第七章多元化-业务组合的战略讲义

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多元化业务拓展布局PPT

主营业务
主营业务：多元化业务拓展布局
业务范围：包括但不限于金融、科技、医疗、教育等多个领域
业务模式：通过投资、并购、合作等方式实现多元化业务拓展
业务优势：具备丰富的行业经验和资源，能够快速适应市场变化，为客户提供优质的产品和服务。
公司规模
员工数量：超过1000人
市场覆盖：全球多个国家和地区
团队合作和沟通能力：员工具备良好的团队合作和沟通能力，能够更好地协同合作，提高工作效率
和质量
未来展望
未来发展方向
拓展新业务：探索新的市场机会和商业模式
加强技术创新：持续投入研发，提升核心竞争力
优化组织结构：调整组织架构，提高决策效率
加强人才培养：吸引和培养优秀人才，提升团队实力
销售额、利润等
市场份额：介绍业务拓展后公司在相关市场的份额
变化情况
客户反馈：收集并展示客户对业务拓展的积极反馈
和评价
公司未来展望
持续拓展多元化业务，提高市场竞争力
加强技术创新，提升产品竞争力
优化组织结构，提高运营效率
加强人才培养，提升员工素质和团队凝聚力
感谢您耐心观看
风险管理：评估和应对业务拓展过程中的各种风险
业务拓展成果
成功进入多个行业领域，如金融、地产、科技等实现了多元化经营，提高了企业的抗风险能力通过业务拓展，提升了企业的市场竞争力和品牌影响力取得了显著的业绩增长，为企业创造了更多的价值
业务拓展优势
技术优势
拥有强大的研发团队和技术
实力
掌握核心技术，具备自主创新
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
加强研发：投入更多资源进行技术创新和产品研发

第七章业务关联

（二）关联的获取
2、横向系统（1）横向战略计划（2）横向程序（3）横向激励
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（二）关联的获取
3、横向人力资源措施（1）业务单元间的人员轮换（2）在雇佣与培训中建立关联意识（3）从内部提升（4）跨业务单元的论坛与会议（5）对关联概念的教育
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市场关联生产关联
有形关联企业业务关联
采购关联技术关联
无形关联
基本结构关联
竞争者关联
5
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（二）关联的获取
1、横向结构（1）业务单元集团（2）部分集权（3）业务间的交叉机制（4）管理跨业务单元的组织
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企业资源发展策划
第7讲
业务关联
策
白仁春
0
1．战略性行业转移 2．分散风险
（一）多元化战略目标
3．范围经济
4．战术性发展 5．提高或获取核心能力
6、追求成长
1
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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（二）多元化战略时机
1．现行业的增长潜力达不到公司的期望。
2．公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引力很高。 3．进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本。
4．拥有多元化经营所需的资源。
5．具备多元化战略所要求的管理技能。
（三）多元化战略评估
1、新入行业吸引力分析因素（1）市场规模及增长率（2）竞争强度（3）显现的机会和威胁（4）季节和周期性因素（5）需求和其他特殊资源的要求（6）与公司现在的业务存在战略匹配关系（7）行业的获利能力（8）社会、政治、法律和环境因素

第7章多元化战略《战略管理》

多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活当不同业务单
动高度交叠，元在企业家、
产品具有相同行政管理或生
的顾客群，通过共同的中间
产运作等方面具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状除具有关联型的一般特征外，各个项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值，而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种：（1）直接管制汇率（2）间接调节市场汇率（3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略层次上实施以剥离非核心业务、分

业务多元化与业务组合管理

业务多元化的优势与劣势
业务多元化的劣势
• 资源分散：过度多元化可能导致企业资源分散，降低核心竞争力 • 管理难度：多元化业务可能导致企业管理难度加大，影响经营效率 • 风险增加：新业务可能带来新的风险，如市场风险、技术风险等
业务多元化的优势
• 资源共享：实现业务之间的资源共享，降低成本 • 风险分散：降低单一业务的风险，提高企业的抗风险能力 • 市场拓展：满足客户的多样化需求，拓展市场份额 • 创新能力：促进企业内部创新，提高企业的竞争力
03
业务多元化与业务组合管理的案例分析
成功业务多元化与业务组合管理的案例
案例一：华为
• 业务多元化：华为进入通信设备、智能手机、数据中心等多个领域 • 业务组合管理：通过相关性策略、竞争优势策略和市场潜力策略，实现业务组合的优化 • 成果：华为成为全球通信设备巨头和智能手机市场的重要参与者
案例二：阿里巴巴
案例一：巨人网络
• 业务多元化：巨人网络进入保健品、金融等多个领域，未能实现业务协同效应 • 业务组合管理：缺乏明确的业务组合战略，导致资源分散和管理难度加大 • 结果：巨人网络业绩下滑，市值大幅缩水
案例总结与启示
案例总结
• 成功案例中，企业通过业务多元化和业务组合管理，实现了资源共享、风险分散和市场拓展 • 失败案例中，企业业务多元化和业务组合管理不当，导致资源分散、管理难度加大和风险增加
业务多元化对企业价值的影响
业务多元化对企业价值的影响
• 提高企业价值：通过资源共享、风险分散、市场拓展等方式，提高企业价值 • 降低企业价值：过度多元化可能导致资源分散、管理难度加大、风险增加，从而降低企业价值
业务多元化的影响因素
• 行业特点：不同行业的多元化程度对企业价值的影响不同 • 企业规模：企业规模越大，多元化对企业价值的影响越小 • 市场竞争：市场竞争激烈时，多元化有助于企业分散风险，提高企业价值

多元化战略概述

多元化战略概述一、多元化战略概述多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。

有的还称为多角化战略。

现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。

该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。

20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。

“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。

同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。

事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。

在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。

如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。

二、多元化战略的优劣势分析(一)实施多元化战略的优势1、多元化经营可以充分利用企业内部优势。

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。

多元化战略研究综述PPT

高阶理论高阶理论是由Hambrick和Mason1984年提出来的。该理论认为,管理者对于外界事物的认知可以看作是一个循序渐进的过程:首先,管理者不可能对企业内外部环境的所有方面进行全面彻底的审视,因而管理者的视野是有限的;其次,即使对于那些在其视野之内的现象,管理者也只会进行选择性的观察;最后,管理者对相关信息的解释也是由既有的认知结构和价值观进行过滤后形成的。
Simmonds(1990)具体描述了多元化发展战略类型和模式组合与企业绩效之间的关系，如下图：他的研究结果表明,采用“相关-内部发展”/“相关-外部并购”多元化发展战略组合的企业其绩效通常优于采用“非相关-内部发展/非相关-外部并购”组合的企业。
多元化战略理论与企业绩效关系的现有相关研究小结：尽管已有不少学者对多元化发展战略与企业绩效之间的关系进行了积极的探索,但迄今为止,关于两者之间关系的研究并没有最终形成一致的结论。现有研究主要关注多元化发展战略类型与企业绩效关系,而对其他形式的多元化发展战略,尤其是多元化发展战略组合与企业绩效关系的考察则相当有限。
分支Ⅲ :多元化发展战略模式与企业绩效的关系多元化发展战略模式是指企业多元化进入不同产品市场的方法。在文献中,两种被普遍运用的多元化发展战略模式是内部发展和外部并购。Lamont和Anderson(1985) 的研究显示,平均来看,实施内部多元化发展战略的企业其收益水平高于实行外部并购多元化发展战略的企业。Biggadike(1979）研究结论表明,平均来讲,公司冒险进入新业务领域在经营的头四年里会遭受损失,然后通常在大约八年之后才开始产生正的现金流量。
非相关多元化发展战略的支持者们认为,人们往往没有认识到非相关多元化发展战略的经济利益。Williamson(1975)认为,在恰当的组织结构下,实施非相关多元化发展战略的企业往往在配置资源方面比外部资本市场更富有效率。这样,追求非相关多元化发展战略的企业就能够通过利用有效资本市场来实现经济利益。(Leontiades,1986)认为,当成熟或者衰退的市场导致利润下降,或者在高周期性产业内调整风险时,非相关多元化发展战略是一种有利可图的战略。

多元化战略

5.1.3 多元化战略斯蒂格勒(Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里.〞即通过投资多元化分散风险,到达“东方不亮西方亮〞的目的.(1) .多元化战略的含义多元化经营也称为多样化、多角化经营,最初由产品一市场专家安索夫在20世纪50年代提出.多元化,包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化.一般而言,多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营,向不同的行业市场提供产品和效劳.Gort(1962)指出,多元化指企业产品的市场异质性,即企业提供针对不同市场的多种产品就是多元化经营.Berrv(1975)认为,多元化是企业经营涉及不同行业种类.不难看出,早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的, 也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场.Pitt 和Hopkins(1982)那么用“业务〞替代了行业,他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务.之后,多元化战略概念多从战略角度出发,强调各个经营业务之间的关联性和协同作用.而不是单纯从产业经济角度只考虑涉及行业或业务种类的多少.Ramanjam 和Varadarajan(1989)认为,多元化是企业通过内部专业开展或外部收购进入新的经营领域,其中经营方式会引起组织结构体系及其他治理流程变化.此时,随着经济开展和企业组织结构变迁及企业集团化、跨国化开展,企业多元化经营的内涵早已超过早期多种经营含义.多元化被赋予新的理念：首先,多元化是一种企业成长行为,而不仅仅是一种经营方式；其次,多元化是具有长远性、全局性、根本性的企业成长战略行为.多元化通常与产品策略有密切关系,但不是产品的系列化.多元化经营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场,或在新产业拓展新业务.(2) .多元化的类型及程度多元化公司的各项业务关联程度不同,造成各个多元化公司的具体类型也不同. 图5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系.除了单〜业务型或主导业务型公司,充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类.如果事业部之间存在较多联系,这家企业就是相关多元化的.例如,事业部可能共享产品、效劳、技术及分销渠道.事业部之间联系越多,约束程度越高.不相关类型是指事业部之间无直接联系.非多元化口而 m diversified lion),低程度害元化单一业务型：95%以上的销楣翻来自同一项业芬工主导业务型：的销售额来自同一项业务.相捷多元化f r/aled diversification)川」等程度多元化相关约束里"Mated cansuained ,又译为强相关奔无化3公司播售轴笈%以上来自主理业务,所有业务共享产品.技术■.分销渠道*相关联系塞期.又译为烟相关多元化)不到2*的销售就来白于主导业务,事业部之间联系是有限的非相关第元化CunruLaltzd diversification) ,高度多元化公司箱售箴的7.坏以上来自不同业务.而H 公司业务之间没有察系.图5 1多元化类型及程度 1)低程度多元化低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上.如箭牌口香糖公司的全部精力0(E )Q都放在口香糖市场.当一家公司超过95%勺收入来自某一主导业务时,该公司就应该划入单一业务型.主导业务型是一家公司收入70%-95麻自某一业务.凯洛格(Kellogg)公司就是主导业务型例子,诙公司收入主要来自于早餐麦片市场.最近凯洛格推出小吃,主要是由于公司麦片局部销售已停滞不前.2)相关多元化与非相关多元化当一家公司超过309＜的收入不是来自其主导业务,且它的业务互相之间有着某种联系时,该公司的多元化战略就是相关型的.当这种联系直接且频繁时,该公司就属于相关约束型公司.这一类型例子有宝洁、施乐、默克等.有的公司业务之间联系并不多,仅仅是一局部有联系,另一局部没有,如强生、通用电气、施伦贝格,这些公司属于相关联系型公司.相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动.相关联系型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少,而知识及核心竞争力的相互传递却较多.高度多元化的公司各项业务之间没有关系,可以称为不相关多元化公司.(3) .多元化战略分类1)安索夫的多元化战略分类根据安索夫在?企业战略?中的分类,企业多元化战略可分为以下四种类型,如图5-2所示.图5-2安索夫的多元化战略分类(4) 横向多元化,也称水平多元化,即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域,进行产品、市场复合开发.(5) 纵向多元化,即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业,这实际上是纵向一体化.(6) 同心多元化,亦称同轴多元化,指企业利用现有技术、特长经验及资源等,以同一圆心扩展业务.同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型.(7) 混合多元化,又称非相关多元化,即企业进入与现有经营领域不相关的新领域,在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长时机.赖利(Wrigley)和鲁迈特(Rumelt)进一步完善了多元化战略的分类,如图5 3所示.Wrigley和Rumelt的分类方法在国外理论界较为流行,许多研究者根据上述分类方法研究不同国家企业多元化经营经济绩效问题.其中, Rumelt根据产品之间的关系和收入比例,将关联型多元化划分得更细：①优势纵向型多元化(dominant-vertical) ,纵向一体化业务收入占总收入70艰上；②相关限制型多元化(related-constrained) ,主营业务收入占总收入比例不超过70%但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过70%,③相关一联系型多元化(related-linked) ,主营业务收入占总收入的比例低于30%但与其他相关业务总共所占比例超过70%图5-3赖利―鲁迈特的多元化战略分类2〕国内外目前比拟流行的多元化战略分类国内外目前比拟流行的多元化战略分类见图5-4、图5-5.图5-4国外比拟流行的多元化战略分类图5-5国内流行的多元化战略分类从上述多元化战略分类中,我们可以看到：①相关与无关是多元化战略的两大类型,这已成为通行的共同标准,但对这两大类的细分各有不同；②垂直一体化〔纵向一体化〕是否属于多元化战略的一类,没有较一致的看法；③水平型多元化是否属于真正的多元化经营,还值得进一步探讨.多元化战略类型划分不是一成不变的.其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点,在进行战略决策时选择适合本企业的类型,以提升多元化经营的效率和业绩.4 .多元化战略的动机理论上讲,企业是否实行多元化战略是由其所处内外部环境决定的.外部环境指吸引企业进入新业务领域的环境状态和存在时机.这些可能是企业合理定位后追求的富有吸引力的时机,也可能以某种威胁形式存在.外部环境既能促使本质上呈现主动的扩张产生,又能促使本质上呈现防御性的扩张产生.内部环境指存在于企业内部的能够促进扩张活动的条件.就本质而言.内部环境在多数情况下都是主动性的,它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源的愿望.外部环境和内部环境的共同作用,决定了企业是否选择多元化战略.1〕外部环境迫使企业选择多元化经营(1) 市场势力理论市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺兴旺,这不是由于多元化经营企业比单一经营企业更有效率,而是由于多元化经营企业已经进入集聚状态.市场势力理论是由Corwin Edwards(1955)在其著作?作为市场势力源泉集聚巨人? 中首先提出的.他指出,生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看做企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化.企业在一个特殊市场上的力量不仅仅是由于企业在该市场中所具有的优势地位,还由于企业在其他市场上的扩张. 通过多样化市场策略而不是采取传统的营销策略,企业就可以开发和占有新的市场而保持竞争力.Edwards 之后的经济学家们认为,企业可以通过三种方式实现市场力量：①交叉补贴,即多元化经营企业可以用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场实行掠夺性定价,以挫败竞争对手；②共同克制,即竞争对手们在多个市场相互抢占时,成认相互依赖的重要性,并以此降低竞争的程度；③互惠购置,即在多元化经营企业乏间,如果一个企业对另一个企业无论作为买主或卖主都相当重要时,建立互惠购置关系可以排挤弱小的竞争者进入市场.美国学者Gribbin( 1976) 开展了市场势力理论,他认为集聚的水平是企业在不同市场上市场水平作用的共同结果,企业只有在其进入的不同市场上拥有一定的水平,才能产生市场水平.也就是说,企业如果没有在一定数目的市场上占有重要地位,就不会拥有市场水平.(2) 范围经济理论Amit 和Livaut(1998)认为,获取范围经济是企业进行多元化经营,特别是相关多元化经营的动机之一.范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性.范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用.在任一特定时刻,多数企业的资源中都存在剩余水平,这些剩余资源可以出售或出租.但企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的,使得企业很难出售或出租,或者由于交易费用的存在,阻碍企业将其出售或出租.因此通过多元化经营,自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济的重要途径.企业可以利用现有资源、生产水平、核心技术、营销水平和渠道以及治理水平开展相关产业,实现范围经济.非相关多元化企业也可以共享优势竞争方法和财努治理技术,获得效益.(3) 躲避行业萎缩理论任何产品、行业都有自己的生命周期,当行业处于衰退期时,企业进入新行业就成为必然选择.在市场集中度高的行业,少数企业在市场、本钱上占有绝对优势,其他企业要想获得高增长率只有进入其他行业.Rumelt(1974) 提出“逃避假说〞,认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段.企业经营业绩不佳往往是由于企业处于竞争剧烈、缺乏创新、成长性缺乏的行业造成的.产业组织经济学的研究也认为行业结构和赢利水平会对公司经营战略产生影响. 企业在面临竞争压力时,会进行多元化经营,这时的目的是改变市场结构和提升经营业绩.Christensen 和Montgomerg( 1981)、Lang 和Stulz(1994) 都认为当市场限制公司原有主导业务成长和获利时,企业会实施多元化战略.Fox和Amilton(1994)对新西兰大型企业多元化状况的研究发现,企业在进行多元化经营之前,都开始关注企业绩效滑坡现象.因此他们认为,企业面临赢利水平下滑时会开始追求多元化经营.多元化经营是提高企业经营业绩和增进企业开展前景的需要.(4) 税收优势论该理论认为,多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移到边际收益率较高的业务.股东如果想在专业化企业之间转移投资,就必须卖出股票并缴付相应酌交易税费.同时,多元化经营可以使企业在不同业务之间转移亏损,而不必在时间上向前或向后分摊损失.也就是说,多元化经营企业税务抵消的预期比拟高. Lewellen(1971)认为,非相关多元化可以使企业有更强的负债水平,高负债水平可以利用杠杆效应,享受税收屏蔽的好处.Majd和Mvers(1987)研究说明,只要企业在某些年份有一个或更多部门亏损,总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋.(5) 政府反垄断举措影响反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因.1950年?克莱顿法?的修订使横向兼并和纵向兼并的环境变得不利.新的反托拉斯条款更加严厉.由于要限制过高产业集中率的出现,当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时,其扩张行为就要受到制止.因此,单纯的横向和纵向扩张就受到限制.为此企业常常改变扩张方向,谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长,从而进行混合兼并、追求多元化经营成为企业进行扩张的一种重要手段.2)企业内部因素促使企业选择多元化经营(1) 资源理论资源理论是以Edith Penrose(1959) 的?企业增理论?为根底.资源理论认为寻租企业会利用过剩的资源进行多元化经营.当企韭可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性资源时,多元化经营便成为可能.企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源决定.Teece(1980 , 1982)指出,如果企业拥有的剩余资源可以在市场上出售或出租时,用资源理论解释企业多元化战略动机的根底就不存在；当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让本钱很高时.企业只好自行吸收,进入新的市场而形成多元化经营. Montgery和Wernerfelt(1988) 指出,企业的资源不是指企业的专用性资源.专用性资源只是应用在很少的行业,但其专用性会产生高回报率.相反,非专用性资源的广泛使用可以降低本钱,为企业提供多元化经营根底.对拥有较少专用性资源的企业而言,相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多专用性资源企业而言,以较低的多元化水平才能获得更高利润.(2) 降低风险理论单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大.企业实行多元化战略,就如同投资多种股票,使企业分散风险.当公司所有权与经营权别离时,治理者可以如同股东在资本市场上分散投资一样,依靠多元化经营分散其经营风险,从而在市场竞争中处于有利地位.尤其是存在破产风险时,即使不具有经营协同效应的非相关多元化,也能通过降低破产风险带来好处.另外,多元化经营还可以减少治理者和职工下岗风险.当企业赢利周期与用工周期波动密切相关时,多元化经营企业可以在企业内不同业务之间转移劳动力,这样多元化经营使波动平缓,从而使职工受益.国外研究说明,对多元化战略降低风险作用,企业经理比股东热情更高.由于经理更关心自己收入和职位的稳定性,而这两者都与企韭的经济绩效密切相关.(3) 降低交易本钱论企业成长长期成功要求业务扩大和扩张,而企业交易时存在一定交易本钱.企业实行多元化战略,就可以将各种交易本钱内部化处理,从而提升企业经营利润,增强市场竞争水平.企业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置,而企业与外部投资者之间那么需通过市场进行资源配置.因此多元化企业可以降低交易本钱,提升资源配置效率.另外,多元化企业的内部资本市场可以将不同来源的资本集中投向高利润部门,大大提升资本利用效率.而企业利用外部资本市场时要支付费用(借贷利息、股票的认购本钱等).同时,内部资本市场可以扩大企业自身的财务水平,减少交易本钱,保证企业有充足稳定的现金流.(4) 目标差距论企业开展总要制定战略目标.一般来说,如果能够到达既定目标,企业开拓新产业领域、实行多元化经营动机就不强烈；相反,当企业无法完成原定目标时,企业治理层就会考虑开展多元化经营.Cyert 和March在?企业行为论?中指出,当企业在经营中存在很大未完成目标差距时,企业不得不期望从多元化经营中得到满足,从而为多元化经营提供了内在条件.目标差距对多元化经营有杠杆效应,当目标差距越大时,企业进行多元化经菅的动力越大.(5) 代理理论Mork 、Shleifer 和Vishnv(1988)指出,当企业的治理层拥有很少股票,股东太分散而不能使股东价值最大化时,企业资产就会被用来满足企业经营者(治理层)而不是所有者(股东)的利益.MueHer(1972)、Jensen(1986)、Shleifer 和Vishny(1986)认为,由于治理层没有企业所有权,他们会以牺牲企业所有者利益为代价,追求能使其自身利益最大化的战略.企业多元化战略与企业成长关系和企业生长周期紧密相关.一般而言,新兴行业有许多获得利润的投资时机,而成熟行业的投资时机将会减少,这时企业治理层就会开始把现金流从早期投资转移到其他投资时机上,甚至进行过度投资.Jensen(1986)称其为“自由现金流〞理论,他指出治理层为了限制资源、稳固权力,即使在没有好的投资时机时,也会将自由现金流用于过度投资,而不管是否会增加股东财富.治理层追求企业多元化还有另外的原因：①治理者为了满足“个人效用最大化〞；②企业治理者会将多元化扩张作为减少企业风险方式,稳固自己的职位,而不管是否损害企业股东的权益.所以治理者容易选择那些能降低企业风险而净现值为负的工程着眼于稳定收入,开展多元化经营.(6) .多元化战略的交易内部化效应除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用酌剩余资源的交易内部化之外,企业多元化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易内部化.即使范围经济不存在,企业也可能由于剩余资源的外部交易费用过高而多元化,建立内部市场,从而使交易内部化.如企业在利用外部资本市场时要支付费用 (借贷利息、股票的认购本钱等),这促使企业开展内部资本市场.通过各种业务之间的资金流动,可以使整个多元化企业更加独立于外部资本市场.许多大企业进一步开展和扩大内部资本市场,使内部市场不仅成为融资本钱最小的举措,而且成为一个重要的利润来源.我国许多企业集团内成立财务公司或结算中央,其目的也是在于实现内部资本市场, 降低资本交易费用.但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待标准,而且应随着企业集团规模增大、市场体制的不断完善而自我调整.内部劳动力市场可以使雇员(包括经理和技术专家)在企业各事业部之间调剂和转移,通常要比在劳动力市场上雇用或解雇的本钱小得多、时间上更及时.我国许多大公司(特别在煤炭采选、石油开采业等传统产业)开展的多种经营业务,多为公司内部主业配套效劳.从某种意义上说,是试图对“大而全、小而全〞的改革,但效果并不理想,低级的自我配套状况投有发生根本变化.它们为了减少下岗人员,采用各种措施预防公司内部业务由外单位承当,理由是“肥水不流外人田〞,这实际上也是一种交易内部化,虽然有利于解决下岗职工就业问题,但由于人为地保护内部市场,削弱了市场竞争性,容易助长企业内部的惰性,有时会影响多种经营业务的技术开发和企业创新水平的培育,影响多种经营人员素质的培养和提升,从长期来看,不利于增强集团的企业竞争力. 因此,对于我国传统产业大企业集团的多种经营业务而言,如何在利用交易内部化的同时,逐步增强外部市场竞争压力,并与解决就业问题相结合,是现阶段亟待解决的一个问题.我国邮钢公司实行“本钱倒逼、模拟市场〞,就是把外部市场竞争机制引入企业内部交易,从而增强企业内部凝聚力和市场竞争力,取得显著成效.。

多元化战略的概念以及分类

多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。

多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。

根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。

相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。

例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。

相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。

无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。

无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。

例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。

无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。

综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。

根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。

企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。

企业战略管理(第2版)第7章公司层战略

低度多元化中度多元化高度多元化单一业务型主导业务型超过95的收入来自于某一项业务7095的收入来自于某一项业务不到70的收入来自主导业务所有业务共享产品技术分销渠道限制性相关多元化非限制性相关多元化不到70的收入来自主导业务事业部之间的关联是有限的不相关多元化不到70的收入来自主导业务事业部之间通常无关联aababcabcabc低度多元化中度多元化高度多元化单一业务型主导业务型超过95的收入来自于某一项业务7095的收入来自于某一项业务不到70的收入来自主导业务所有业务共享产品技术分销渠道限制性相关多元化非限制性相关多元化不到70的收入来自主导业务事业部之间的关联是有限的不相关多元化不到70的收入来自主导业务事业部之间通常无关联aababcabcabcabcabc3
★共享活动可以提高差异化的潜能或降低为差异化付出的成本。例如: 共享的定单处理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感应技术。
★共享的必须是对竞争优势非常关键的活动。例如: 宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产品体积庞大，运输成本高昂。
传递核心竞争力的关键特征
★开发利用各部门之间的相互联系，包括不同业务部门分摊开发核心竞争力的费用；在相关业务单元之间传递核心竞争力。
★从价值链分析开始，在相似价值链之间辨认传递技能或专门技术的可能性，然后开发共享活动的能力。例如:两个企业可以共享同一个销售团队、物流网络或分销渠道。
★不同业务中涉及的活动必须足够相似，共享专门技术才是有意义的；传递技能所包含的活动必须对竞争优势非常重要；对接受的单元而言，传递的技能必须是竞争优势的重要来源。
集权分权设计：纵向相关多元化总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。

企业多元化战略教学课件ppt

财务风险
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的成功案例与经验教训
掌握企业Байду номын сангаас元化战略的动因、风险与策略
教学内容
企业多元化的定义与类型企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。

多元化业务整合的方法与未来发展策略

多元化业务整合的方法与未来发展策略随着全球经济的快速发展和市场竞争的加剧，企业为了保持竞争优势和实现可持续发展，往往会选择开展多元化业务。

多元化业务整合是指一个企业在其核心业务的基础上，逐步扩展到其他相关或不相关的业务领域。

本文将探讨多元化业务整合的方法以及未来发展策略。

一、多元化业务整合方法1.战略联盟和合作伙伴关系企业可以通过与其他企业建立战略联盟和合作伙伴关系来实现多元化业务整合。

通过与专业的合作伙伴合作，企业可以快速获取相关领域的专业知识和资源，从而降低进入新业务领域的风险和成本。

2.收购和兼并企业可以通过收购和兼并其他企业来实现多元化业务整合。

通过收购具有相关业务的企业，企业可以迅速扩大业务规模和市场份额，提高资源的利用效率，并加强竞争优势。

3.内部资源整合企业可以通过整合内部资源来实现多元化业务整合。

通过调动和重新配置内部资源，企业可以快速进入新的业务领域，并发挥现有资源的协同效应。

4.新产品开发和创新企业可以通过开发新产品和进行创新来实现多元化业务整合。

通过推出具有差异化竞争优势的新产品，企业可以满足市场的不同需求，拓展新的业务领域。

二、多元化业务未来发展策略1.聚焦核心业务尽管多元化业务可以为企业带来增长和利润，但也需要注意保持核心业务的稳定和竞争力。

企业在进行多元化业务整合时，应保持对核心业务的关注，确保其持续发展和优势地位。

2.灵活调整业务组合随着市场的变化和企业发展的需求，企业应灵活调整多元化业务的组合。

有些业务可能存在较大的风险或者不再符合企业战略方向，需要及时剥离或调整。

3.创新和技术驱动在面对激烈的竞争环境和不断变化的市场需求时，企业需要注重创新和技术驱动。

通过不断改进产品和服务，提升竞争力和市场占有率。

4.国际化发展随着全球经济的一体化进程，企业应积极开拓国际市场，实现多元化业务的国际化发展。

通过在国际市场上的布局和拓展，企业可以获取更多的机会和资源。

5.人才培养和管理多元化业务整合需要企业具备一支高素质的团队来支持和推动。

多元化业务发展布局PPT

投资收益：占总收入的比例
其他业务收入：占总收入的比例
业务利润构成
主营业务：详细介绍主营业务的利润来源和占
比
辅助业务：介绍辅助业务的利润来源和占比
投资收益：介绍投资收益的构成和占比
其他收益：介绍其他收益的构成和占比
业务发展亮点
创新驱动：持续投入研发，推动产品和服务创新
市场拓展：积极拓展国内外市场，提高市场份额
社会责任：关注环境保护，承担
社会责任
6
总结
THANK YOU
汇报人：XX
技术创新：加大研发投入，推动技术创新，提高核心竞争力
市场拓展：加强市场调研，拓展国内外市场，提高市场份额
合作共赢：与其他企业建立合作关系，共享资源，实现共赢发展
预期目标
业务多元化：拓展更多领域，实
现多元化发展
创新驱动：加强研发投入，推动
技术创新
市场拓展：扩大市场份额，提高
品牌知名度
添加文档副标题
多元化业务发展布局
汇报人：XX
目录
01 添加目录项标题 03 多元化业务布局 05 未来展望
02 公司概况 04 业务发展现状 06 总结
1
添加章节标题
2
创始人：张朝阳
主营业务：互联网广告、搜索、游戏、视频等
制造业领域：包括汽车、电子、机械、化工等
业务模式
多元化业务发展：在不同行业和领域进行投资和经营，降低单一行业风险协同效应：不同业务之间相互配合，形成整体优势创新驱动：不断探索新的业务模式和技术，保持竞争力
国际化战略：在全球范围内拓展业务，提高市场份额和品牌影响力

企业多元化战略

企业在现有产品或服务的基础上，拓展到其他相关或不相关的产业领域，但这些领域之间的关联程度不高。例如，一家医疗器械企业拓展到药品、医疗设备等领域。
复合多元化战略
• 定义：复合多元化战略是指企业在同一时间内涉足多个不同产业或市场，实现多元化发展的战略。这种战略的目的是通过扩大企业的业务范围，提高企业的抗风险能力和市场竞争力，同时利用不同产业之间的关联性实现资源共享和最大化利用。
决策机制
企业需要建立科学、民主的决策机制，确保企业在多元化发展过程中做
出正确的战略决策，避免因决策失误而导致的损失。
03
激励机制
企业需要建立激励机制，鼓励员工积极参与多元化战略的实施，并分享
企业在多元化发展过程中的成果。
CHAPTER 06
企业多元化战略的案例分析
海尔集团的多元化战略
01
02

多元化战略背景
加强技术研发
企业应加强技术研发和创新，提高产品的技术含量和市场竞争力，降低技术风险对企业多元化战略的影响。
合理配置资源
企业应合理配置人力、物力、财力等资源，确保多元化战略的顺利推进，降低资源浪费和成本上升的风险。
建立风险预警机制
企业应建立完善的风险预警机制，及时发现和评估多元化战略中可能出现的风险，并采取相应的应对措施，降低风险对企业的影响。
企业多元化的优势与风险
优势
企业多元化的优势包括降低单一业务的风险、提高企业的抗风险能力、增加企业的利润来源、提高企业的市场竞争力等。
风险
企业多元化的风险包括资源分散风险、管理协同风险、市场风险、技术风险等。如果多元化经营策略不当，可能会给企业带来巨大的损失。
CHAPTER 02

关于多元化的战略内涵

关于多元化的战略内涵在多元化市场竞争中，实际上对多元化战略的应用是很少的。

虽然我们对多元化市场竞争的理解正在飞速发展，我们对多元化战略的了解也变得越来越成熟，但我们还是没有把这两者结合起来。

1.多元化战略我们对多元化战略的模式、应用和结果如何给多元化市场竞争造成影响所知很少。

我们认识到存在多元化业务之间不同的相关性之后，我们对各个多元业务的战略性关系的构思也可能存在不同，并且由此导出不同的多元化战略来。

这样有些可能会超出传统相关性表述给予我们的笼统而限制的范围。

但是，当这些不同的多元化战略正在成为越来越重要的发展趋势的同时，我们也要看到，没有统一的多元化战略，公司不可能是真正意义上的多元化企业。

一业为主，多种经营的多元化的进入模式、结构、以及形成的多元业务战略群引导我们朝着具有越来越丰富内涵的多元化发展，最终有助于形成统一的多元化战略。

这种多元化的统一战略的基础是公司的价值链具有互补性，不同业务具有相关性含义：产品跟资源相关；资源跟产品相关；资产跟产品相关；废料跟资源相关；资源跟资源相关；还有不相关，等等。

2.多元化竞争战略随着公司收益的增长，许多处于相同程度的多元化公司(Montgomery，1994)会发现他们正面临着同时来自同行的多条生产线上的竞争。

现在的这种竞争比以前更为剧烈，战略性竞争水平正在提高，从单一业务层次发展到了多种业务的层次上。

越来越广的竞争范围正在成为多元化战略考虑中非常重要的一个方面，因为在多种市场上的竞争者们正在影响多元化战略的优势与收益。

以提升主业竞争力为基础的多元化战略，形成了以主业主导的多元化公司的统一战略。

其多元化竞争战略的思想基础是资源基础论、产业结构理论和交易成本理论的结合，形成跨行业的资源要素、资产和产品等等的相关多元化战略。

多元化是否具有战略特质要看以下几个方面：经济租金。

与那些从外部获得的资源相比，现有的已经为公司所控制的资源。

这些内部资源为公司创造经济租金的可能性更大。

如何布局多元化业务及跨界融合的发展策略

如何布局多元化业务及跨界融合的发展策略多元化业务和跨界融合是近年来商业发展的趋势，帮助企业实现全面发展和增强竞争力。

在如今全球经济一体化的环境中，探索多元化业务并跨界融合成为企业发展的重要策略。

本文将讨论如何布局多元化业务及跨界融合的发展策略。

一、深入了解市场和行业趋势要布局多元化业务及跨界融合，首先需要了解市场和行业的趋势。

通过市场调研，了解消费者需求和竞争对手情况，可以为多元化业务的布局提供重要参考。

同时，关注行业的新兴趋势和创新技术，为跨界融合提供发展机会。

二、确定多元化业务方向确定多元化业务方向是制定战略的重要一步。

在选择多元化业务的方向时，需要考虑企业的核心能力和资源优势，并找到与主业相关的扩展方向。

例如，零售企业可以考虑开展电子商务业务或提供增值服务。

三、建立合作伙伴关系建立合作伙伴关系是实现多元化业务和跨界融合的重要手段。

与其他企业或机构进行合作，可以共享资源、分摊风险，并加强市场竞争力。

通过合作伙伴关系，企业可以获得更多的专业知识和技术支持，推动业务的创新和发展。

四、打造品牌和形象在布局多元化业务和跨界融合时，打造品牌和形象是至关重要的。

企业需要通过品牌传播和宣传，塑造良好的企业形象和市场声誉。

同时，提供优质的产品和服务，树立起顾客信任和忠诚度，进一步增强企业的竞争力。

五、整合资源和优化管理多元化业务和跨界融合需要整合不同的资源和优化企业管理。

通过整合资源，企业可以实现资源的最大化利用，并提高资源配置的灵活性。

同时，优化管理可以提高企业决策的准确性和效率，促进多元化业务和跨界融合战略的顺利实施。

六、持续创新和优化在多元化业务和跨界融合的过程中，持续创新和优化是保持竞争力的关键。

企业需要不断寻求创新，推出符合市场需求的新产品和服务。

同时，通过不断优化业务流程和管理方式，提高企业的运营效率和业绩表现。

七、加强组织协调和沟通在布局多元化业务和跨界融合时，加强组织协调和沟通至关重要。

企业需要建立良好的内部沟通机制，确保不同部门之间的信息共享和协作。