人力资源工作实操学习笔记之7：绩效管理

绩效管理

人力资源管理者，两大基本功：培训管理，绩效管理。人们容易将它与考核指标关联起来，认为无考核指标则不成绩效管理，而进行绩效管理时也就容易单一的变成打考核指标模板，这是对绩效管理的一种模式化理解，相对狭隘而局限。绩效管理其实是一种管理方式，它回答和解决企业全体成员以下5个问题：

1、大家聚在一起要做一件什么事情？

2、这件事情做好的标准是什么？

3、要用多少时间做完这件事情？

4、做得好和不好，企业分别给予什么奖罚？

5、做完这件事情后，下一步做什么事情？

其实就是围绕“企业要求做事”这个中心点，让员工主动做对事情，认真做好事情，关键在于打动他们的心，让他们乐意做事、做对事，这样绩效管理就容易做好。

实际工作中，绩效管理最常见的问题主要有以下几点，要想办法解决。

1、绩效考核形同虚设，考核打分走过场；

2、绩效考核人情味很重，人为干扰因素很大；

3、企业各部门都认为绩效管理是人资管理者的事，与他们无关；

4、员工认为考核不公平，老板也不满意；

5、因绩效考核引发了不少劳动争议。

一、认识绩效管理。

1、绩效管理方式是一种既关注过程，也关注结果的管理方式。企业的绩效管理是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，来实现部门的目标，最终实现企业的整体目标的管理方式。它从企业最高层开始，逐级将期望的赢利目标分解到每部每岗位每员，以“每一个员工的行为结果是企业赢利目标实现的基础”为导向的理念，使企业要求每名员工的行为结果与企业赢利目标相一致，并且这种一致性要求，还会因应企业的赢利目标调整而调整。与此同时，因为员工个人的行为习惯惯性，要改变这种个人惯性，需要管理者不断地培训、纠正、引导，才能使员工个人行为形成企业认可的行为结果，这是管理方式最重要的环节，也是最难的一环----简言之，暨：如何把企业赢利目标分解成为全体员工都明白的行为意识结及行为结果。难在哪里呢？难在企业的战略目标（赢利目标）永远高于员工行为能力，二者之间的差距越小，绩效管理越容易做，反之越难！

2、绩效管理的工作的认识误区：

A、误区一：绩效管理就是绩效考核。绩效考核只是绩效管理过程其中的一个环节而已。

B、误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属员工无关。

这方面，得从绩效管理三原则：期望原则、参与原则、SMART原则来分析。期望原则告诉我们，企业的期望是否明确？企业的期望是否与全体员工的期望统一？企业的期望是否合理？经过努力是否可以达到----这告诉我们，绩效管理是员工是有关的；参与原则是指员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者，这也说明了绩效管理要做到有效，员工的参与是必不可少的！而SMART 原则，是人资管理者必须掌握的。它强调对事物的定量描述，不能过份依赖于对事物进行弹性很大的语文表达式的描述，从而造成很难把握尺度或拿捏不准，从而致使绩效管理难做。SMART强调定量，要多采用数学方式表达。同时，此原则落实到员工身上，与员工的日常工作内容一致性也是有关联的，也就强调了员工的参与度。

注：SMART详解：S----specific：目标是否具体、明确？M----measurable：目标是否可测量？A----attainable：目标是否可R----realistic：目标与现实工作是否紧密相关？T----tiem-bound：目标实现有无时间限制？

SMART实例1：AB公司有前台接待岗位，两名员工，分虽是小赵和小谭担任，这个岗位的工作内容大体告知如下：（1）、接待（礼貌接待来访者和来访电话）；（2）、收发（准确无误的进行快递邮件、信函、文件等方面的收发）；（3）咨询（关于公司产品的咨询，关于公司服务的咨询）；（4）办公设备管理（负责对打印机、传真机、复印机的集中管理）；（5）区域环境维护（前台区域卫生的管理）；（6）其他（如打卡考勤系统委会、办公用品收发等）。对于小赵和小谭的月度绩效考核指标，AB公司也有规定，其中一条是：礼貌接待，接待工作无差错。由行政人事部经理考评，以打分形式评价，分为优、良、及格、不及格4个等级。有一个月，考评结果出来了，小赵是良，小谭是及格，于是，小赵和小谭都找了行政人事强理，认为考核结果不对。因为考核结

果事关她们是否会被扣奖金，请问，对于前台接待这样的岗位，AB公司的考核目标制定、绩效管理工作有什么问题？

解析：用SMART原则去衡量这个目标制定是否有问题：S：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标是明确了，但是不具体；M：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标没有可测量的描述；A：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标可实现的吕作必下有问题；R：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标与她俩的现实工作还是比较吻合的；T：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标没有设置时间限制。

根据SMART原则设计绩效管理指标，那么，原来的指标可以修改为：礼接待达标率100%~95%为优，94%~85%为良，84%~75%为及格，74%以下为不及格。并且详细规定礼貌接待的工作标准，比如电话接听工作标准（部分）：电话铃响三声之内必须接听；使用礼貌用语接听；转接被访问电话无人接听时，做好笔录并及时转告等等。这样修改后的指标，就基本上做到了目标明确具体、可以测量、可以实现，与本职工作内容相关，并且有时间上的限制。

C、误区三：绩效管理是人资管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。其实从人资管理者与其他各部门及管理者的分工上，就能知道，绩效管理是大家共同的事情，很多具体事务都落在各部门及其管理者身上。

附表----人力资源部与各个部门之间的分工（绩效相关）

工作顺序人力资源部及人力资源管理者各部门及其管理者

1 建立绩效管理系统、审核绩效管理指标与本部门员工一起制定工作绩效目标

2 为管理者及员工提供培训指导进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作

3 监督和评价绩效管理系统的实施进行本部门员工的线效考评与面谈工作

4 参与规划员工发展进行本部门员工的绩效反馈与改善工作

5 进行与绩效管理有关的事务处理（绩效工资发放、

试用期转正、加薪、升职、劳动合同终止、等等）

向人力资源部反馈绩效管理信息

D、误区四：绩效管理的结果应用就是发放绩效奖金。绩效管理不仅是发绩效奖金，还与绩效工资、试用期转正、在职培训、加薪、升职，合同解除或终止等息息相关的。

二、绩效管理的工作流程：准备工作、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、应用结束。

1、准备工作：统一公司上下对绩效管理的认识；如集公司全员，包括管理者及员工，一起制定绩效管理制度。

附：绩效管理制度的内容（一般）

（1）总则。原则性的规定，规定关于绩效管理的工作目的、工作原则、适用范围、考核周期及分工职责等。（2）目标及指标。具体可操作性的规定、方法及方案，能定量者应尽可能定量化的表达。包括：公司年度、半年度、季度及月度目标及指标；各部门年度、半年度、季度及月度目标及指标；员工个人季度及月度目标及指标；目标及指标的核实方法；目标及指标的跟踪。

（3）考核。主要有：考核者与被考核者的对应对象；规定不同的考核对象，对应的考核方法分别是什么；规定不同的考核对象，对应的考核时间是什么，数据采集时间又是什么。

（4）反馈。主要有：规定考核结果用什么形式反馈；被考核对象对考核结果不满意可以采取怎样的申诉措施；考核结果有争议的修正方法。

（5）应用。主要用于规范各管理者如何应用绩效考核结果，内容有：月度绩效奖金发放的应用规定；试用期考核转正的应用规定；员工加薪的应用规定；员工调整岗位的应用规定；员工升职的应用规定；员工培训的应用规定；员工劳动合同的解除或终止应用规定。

（6）附则。主要是工作流程图以及各种工作表单等附件。

总而言之，绩效管理规章制度就是把绩效管理系统的每一步骤都落实到规章制度中，做到既具体，又透明。2、绩效计划的制订：制度绩效计划，包含以下工作要做：

（1）绩效计划的内容：企业提出期望的工作目标，员工也对这个目标认可；清楚告知员工企业期望达到的工作结果是什么；让员工知道企业期望员工表现出来的行为及能力是什么。

（2）制订绩效计划依据：绩效计划是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制订的。

（3）绩效计划的制订方式：企业总目标的绩效计划由公司高层（总经理）制订；部门绩效计划由总经理与部门主管共同制订；员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制订。

（4）绩效计划如何做？要按步骤进行。第一步，罗列所有工作内容，并提炼出绩效计划指标；第二步，筛选关键指标；第三步，设置指标权重；第四步，修改并确认；第五步，编制绩效计划书。