PMC精益思想五步骤

PMC精益思想五步骤

本文拟以精益思想五步骤理解大野耐一的话“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”

要先强调，精益思想五步骤是顺序相依、形成循环的“五步骤”（从步骤五回到步骤一的循环），而不是无关顺序、条列式的“五原则”。

1. 定义价值

2. 识别价值流

3. 畅流

4. 拉动

5. 尽善尽美

第一步定义价值——确定战略

个人认为定义价值是定义“移除客户限制的用途”。而价值的确定就是战略的选择。

大野耐一的话就是丰田的战略。透过移除顾客短交期多样化需求的限制，达到丰田缩短现金转换周期、建立汽车产业的目标。

二战后日本资源匮乏，丰田如果将资金压在库存上，有可能发生“黑字倒闭”，因此希望缩短现金转换周期，提高资金的周转。但，这个是丰田自己的想法，需要和客户的利益合一，一个双赢的方案。

当时，业界福特单一廉价的T型车具有成本与价格优势，但品种单一；通用则是提供多车型让消费者选择，移除顾客在车型选择的限制，满足顾客需求与福特竞争。

平准化生产，战术，的用途是移除顾客短交期多样化配置的限制！

买车的人，希望能买到自己喜欢的配置，例如颜色，而且取车的时间要短。AAABBC AAABBC AAABBC……平准化的生产计划（补货），就是减少A款（黑色）库存，不生产过多、缩短喜欢C款（黄色）顾客的等待时间，即以少量的库存及频繁的小批量补货，满足顾客短交期多样化的需求也实现丰田缩短现金转换周期的目标，搭起双赢的桥梁。

在80年代，丰田低成本、高竞争力的汽车打入美国市场，让美国人讶异——日本能为什么美国不能？

大野耐一回答了美国人的提问。

第二步识别价值流——落地战略的要素与连接

识别为了提供价值所需要的要素与连接并“剔除不能创造价值的浪费”为缩短作业时间做筛选。例如，用价值流图（VS Map）表达客户、供应商与生产过程，以在下一个畅流步骤，考虑如何在现实的波动环境配置、部署流量、缩短接单到收款的作业时间，做到3及时（JIT）。

第三步畅流——在波动下部署流量与提前期

如何在充满波动的现实环境，让已识别的价值流满足“短交期多样化”目标及配置满足需要“产能”，这面临了如何因应波动的选择，①先消灭波动的来源，还是②先以缓冲化解波动的冲击。

在礁岩浮出的海面航行，不但需要高超的航海技术还会因为状况连连拉长到达目的地的时间。如果礁岩在海平面以下，风平浪静，可以如预期在短时间内到达目的地。海平面高出礁岩的厚度就是缓冲，化解直接面对礁岩带来的冲击，让航行过程“畅流”。

畅流就是先配置缓冲，化解波动冲击，让价值能在既定的时间准时交付——3及时（JIT）!

畅流，是将利特尔法则由理论到现实可行的过程——先化解波动的冲击，配置缓冲；日后，消减波动，减少缓冲的需求，降低成本。

利特尔法则只有三个互动的参数，提前期LT=在制品WIP÷瓶颈产出速率（单位/时间）。

①提前期LT，客户容忍的需求提前期必须被满足，否则无法接单（即使用骗的也是短暂的），提前期LT或报价提前期QLT是被客户要求的，只能等于短于，不能大于客户容忍的需求提前期。

一个流的周期时间最短，但是，品质与设备可靠性是必须跨过的门槛。曾经看过不只一个案例，去年努力配置一个流，今年分拆一个流，搞得车间到处是在制品，为什么会这样？理由很简单，没有跨过品质与设备可靠性的门槛，分拆的作用就是提供时间缓冲（时间可以转换成库存缓冲）吸收波动的冲击。

如果生产投产日期是10/31日，采购给供应商的交货期是10/30还是10/28？为什么是10/28，因为怕延误10/31的投放生产，采购为了准时投产设置了时间缓冲吸收波动的冲击，所以采购提前期包含了供应商的交付提前期与时间缓冲。

如果供应商的提前期太长不能满足采购的交付提前期怎么办？设置库存，缩短时间！如何降低库存的浪费又能满足缩短提前期的需求？可以采取“差异化延迟”的原则，即，如果储备原材料库存就能满足提前期，就不备半成品与产成品库存；如果需要备半成品库存缩短提前期就不要备产成品库存。库存是浪费，但库存具有①吸收波动②缩短提前期③投资的功能。如何降低库存提高库存周转率是重要议题。

为了让提前期满足要求及准时交付，我们需要配置时间与库存缓冲的能力。

②瓶颈产出速率，是工程师为了满足品质要求的设置，要在瓶颈产出速率的基础配置产能。若顾客排队等待时间大于目前的设置，警示产能不足。

为什么丰田有这样的2班制——在2班之间有间隔时间，8-4-8-4，8小时上班-4小时间隔？

8-4-8-4，4小时间隔的2班制，4小时的一个用途是为了完成当班8小时的产量目标。因为存在2个波动①自身内在的波动②相依的累积波动。我们锁10个螺丝的时间会不同，会有一个平均值与标准差。这个自身内在的波动会传递给下一个动作，例如2个经过平衡的工序每一个工序时间都是30秒，现在前一个工序的时间用了35秒，后面的工序可以补救高于30秒的5秒吗？如果不行，产出就会减少，需要额外的时间完成计划的数量，否则积欠的数量会越来越多，这就是相依累积波动，上工序的波动的输出会等于下一工序波动的输入。所以2

班之间刻意留出的间隔——产能缓冲，就是为了因应波动，以“日清”完成当班的生产目标。

平衡产能可能会是赔钱的投资[1]，因为相依的累积波动，会减少产出，减少营收与利润，因为产能的波动，需要加班（产能缓冲）补救，加班需要付加班费（1.33倍起）。另外，初始资源的产能本来就是不平衡的，做到平衡需要“改善”，改善需要成本。

如何评估平衡产能的投资报酬率呢？计算因为平衡产能在产出减少的利润

和成本的变化，如果利润的变化为负，即节省的成本小于利润的减少，是赔钱的投资，如利润的变化为正，考虑投资报酬率。

我们需要产能缓冲，吸收累积波动对产能的冲击，跳出加班的恶性循环。

③在制品WIP，确定了提前期与瓶颈产出速率（产能），在制品就被动的确定了。限制在制品上限是拉动魔法所在。

如果没有波动，就不需要畅流这个步骤。为了化解波动的冲击我们需要配置时间、库存与产能缓冲的能力，让价值流在波动下畅流，准时交付价值。

第四步拉动——限制在制品、齐套、不超负荷接单