐法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早 用于预测，后来推广应用到决策中来。
常用于影响长远的重大决策
德尔斐法是专家会议法的一种发展，是一种向专家 进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通 过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每 一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给 每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如 此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。
头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法比较
共同点：
1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备 选方案为所需方案；3、鼓励每个人独立思考，广开思 路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。 不同点：
1、头脑风暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重点 子的数量而不是质量；
和选择，这本身就是一个包含了许多工作、由众多 人员参与的过程。
动态性：作为过程，决策是动态的，没有真正的起 点，也没有真正的终点。
➢ 决策的原则
满意 原则
决策的有 效性准则
经济 性原 则
集体决策 和个人决 策相结合
的原则
系统 原则
整体大于部分之和；协调、平衡、配套；反馈系统。
• 满意原则
决策通常遵循的是满意原则，而不是最优原则。 对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条 件，缺一不可： ①容易获得与决策有关的全部信息； ②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可 能的方案； ③准确预测每个方案在未来的执行结果。
4科学决策机制讲义PPT课件
所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差 异。
钱辉
管理学基础
第15页
⒈判断问题──认识和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问题找 错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
钱辉
管理学基础
第19页
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到
的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
管理学基础
主讲
17.09.2020
第二讲（下） 科学决策理论
17.09.2020
前言
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理 过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们 都需要管理者予以解决。
在实际管理工作中，最大的失误来自于决策 的失误，因此，掌握科学决策的理论与方法是 提高管理效率与效益的基础。
钱辉
管理学基础
第11页
能人决策典型的问题
决策速度缓慢
决策失误增多
一个人的精力是有限的， 一旦加快决策速度，由
面对大量需要决策的问 题时，个人决策的整体 决策速度大为下降。
于没有时间进行慎重的 思考，伴随着快速决策 导致的结果是决策失误 的增多。
在这种情况下，组织的 而不断出现的新情况新
发展将受制于决策者的 问题，也使决策者个人
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
钱辉
管理学基础
第9页
决策重要性： 是管理者从事管理工作的基础
决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者 水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要 的地位与作用。
钱辉
管理学基础
第15页
⒈判断问题──认识和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问题找 错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
钱辉
管理学基础
第19页
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到
的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
管理学基础
主讲
17.09.2020
第二讲（下） 科学决策理论
17.09.2020
前言
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理 过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们 都需要管理者予以解决。
在实际管理工作中，最大的失误来自于决策 的失误，因此，掌握科学决策的理论与方法是 提高管理效率与效益的基础。
钱辉
管理学基础
第11页
能人决策典型的问题
决策速度缓慢
决策失误增多
一个人的精力是有限的， 一旦加快决策速度，由
面对大量需要决策的问 题时，个人决策的整体 决策速度大为下降。
于没有时间进行慎重的 思考，伴随着快速决策 导致的结果是决策失误 的增多。
在这种情况下，组织的 而不断出现的新情况新
发展将受制于决策者的 问题，也使决策者个人
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
钱辉
管理学基础
第9页
决策重要性： 是管理者从事管理工作的基础
决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者 水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要 的地位与作用。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学-科学决策(ppt59页)
回顾：21世纪的管理
▪ 21世纪是一个变化莫测的时代，对于人类而言是 一个崭新的时代，需要根据新的规则来面对；
▪ 新的规则的形成有赖于创新，而创新的基础是学 习。学习和创新是应对21世纪环境变化的关键， 创新管理思想将成为21世纪管理的主旋律。
▪ 在21世纪，经营客户化、组织学习化、管理信息 化是管理的必然趋势。
▪ 遵循理性决策过程有助于提高决策正确率。
案例分析：读研究生、还是就业OR出国？
▪ 站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急：看着身边的同学很有目标地 忙碌着自己的事情，准备考研的都在紧张地复习，决定工作的或实习或打听联系合适 的单位，还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备。但到目前为止，学习管理的 张华却还是很迷茫，不知道自己应该走哪条路。
策
在“决策模拟” 中各方案的利弊
是什么？
决策结果：选择满意方案
最优方案既不…经济又不可行
决策结果是满意方案
➢ 最优方案是建立在完 全信息基础之上的
➢ 最优方案条件苛刻， 可遇而不可求。
科学决策 遵循的是 满意原则
➢ 人的理性是有限度的。
在“决策模拟”中，最优方案是 什么？在什么情况下成立？
在诸多方案中， 在 现 实条件下， 能够 使主 要目标得以实 现， 其 它次要目标 也足够 好 的合理方 案。
研究1生
3
3
学习 能力
弱1 中2 强3
2
2
3
1
2
3
AB C
CB
交际 能力
弱1 中2 强3
2 1
2
1
B AC
行业 知识
弱1 中2 强3
1 2
3
2
B AC
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方面，我们中的另一些人具有较高水平的 模糊承受力。
23
图6-6 决策制定风格
24
• 命令型风格 具有命令型风格（directive style）的人往往具有较低的模糊承受力， 他们在思考问题的方式上是理性的，他们 讲究效率和逻辑性。
• 战术决策指的是在战略决策的指导下， 为落实战略决策目标，针对具体的问题 而做出的决策。
15
3、按决策的环境约束条件，可分为确定
性决策、风险性决策和不确定性决策
• 确定性决策指决策的的预测期结果也比较确定，
只要对不同的方案进行比较，从中选优就可以做出 选择的决策。
• 不确定性决策是指影响决策因素存在着两种以上 的情形，并且将来会出现什么样的情形也不能确定， 其决策结果也不能确定的决策。
12
第二节 决策的类型与决策风格
一、决策的类型
1、按决策的性质，可将决策划分为程序性决策和非 程序性决策
• 程序性决策又称为常规决策，是指可按照既定 的程序、模式和标准进行的决策。
• 程序性决策的关键是日常活动的程序化。活动 程序化有两个作用：一是作为组织控制系统的组 成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率； 二是作为组织协调系统的一部分，可提高组织的 专业化水平。
分为时间敏感决策和知识敏感决策
• 时间敏感决策指的是那些必须迅速而且尽量准确 的决策。
• 知识敏感决策指的是对时间的要求不是那么严格， 但是对决策的执行效果要求特别高的决策。
5、按照决策的竞争性目的，可以分为竞争性 决策和非竞争性决策
• 竞争性决策是指针对特定的竞争对手、为获取竞 争的胜利而做出的决策。
• 决策这一管理活动有如下特点： 1、目标性 2、普遍性 3、探索性
4、风险性 5、非零起点
2
二、决策的程序与影响因素
一、决策的一般程序 （一）提出问题，分析问题，确定决策
层次 （二）明确目标 （三）制定备选方案 （四）评选、确定满意方案 （五）组织决策实施 （六）信息反馈和决策的修订、补充 （七）总结经验，吸取教训，改进决策
第六章 科学决策
第一节 科学决策的 原理 第二节 决策的类型与决策风格 第三节 集体决策的方法与运用 第四节 经济活动决策常用的数
学方法
1
第一节 科学决策的原理
一、决策的概念与活动特点
• 以西蒙为代表的决策理论学派甚至认为：
管理就是决策。 • 决策是按组织目标的要求，在组织内外条
件的约束下，对多个可行的行为方案进行比 较选择并执行选择结果的管理活动。
（一）科学性原则
• 决策的科学性原则是指决策必须尊重 客观规律，尊重科学，从实际出发，实 事求是。
• 首先，要求决策者具有科学决策的意 识。
• 其次，一切决策都应按照科学的决策 程序办事。
• 最后，决策应尽可能掌握和运用科学 的分析方法和手段，帮助决策。
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（二）经济性原则
1．决策过程本身所花的费用最少。 2．决策的内容应坚持经济效益标准。 （三）权责对等原则 1．谁作决策，谁负责决策贯彻执行。 2．谁决策，谁对决策的后果负责。 （四）时效原则 （五）充分发挥集体智慧的原则
• 非程序化决策是指不能按既定的模式和程序所 做出的决策。
13
图6-2 问题类型、决策类型和组织层次
14
2、按决策问题的性质，可以 分为战略决策和战术决策
• 战略决策指由组织的最高管理层所做 出的、对组织的全局和长期发展有着重 大影响的决策。战略决策一般事关组织 全局，影响期长；其形式多是非程序化 的，其正确与否对组织着重大的影响。
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（3）直觉决策 图6－5 直觉是什么
22
二、决策风格
• 决策风格的差异表现为两个不同的维度 。 • 第一个是每个人的思维方式。 • 我们中的一些人趋向于理性的和逻辑性的
思维方式或处理信息的方式；我们中的另 一些人，趋向于创造性和直觉类型的思维 方式，
• 另一个维度描述了个人的模糊承受力。 • 我们中的一些人对模糊承受力较低，另一
• 风险性决策类似于不确定决策，不同的是在风险
性决策中，对未来可能出现的各种情况可以大致地
估计出发生的概率，决策的结果受概率估计值的影
响，因而方案的选择中有一个较确切的标准，但又
带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性决
策。
16
图6－3 管理层次与决策类型对应关系
17
4、按照时间允许准备的充分程度可以
3
图 6-1 决 策 制 定 过 程
4
表6-1电脑采购决策的指标和权重
指标
权重
5
表6－2根据决策标准对不同笔 记本电脑的价值评估
机型
可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕
尺寸
类型
6
表6－3根据标准和权益对不同笔记本 电脑的评价
机型
可靠 屏幕 保 重 价 屏幕 合
性 尺寸 修 量 格 类型 计
7
• 非竞争性决策指的是不针对特定的竞争对手的决 策，如企业在完全垄断的市场上和完全竞争的市场 上做出的决策就是非竞争性决策
18
6、按照决策合乎逻辑程度来划分，可把决
策分成理性决策、有限理性决策和直觉决策
（1）理性决策
• 一个完美理性的决策者是完全客观的和符 合逻辑性的，他会仔细地定义问题，会清晰 地和具体地规定目标。不仅如此，理性的决 策还会一贯地选择那些最可能实现目标最大 化的决策方案。
• 理性的管理决策假定决策的制定是符合组 织最佳的经济利益的，也就是说决策者被假 定为追求组织利益的最大化，而不是他的个 人利益的最大化。
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图6－4 理性策制定过程的某些方面并非像我们上面 所描述的那样，而是管理者趋向于按照有限 理性（bounded rationality）的假设制 定决策，他们的决策行为只是在处理被简化 了的决策变量时才表现出某种程度的理性， 这种简化是由于个人处理能力的局限性造成 的。由于管理者不可能分析所有决策方案的 所有信息，因此他们只是制定满意的 （ satisfied）、而不是使目标最大化的决 策。
（二）影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、组织文化 4、决策者的风险态度
8
三、决策在管理中的地位与作用
• （一）决策是重要的管理职能 • （二）决策贯穿于管理的全过程和各
个方面 • （三）决策能力是一个管理者必须具
备的最基本又是最重要的能力
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表6—4管理职能中的决策
10
四、科学决策的原则
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图6-6 决策制定风格
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• 命令型风格 具有命令型风格（directive style）的人往往具有较低的模糊承受力， 他们在思考问题的方式上是理性的，他们 讲究效率和逻辑性。
• 战术决策指的是在战略决策的指导下， 为落实战略决策目标，针对具体的问题 而做出的决策。
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3、按决策的环境约束条件，可分为确定
性决策、风险性决策和不确定性决策
• 确定性决策指决策的的预测期结果也比较确定，
只要对不同的方案进行比较，从中选优就可以做出 选择的决策。
• 不确定性决策是指影响决策因素存在着两种以上 的情形，并且将来会出现什么样的情形也不能确定， 其决策结果也不能确定的决策。
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第二节 决策的类型与决策风格
一、决策的类型
1、按决策的性质，可将决策划分为程序性决策和非 程序性决策
• 程序性决策又称为常规决策，是指可按照既定 的程序、模式和标准进行的决策。
• 程序性决策的关键是日常活动的程序化。活动 程序化有两个作用：一是作为组织控制系统的组 成部分，可使控制更为容易，从而提高控制效率； 二是作为组织协调系统的一部分，可提高组织的 专业化水平。
分为时间敏感决策和知识敏感决策
• 时间敏感决策指的是那些必须迅速而且尽量准确 的决策。
• 知识敏感决策指的是对时间的要求不是那么严格， 但是对决策的执行效果要求特别高的决策。
5、按照决策的竞争性目的，可以分为竞争性 决策和非竞争性决策
• 竞争性决策是指针对特定的竞争对手、为获取竞 争的胜利而做出的决策。
• 决策这一管理活动有如下特点： 1、目标性 2、普遍性 3、探索性
4、风险性 5、非零起点
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二、决策的程序与影响因素
一、决策的一般程序 （一）提出问题，分析问题，确定决策
层次 （二）明确目标 （三）制定备选方案 （四）评选、确定满意方案 （五）组织决策实施 （六）信息反馈和决策的修订、补充 （七）总结经验，吸取教训，改进决策
第六章 科学决策
第一节 科学决策的 原理 第二节 决策的类型与决策风格 第三节 集体决策的方法与运用 第四节 经济活动决策常用的数
学方法
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第一节 科学决策的原理
一、决策的概念与活动特点
• 以西蒙为代表的决策理论学派甚至认为：
管理就是决策。 • 决策是按组织目标的要求，在组织内外条
件的约束下，对多个可行的行为方案进行比 较选择并执行选择结果的管理活动。
（一）科学性原则
• 决策的科学性原则是指决策必须尊重 客观规律，尊重科学，从实际出发，实 事求是。
• 首先，要求决策者具有科学决策的意 识。
• 其次，一切决策都应按照科学的决策 程序办事。
• 最后，决策应尽可能掌握和运用科学 的分析方法和手段，帮助决策。
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（二）经济性原则
1．决策过程本身所花的费用最少。 2．决策的内容应坚持经济效益标准。 （三）权责对等原则 1．谁作决策，谁负责决策贯彻执行。 2．谁决策，谁对决策的后果负责。 （四）时效原则 （五）充分发挥集体智慧的原则
• 非程序化决策是指不能按既定的模式和程序所 做出的决策。
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图6-2 问题类型、决策类型和组织层次
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2、按决策问题的性质，可以 分为战略决策和战术决策
• 战略决策指由组织的最高管理层所做 出的、对组织的全局和长期发展有着重 大影响的决策。战略决策一般事关组织 全局，影响期长；其形式多是非程序化 的，其正确与否对组织着重大的影响。
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（3）直觉决策 图6－5 直觉是什么
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二、决策风格
• 决策风格的差异表现为两个不同的维度 。 • 第一个是每个人的思维方式。 • 我们中的一些人趋向于理性的和逻辑性的
思维方式或处理信息的方式；我们中的另 一些人，趋向于创造性和直觉类型的思维 方式，
• 另一个维度描述了个人的模糊承受力。 • 我们中的一些人对模糊承受力较低，另一
• 风险性决策类似于不确定决策，不同的是在风险
性决策中，对未来可能出现的各种情况可以大致地
估计出发生的概率，决策的结果受概率估计值的影
响，因而方案的选择中有一个较确切的标准，但又
带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性决
策。
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图6－3 管理层次与决策类型对应关系
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4、按照时间允许准备的充分程度可以
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图 6-1 决 策 制 定 过 程
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表6-1电脑采购决策的指标和权重
指标
权重
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表6－2根据决策标准对不同笔 记本电脑的价值评估
机型
可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕
尺寸
类型
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表6－3根据标准和权益对不同笔记本 电脑的评价
机型
可靠 屏幕 保 重 价 屏幕 合
性 尺寸 修 量 格 类型 计
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• 非竞争性决策指的是不针对特定的竞争对手的决 策，如企业在完全垄断的市场上和完全竞争的市场 上做出的决策就是非竞争性决策
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6、按照决策合乎逻辑程度来划分，可把决
策分成理性决策、有限理性决策和直觉决策
（1）理性决策
• 一个完美理性的决策者是完全客观的和符 合逻辑性的，他会仔细地定义问题，会清晰 地和具体地规定目标。不仅如此，理性的决 策还会一贯地选择那些最可能实现目标最大 化的决策方案。
• 理性的管理决策假定决策的制定是符合组 织最佳的经济利益的，也就是说决策者被假 定为追求组织利益的最大化，而不是他的个 人利益的最大化。
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图6－4 理性策制定过程的某些方面并非像我们上面 所描述的那样，而是管理者趋向于按照有限 理性（bounded rationality）的假设制 定决策，他们的决策行为只是在处理被简化 了的决策变量时才表现出某种程度的理性， 这种简化是由于个人处理能力的局限性造成 的。由于管理者不可能分析所有决策方案的 所有信息，因此他们只是制定满意的 （ satisfied）、而不是使目标最大化的决 策。
（二）影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、组织文化 4、决策者的风险态度
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三、决策在管理中的地位与作用
• （一）决策是重要的管理职能 • （二）决策贯穿于管理的全过程和各
个方面 • （三）决策能力是一个管理者必须具
备的最基本又是最重要的能力
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表6—4管理职能中的决策
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四、科学决策的原则