多业务组合集团战略地图问题清单
集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题集团公司管控十大问题
集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
集团各业务单元战略规划方案
地域覆盖
介绍集团在全球或国内的 业务覆盖范围和布局。
集团竞争优势
技术创新
分析集团在技术创新方面的优势和取 得的成果。
品牌影响力
资源整合
阐述集团在资源整合方面的能力和优 势。
评估集团的品牌影响力和市场地位。
03
各业务单元战略规划
业务单元一：战略目标与定位
战略目标
在未来三年内，将业务单元一打 造成为行业内市场份额领先、技 术创新能力突出的企业。
定位
专注于某一特定领域，通过持续 的技术创新和产品升级，满足客 户个性化需求，提升品牌影响力 。
业务单元二：战略目标与定位
战略目标
在未来三年内，实现业务单元二收入 和利润的稳步增长，成为集团内最具 盈利能力的业务单元。
定位
以市场为导向，通过提供高品质的产 品和服务，满足客户的需求，增强客 户粘性。
中期成果评估
总结词
中期成果评估是对战略实施中期效果进行衡量和评价。
详细描述
中期成果评估通常在战略实施后的3-5年内进行，评估业务单元在中期内是否达到预期目标，如品牌知名度、客 户满意度、渠道覆盖等。中期评估可以发现战略实施过程中的问题，及时调整战略方向，确保战略目标的实现。
长期成果评估
总结词
长期成果评估是对战略实施长期效果进行衡量和评价。
01
02
03
04
业务单元A
优化产品结构，提高产品质量 和附加值，加强品牌建设和市
场推广，提升市场份额。
业务单元B
加大研发投入，推动产品创新 和技术升级，拓展应用领域和
市场空间。
业务单元C
加强与上下游企业的合作与协 同，形成产业链竞争优势，提
高整体盈利能力。
【独家解读】 战略地图实操及17个问答
【独家解读】战略地图实操及17个问答导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。
这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。
本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。
认识战略地图战略地图系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？提示1：认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。
图：战略地图文件卡：平衡计分卡表：战略行动计划表弥天大谎战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。
那么战略地图开发就只能“照葫芦画瓢？”答案是否定的！这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思考，规划战略！提示2：重新审视战略地图战略地图既可以是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。
案例分享案例1：ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：ABP （中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场；ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司；产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。
集团管控的困境、原因、解决思路
集团管控的困境、原因、解决思路烟草在线转自价值中国作者:张正平编者按：中国经济正从重数量向重质量的转变，中国企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是中国企业又一个发力点和增长机制。
在烟草行业里，卷烟工业企业间的整合重组也在轰轰烈烈地进行着。
而重组之后无疑会面临许多问题，比如集团各企业的背景和文化能否融合？集团管控该如何进行？等等。
本篇文章从行业外的角度分析了集团管控的困境、原因和解决思路，希望能对烟草行业也有所启发。
烟草在线转自价值中国20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。
而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。
同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。
往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。
中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。
中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。
格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。
那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。
但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。
上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。
企业并购整合时常见问题一览
企业并购整合时常见问题一览在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业发展壮大、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着一系列的问题和挑战。
以下是企业并购整合时常见的一些问题：一、战略规划不清晰企业并购整合的首要问题往往是战略规划的不清晰。
在进行并购之前，如果没有明确的战略目标和规划，很容易导致并购决策的盲目性。
例如，有些企业仅仅是为了追求规模的扩大而进行并购，却没有考虑到并购后的整合难度以及是否与自身的核心业务和长期发展战略相契合。
这样的并购往往难以实现预期的协同效应，甚至可能成为企业的负担。
二、文化冲突不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
当两个企业合并时，文化冲突可能会成为一个严重的问题。
例如，一家注重创新和灵活性的企业与一家强调纪律和层级制度的企业合并后，员工可能会在工作理念和方法上产生分歧，导致内部矛盾和工作效率低下。
文化的融合需要时间和耐心，如果处理不当，可能会导致人才流失和团队凝聚力的下降。
三、人力资源整合难题人力资源的整合是企业并购整合中的关键环节。
常见的问题包括关键人才的流失、员工的安置和激励机制的调整等。
在并购过程中，由于不确定性和变革带来的压力，一些关键岗位的人才可能会选择离开，这对企业的运营和发展会造成不利影响。
此外，如何合理安置被并购企业的员工，以及建立公平有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，也是需要解决的重要问题。
四、财务风险并购整合涉及大量的资金投入和财务安排，如果财务规划不合理，可能会带来财务风险。
例如，过高的并购价格可能导致企业负债增加，影响企业的财务状况和偿债能力。
同时，对被并购企业的财务状况评估不准确，可能会隐藏一些潜在的债务和风险，给企业带来经济损失。
五、业务整合不畅并购后的业务整合是实现协同效应的关键。
但在实际操作中，可能会出现业务流程不兼容、产品线重叠、市场定位不清晰等问题。
例如，两个企业的生产流程和质量标准不同，整合后可能会出现生产混乱和产品质量下降的情况。
多业务组合集团战略地图问题清单
多业务组合集团战略地图问题清单集团战略与单体公司战略有着严重不同，《战略地图》专著几乎通篇都侧重于描述专业化经营集团或单体公司的战略规划，而面对一个跨产业的多业务组合集团战略规划，如果仍旧参考《战略地图》专著去“照葫芦画瓢”，只能使得集团战略地图开发走向“失败”，只能使得参考所谓“全球最佳实践标准”开发出的集团战略地图变得十分幼稚、可笑。
多业务组合集团战略规划内容结构，它主要包含三个方面的内容：1）集团战略任务系统确定2）确定集团基本战略目标3）集团业务组合与发展规划那么上述的内容是如何通过战略地图的平台（图、卡、表）来分析、演绎的呢？这就需要我们在集团战略地图绘制之前澄清战略地图绘制的分析思路。
多业务组合集团战略地图（下图中所示自上而下）一般在六个基本问题上寻找答案，以此来演绎集团战略规划上述三个基本内容，在集团战略地图开发前我们需要准备《多业务组合集团战略地图问题清单》：第一集团战略任务系统是什么？即集团的使命、价值观与愿景是什么？第二集团在战略规划期内所要实现的战略财务目标是什么？（财务维度）第三集团的战略利益相关方（内外部客户）有哪些？需要满足他们哪些价值主张的诉求？（客户维度）第四集团的业务组合如何支持未来战略发展？母子公司盈利模式如何设计？（内部运营维度）内部运营I n t e r n a l P r o c e s s e s 学习发展L e a r n i n g财务F i n a n c i a l客户C u s t o m e r ->多元化经营集团战略地图分析思路使命我们因为什么而存在?价值观员工心中的共同价值理念是什么?愿景未来我们要成为什么样的企业?F1:股东满意的投资回报F3:主营业务收入增长F4:集团总成本控制F5:总资金周转速度F2:集团整体利润提升L1:人力资本准备度L2:信息资本准备度L3:组织资本准备度F6:良好的资产结构C1:集团外部战略利益相关方有哪些?价值主张是什么?I1:集团产业组合是什么？盈利模式是什么?I2:内部运营战略主题(关键战略举措)是什么?图X ：多业务组合集团战略地图问题清单注：上图又称多业务组合集团战略地图分析思路第五 集团需要培育哪些运营能力？其中有哪些是战略核心能力？（内部运营维度）第六 集团如何培育战略核心能力？内部运营与学习成长的战略主题、关键举措是什么？（内部运营维度、学习成长维度）文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》。
集团管控常见的十大问题
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
集团战略决策如何规避并克服困难
集团战略决策如何规避并克服困难在制定集团战略决策时，领导者需要面对各种困难和挑战。
这些困难可能来自内部组织结构、外部市场环境、竞争对手等多方面因素。
如何规避并克服这些困难，是领导者需要认真思考和处理的重要问题。
本文将从几个方面探讨集团战略决策中常见的困难，并提出相应的规避和克服策略。
首先，集团内部组织结构可能会成为制定战略决策时的困难之一。
不同部门之间的利益冲突、沟通不畅、决策效率低下等问题都可能影响到战略的制定和执行。
为了规避这些困难，领导者可以通过建立跨部门协作机制、明确各部门的职责和权限、加强沟通与协调等方式来优化内部组织结构，提升决策效率和执行力。
其次，外部市场环境的变化也是制定集团战略时需要面对的困难。
市场竞争激烈、消费者需求变化、政策法规调整等因素都可能对集团的发展战略产生影响。
为了规避外部环境带来的困难，领导者需要密切关注市场动态，及时调整战略方向，灵活应对市场变化，保持竞争优势。
此外，竞争对手的行动也可能对集团战略的制定和实施造成困难。
竞争对手的战略调整、产品创新、市场扩张等举措都可能对集团的市场份额和盈利能力构成威胁。
为了规避竞争对手带来的困难，领导者需要进行竞争对手分析，了解其战略意图和行动，制定相应的对策，保持竞争优势。
最后，资源配置不足也是制定集团战略时常见的困难之一。
资源包括人力、财力、物力等各方面资源，如果资源配置不足，将影响到战略的实施和达成目标。
为了规避资源配置不足带来的困难，领导者需要合理评估资源需求，优化资源配置，提高资源利用效率，确保战略的顺利实施。
综上所述，制定集团战略决策时需要面对各种困难和挑战，但只要领导者能够认清困难所在，采取相应的规避和克服策略，就能够有效化解困难，推动战略的顺利实施，实现集团的长期发展目标。
在实践中，领导者需要保持清醒的头脑、敏锐的洞察力，不断学习和改进，与团队共同努力，才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
业务单元产业专业化集团战略地图分析思路
业务单元/产业专业化集团与多业务组合集团战略规划有着很多不同，我们在战略地图绘制之前仍旧需要澄清业务单元/产业专业化集团战略地图绘制的分析思路。
业务单元/产业专业化集团战略地图（下图中所示自上而下）一般在五个基本问题上寻找答案，以此来演绎其战略规划所关注基本内容：第一业务单元/产业专业化集团任务系统是什么？即使命、价值观与愿景是什么？（业务单元战略任务系统设计还需要考虑其与集团战略任务系统关系是什么？）（下图中使命、价值观、愿景）第二业务单元/产业专业化集团在战略规划期内所要实现的战略财务目标是什么？（下图中财务维度）第三业务单元/产业专业化集团的客户是谁？业务的增长方式如何？（下图中客户维度）（图片可点击放大查看）第四业务单元/产业专业化集团销售客户与其它战略利益相关方（内外部客户）的价值主张的诉求是什么？（上图中客户维度）第五业务单元/产业专业化集团培育战略核心能力以支持战略目标实现的关键战略举措是什么？其盈利模式与战略核心能力是什么（上图中内部运营与学习成长维度）？与多业务组合集团地图平台开发相对比，业务单元/产业专业化集团战略地图开发首先也需要思考战略任务系统设计，即使命、价值观与愿景。
而对于业务单元来说，由于业务单元是集团战略一个构成，因为业务单元设计战略任务系统时必须要考虑集团战略任务系统，不能与之相冲突、矛盾。
如果进行产业专业化运营集团与多业务组合集团对比，我们会发现无论在使命、价值观与愿景的设定上，两者都有着一些显著的差异：由于产业专业化运营要求其在集团战略、运营流程、企业文化等诸多方面强调统一性，因此其集团使命、价值观与愿景往往强调承认其特色中的统一，正如全球只有一个西门子电器那样；而集团战略财务目标设定则依赖于集团总部对产业发展趋势及自身产业地位的判断。
同样产业专业化运营集团仍旧强调其专业化盈利模式的设计，而其由于其一般情况下喜好涉足单一产业，因此其核心能力往往更多地与涉足的产业运营直接相关；同样专业化集团战略核心能力培育依赖于内部运营与学习成长维度的战略主题、关键战略举措设定，但是其内部运营与学习成长维度的战略主题、关键战略举措更多地与产、供、销价值链相关。
集团战略地图绘制
运用集团战略地图来引导集团战略分析，一些传统的集团战略分析工具都可以在该步骤中得到有效运用，也只有这样才能确保《战略地图》绘制不是与战略分析割裂的“依葫芦画瓢”。
虽然集团战略分析的内容并不是固定的、一成不变的，但是一般而言，集团战略地图分析主要关注的内容包括：集团战略任务系统设计、集团战略目标确定、业务组合与协同分析、集团战略核心能力与关键战略举措（战略行动计划、预算）等内容分析，下面我们就上述几个关注点与你进行探讨。
No.1集团战略任务系统设计集团战略任务系统设计即设计集团使命、愿景和价值观。
为了便于你的理解，我在这里给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法，这些是战略管理基础的知识：确定使命是制定集团战略任务系统设计的第一步。
所谓使命就是你公司区别于其它类型的公司而存在的根本原因或目的，它是集团存在的价值与意义的陈述。
在战略任务系统中，使命与愿景之间的区别在于：使命往往是一百年都不会发生变化的，它应当能表明清楚企业的经营范围但又能允许有所创新；而愿景则表明一个企业在战略规划期的十年和二十年期望成为什么样的一个企业，愿景虽然在一定时期内具有严肃性，但是一般经过十年或二十年后却是可更改，可重新设定的。
如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导集团员工共同行为的永恒的准则。
它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着集团员工的行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来。
如果说用使命来定义集团存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么你还要用愿景来定义集团在战略规划期内的发展方向，定义集团期望成为什么样的一个企业。
愿景是对你公司未来10年甚至更长时间最终想成为什么样子的描述，对于战略图绘制来说，这也是比使命、价值观更重要的一个步骤。
一个好的愿景首先应当是鼓舞人心和可实现的；它的描述应当简洁并吸引利益相关者；必须使命、价值观保持一致。
多业务组合集团战略财务目标设定--3×3矩阵和杜邦财务模型
设定集团战略财务目标是集团战略地图规划的重要内容。
应当指出集团战略财务目标设定与单体公司具有严重不同。
由于多业务组合集团战略的多产业、层次化的特点，要求我们不仅仅考虑集团层面的财务目标，还需要考虑完全不同行业，处于不同商业周期中的子集团/子公司的财务目标的设定；同时我们还要考虑集团整体战略财务目标与子集团/子公司战略财务目标的逻辑关系，它们之间应当是相互支持、相互协同的。
集团战略财务目标设定的方法与工具包括（但不局限于）：1 财务目标3×3矩阵平衡计分卡创始人Kaplan与Norton指出：平衡计分卡不是要废弃财务目标，与此相反，财务目标为战略地图所有其他方面的目标提供了焦点。
战略地图中的所有战略目标都有内在的因果逻辑关系，对于集团型企业这种营利型组织来说其战略意图之一是为了获得即定的财务绩效，因此战略财务目标的设定一方面是确定战略预期的财务绩效，另外一方面也是确定战略地图其它维度战略目标。
Kaplan与Norton还认为，设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期。
对于财务指标3×3矩阵原理，一般人都不是很陌生。
该理论根据企业的不同生命周期阶段，将其简化划分为三个时期：成长、保持、收割。
它可以有效地指导我们设计子集团/子公司的战略财务目标与指标。
当集团权属的子集团/子公司处于成长期时，由于成长期的特点是：处于生命周期的最初阶段，产品或服务有着十分巨大的增长潜力，在这个时候集团需要对该子集团/子公司投入大量的人力、物力与财力来实现增长；需要建设并扩大再生产；需要增强管理能力；需要投资于子集团/子公司内部发展、搞基础设施建设并扩大营销网络；需要培育客户满意度。
在成长期子集团/子公司现金流可以是负数；投资回报率可能很低；利润也很可能是负数，因为它的投入可能大于支出。
因此在这个时期的子集团/子公司财务目标是增加销售收入，并主要依靠新市场、新客户、新产品与服务。
而当集团权属的子集团/子公司处于保持期的时候，虽然有所投资，但是该子集团/子公司已经开始获得丰厚的利润；在市场占有率方面可能不在于增长，而更多地考虑如何维持；投资方向上是为了改变企业管理中的“短板”如生产能力提升、管理体系的改善提升等。
集团多层级战略规划架构
在阐述如何运用战略地图与平衡计分卡描述集团战略之前，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团层级战略知识。
它是现代MBA课程中战略管理基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。
1.第一层级集团层面战略集团公司战略往往被分为三个层级，第一层级就是集团层面的战略（通常称为公司战略）。
集团层面战略是集团公司总部所必须关注的战略重点，该层面主要解决问题是未来集团应该做什么样的业务；如何处理业务关系并创造母合效应；如何培育集团的核心能力等等。
用句通俗的话解释说，集团战略主要解决的问题是：“如何有所为，而有所不为”。
从战略管理的侧重点来看，集团战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）集团战略任务系统确定集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景，即：集团使命：集团存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展？集团价值观：各业务单位应当遵循的集团整体的核心价值理念是什么？集团愿景：在业务领域内，集团未来要成为什么样子？（2）确定集团主要业务的战略目标在战略规划时期内，集团各主要业务的战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。
（3）集团业务组合与发展规划集团的业务划分与发展规划主要涉及到：集团内部各个业务是发展、维持、逐步收缩还是放弃？如何实现产融结合超限度发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？现在的资源如何合理地配置？今后集团业务选择的原则与投资的原则是什么？如何处理各业务单元之间的关系，创造战略协同效应？2.第二层级业务层面战略业务层面战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。
业务战略往往又被部分战略专家理解为经营战略或竞争战略。
一个单体公司通常没有集团层面的战略，业务层面的战略往往就是其公司战略。
业务层面的战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）各业务单位的战略任务系统不是所有的业务单元都要有独立的战略任务系统。
多业务组合集团战略任务系统设计
集团战略任务系统设计即设计集团使命、愿景和价值观。
一般来说我们对使命、价值观与愿景并不陌生，它是在战略管理的教材中出现频率颇高的名词。
1 使命集团型企业从其组建的伊始，就应当承担相应的责任并履行相应的使命，确定使命是描述集团战略任务系统第一步。
所谓的使命就是你公司区别于其它类型的公司而存在的根本原因或目的。
它不是集团经营活动具体结果的表述，而是集团战略与运营应当的坚持的一种原则。
使命曾经有广义和狭义之分。
狭义的使命是以产品为导向的。
例如一家准备进入房地产咨询领域的公司可以将其使命定义为“为客户提供房地产服务”。
这种表述虽然明晰了集团的基本业务领域，即生存的目的；但是也限制了集团活动范围，如果未来严格按照使命来经营，甚至可能剥夺集团战略发展机会。
广义的使命则是从集团你公司实际条件出发，将使命高度提高到更高的战略角度来看，你可以从你提供的经营范围开始不断地去问“为什么”，“为什么要提供房地产服务服务？为了创造美好家园而提供服务”。
一个好的集团战略使命应当具备以下四个方面的特征：应该明确集团生存的目的应该既宽泛以允许集团创造性发展；应该明确区别于其它企业并长期有效；应该清楚明白容易理解。
集团战略规划活动中，正确地描述使命的真正意义在于。
通过使命可以检查集团战略目标是否与集团的使命保持一致，比如3M公司提倡“用创新的方法解决尚未解决的问题”，那么在设置学习发展类战略目标的时候可能会有“合理化建议数量”这个指标来使得它的使命得到落实，而“削减研发创新开支”可能就违背了使命的要求。
2 核心价值观如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导集团总部与分子公司所有员工共同行为的永恒的准则。
它是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着他们的日常行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来；核心价值观也是用以判断集团的组织行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了集团总部要提倡什么、反对什么。
5步法构建战略地图，快速看清关键任务
5步法构建战略地图，快速看清关键任务模型在手，方法我有！一、战略落地实施的六个障碍避免战略实施六个障碍的要点二、战略实施管理体系战略管理的3个核心角色战略实施必须与经营计划和预算紧密衔接。
不能度量，就不能管理；不能管理，就不能达到目标。
战略必须转化为行动，必须把核心资源和关键成功要素及经营重点进行清地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
三、战略落地的四个原则四、落地保障之一：计划和预算战略必须转化为行动，必须把核心资源和关键成功要素，以及经营重点进行清地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
计划是实现战略目标的对策方案，是企业生产、经营、管理的基本目标和导向依据。
预算管理以经营计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基本管理工具，对公司实施目标化和责任化管理。
平衡计分卡是搭建战略规划和战略执行之间桥梁的有效工具。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
第一步：基于业务增长路径，确定财务目标战略目标中财务目标的确定，确定目标后可以看到企业目前目标值之间的差距。
为了实现这个目标，有两个增长路径：第一，收入增长，包括内生增长和外延式增长；第二，成本控制。
确定价值差距实际上就是看目前和预计的财务目标之间的差距，主要指标的选择受到战略和企业生命周期的影响。
第二步：基于客户价值主张，确定客户目标客户价值主张是指商业模式中客户层面围绕目标客户的价值主张，需要进行匹配。
基于价值主张选择客户层面的目标。
指标选择原则是要使得指标的增长与财务增长是一致的。
因为整个平衡计分卡各个层面之间、指标之间是需要平衡。
第三步：基于价值创造流程，确定内部运营目标第四步：基于关键要素支撑，确定学习与发展目标第五步：形成战略地图，一页纸说清关键任务……上千份文章内容PPT/PDF源文件，点击头像进入主页购买后打包下载。
企业战略执行中的难题与解决方案
企业战略执行中的难题与解决方案在企业战略执行的过程中，经常会面临各种难题。
这些难题可能来自内部也可能来自外部，但无论是哪一方面，都需要企业找到合适的解决方案。
以下是一些常见的难题以及相应的解决方案。
首先，企业在战略执行过程中经常面临的一个难题是如何将战略转化为具体的行动计划。
有时候，企业的战略目标可能非常宏大，而具体的行动计划却缺乏清晰和可操作性。
为了解决这个问题，企业需要明确战略目标，并将其分解为具体的行动步骤。
同时，企业还可以借助绩效管理工具，如平衡计分卡，来跟踪和评估战略执行过程中的进展。
其次，企业在战略执行中常常面临资源的限制。
无论是人力资源、财务资源还是技术资源，都可能成为企业战略执行的瓶颈。
为了解决这个问题，企业需要制定有效的资源配置策略，并不断优化资源的利用效率。
此外，企业还可以通过与外部合作伙伴建立合作关系，共享资源，提高战略执行的效率。
另一个常见的难题是组织文化和员工行为的变革。
企业的战略执行往往需要员工的积极参与和支持，但员工的行为常常受到组织文化和习惯的影响。
为了解决这个问题，企业需要积极引导和激励员工，提升员工对战略变革的认同和支持。
企业可以通过培训和沟通，加强员工对战略的理解，同时也可以通过激励机制，激发员工的工作动力。
此外，企业在战略执行过程中还可能面临市场环境的变化和竞争的加剧。
市场需求的变化可能导致原本制定的战略变得不再适应。
为了解决这个问题，企业需要保持敏锐的市场洞察力，及时捕捉市场变化，并灵活调整战略。
同时，企业还可以加强与供应链的合作，提高企业的供应链敏捷性，以应对市场需求的变化。
总结起来，企业战略执行中的难题有很多，但是通过科学的方法和合适的解决方案，这些难题是可以迎刃而解的。
有效的战略转化、优化资源配置、组织文化变革和市场适应能力是解决这些难题的关键。
而企业需要不断学习和创新，积极应对挑战，才能在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
企业战略执行的成功与否，将直接影响企业的发展和未来的成就。
2023年公司管理团队问题整改清单
2023年公司管理团队问题整改清单问题概述：在过去的一年中，公司管理团队面临了一些困难和挑战。
为了提高公司的管理水平和整体效益，我们需要对这些问题进行整改和改进。
以下是我们在2023年需要解决的重点问题清单。
问题一：沟通和协作不够高效现状：团队成员之间沟通不畅，信息传递效率低，影响了协作和决策的效率。
解决方案：推行定期沟通会议，建立更高效的信息交流渠道，加强协作意识和团队合作能力。
问题二：决策过程不透明现状：决策过程缺乏透明度，部分决策结果未能被充分理解和接受，影响了执行力和员工信任。
解决方案：建立决策流程和标准，明确决策的参与者和角色，加强沟通和反馈机制，提高决策的透明度和可信度。
问题三：缺乏创新和持续研究现状：管理团队对新技术和管理方法的了解和应用不足，缺乏创新思维和持续研究的意识。
解决方案：推行培训计划和知识分享机制，鼓励员工研究和创新，定期组织研讨会和工作坊，提升团队的创新和研究能力。
问题四：招聘和人才发展不足现状：公司在招聘和人才发展方面存在短板，影响了团队的结构和质量。
解决方案：优化招聘渠道和流程，加强人才引进和培养计划，注重内部晋升和人才激励机制，提升团队的人才储备和质量。
问题五：缺乏有效的绩效管理和激励机制现状：绩效管理和激励机制不完善，无法有效激励和调动团队成员的积极性和创造力。
解决方案：建立科学的绩效评估和激励体系，设定明确的目标和指标，注重激励手段的多样性和个性化，提高团队成员的绩效和工作满意度。
以上是我们在2023年需要解决的重点问题清单。
通过解决这些问题，我们有信心提升公司管理团队的效能，提高整体运营和竞争力。
业务单元产业专业化集团战略图卡表文件
一般而言，完成上述模块的分析决策后，我们就得到了一个完整的业务单元/产业专业化集团《战略地图》。
为了完整地演绎战略，我们还需要继续设计《平衡计分卡》、《战略行动计划表》开确保《战略地图》的细化与延伸。
仍旧延续本章的案例，通过下面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》示例，我们可以看出三者之间的联动关系：《战略地图》将多业务组合集团战略任务系统、集团战略财务目标、业务增长路径、客户价值主张、集团核心能力培育、集团内部运营战略主题等众多内容以集成的地图方式进行演绎；《平衡计分卡》则对《战略地图》的进一步细化与延伸，《平衡计分卡》分为维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值、支持计划、主要责任人等六个纵列。
其中维度、战略目标与主题内容与《战略地图》是相同的，但是在《平衡计分卡》中则需要继续细化、确定每一个战略目标与主题所对应的核心衡量指标、目标值（一般为5年）、支持计划（即填写战略行动计划名称）、计划责任人等。
《战略行动计划表》则是依附于《平衡计分卡》并对其中的“支持计划”进行细化、延伸，可以说战略行动计划能否完成将决定性地影响战略目标与主题能否最终实现。
《战略行动计划表》的关键结点则是业绩评价体系中“工作目标设定”的主要来源与依据。
图：EDD中国公司战略地图卡：EDD中国公司平衡计分卡表：EDD中国公司战略行动计划表在上述图、卡、表设计过程中，有一个关键步骤值得我们在操作时注意：也就是当我们编号时间计划要求负责单位协同单位责任人成立集团总部层面项目领导小组、执行小组2010年5月4日-2010年5月10日1、目标陈述：在2010年5月10日以前，通过酝酿、讨论、分别在集团与各公司层面确定5S推行项目领导小组和执行小组；2、成功标志：制定出台《推行5S现场管理项目的通知》，集团以通知形式行文下发。
集团管理部各子公司办公室丁制定《5S现场管理推行指导手册》2010年5月10日-2010年5月30日1、目标陈述： 在2010年5月底前，通过领导、执行小组酝酿、讨论，制定《5S现场管理指导手册》；2、成功标志：制定出台《5S现场管理推行指导手册》（要求包括5S理论、操作规范、现场流程制度清单、与实际运行案例说明），并经总裁办公会讨论通过。
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多业务组合集团战略地图问题清单
集团战略与单体公司战略有着严重不同，《战略地图》专著几乎通篇都侧重于描述专业化经营集团或单体公司的战略规划，而面对一个跨产业的多业务组合集团战略规划，如果仍旧参考《战略地图》专著去“照葫芦画瓢”，只能使得集团战略地图开发走向“失败”，只能使得参考所谓“全球最佳实践标准”开发出的集团战略地图变得十分幼稚、可笑。
多业务组合集团战略规划内容结构，它主要包含三个方面的内容：
1）集团战略任务系统确定
2）确定集团基本战略目标
3）集团业务组合与发展规划
那么上述的内容是如何通过战略地图的平台（图、卡、表）来分析、演绎的呢？这就需要我们在集团战略地图绘制之前澄清战略地图绘制的分析思路。
多业务组合集团战略地图（下图中所示自上而下）一般在六个基本问题上寻找答案，以此来演绎集团战略规划上述三个基本内容，在集团战略地图开发前我们需要准备《多业务组合集团战略地图问题清单》：
第一集团战略任务系统是什么？即集团的使命、价值观与愿景是什么？
第二集团在战略规划期内所要实现的战略财务目标是什么？（财务维度）第三集团的战略利益相关方（内外部客户）有哪些？需要满足他们哪些价值主张的诉求？（客户维度）
第四集团的业务组合如何支持未来战略发展？母子公司盈利模式如何设计？（内部运营维度）
内部
运营
I n t e r n a l P r o c e s s e s 学习
发展
L e a r n i n g
财务
F i n a n c i a l
客户
C u s t o m e r ->
多元化经营集团战略地图分析思路
使命我们因为什么而存在?
价值观员工心中的共同价值理念是什么?愿景
未来我们要成为什么样的企业?
F1:股东满意的投资回报
F3:主营业务收
入增长
F4:集团总成本控制
F5:总资金周转速度
F2:集团整体利
润提升
L1:人力资本准
备度L2:信息资本准
备度L3:组织资本准
备度
F6:良好的资产
结构
C1:集团外部战略利益相关方有哪些?价值主张是什么?
I1:集团产业组合是什么？盈利模式是什么?I2:内部运营战略主题(关键战略举措)是什么?
图X ：多业务组合集团战略地图问题清单
注：上图又称多业务组合集团战略地图分析思路
第五 集团需要培育哪些运营能力？其中有哪些是战略核心能力？（内部运营维度）
第六 集团如何培育战略核心能力？内部运营与学习成长的战略主题、关键举措是什么？（内部运营维度、学习成长维度）
文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》。