最新人力资源经典实用课件：绩效培训工具
绩效考核工具介绍PPT资料(正式版)
在未来三年重 视资本 回报率 (ROIC)达到30%
将经营利润 率提高4个
百分点
销售收入 提高30%
生产成本 降低10%
市场占有率 每年提高2个 百分点
每吨价格每 年提高5%
每年提高生 产能力利用 率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2001 2002 2003 26% 28% 30%
82% 84% 86% 50% 53% 56%
平衡计分卡(BSC) 创资始产人 周：转哈额佛每商年学提院高教6%授：罗伯特·S·卡普兰
用现户金方 流面量 第(R四ob步er：t S确·K定ap影la响n)大的“关键业绩具体指标” 资创产始周 人转：额哈每佛年商提学高院教6%授：罗伯特·S·卡普兰
内部经营方面
员企工业态 应度以调目查标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好
……...
经营运作付总裁 每吨产品总成本 每吨产品 资产
……...
经销付总裁
•每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数
•……...
工厂经理1
产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率
……...
工厂经理2
•产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率
•……...
月度\季度 1年度
报告频率
每日
第四步：确立“关键业绩的具体指标”
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，
这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的 其它方面影响。
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过 程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工 作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较 大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四）KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制 定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所 达成的一致意见的体现。它不 是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要 求的共同认识。
绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
课件绩效管理实用工具与方法
三目标卡
1 目标卡的总体结构 表头底下一栏是说明栏;说明栏有部门 岗位名称 工作内容 指标标准 考核周 期 考核方式 考核结果 参考分数和权重等模块 其中;说明栏的设计和填写有几个关键点： 工作内容考核的是工作模块 工作内容就是指关键业绩;而且考核的是工作模块;而不是指标本身 因为;指标 名称是变化的;而工作模块是较稳定的 指标标准不是指标而是目标 目标和指标是不同的 目标是指标的标准;也就是将指标量化之后才是目标 因 此;定义指标;只要把它的名称写好;计算方法写好就行；至于指标的达标程度— —目标;它定义的则是不同种类 不同标准的指标;并且要用量化的办法予以解决
一正确处理权重避难 对策分为采用背对背排序 赋值 排序三个步骤: 1 背对背排序 背对背排序法具体步骤如下图:
2 赋值 按照人员地位的不同;赋予不同的分数 比如;若某个指标主管排第一;赋
50分;员工排第二;赋20分;则这个指标的得分为80%×50+20%×20=44分 其中;权重占80%的一定是主管 因为;主管会从部门整体的利益来想;若其帮着 员工去作弊;他的位置也不会长久 因此;有能力的主管;一定是比较公正的主管; 赋予其80%的权重也是合适的 3 排序
2 分解图的好处 有了指标编码;实际上就等于找到了管理指标的一张网 比如;如果代码为1 2 1 2 3 3的指标完不成;从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某 的绩效
二 指标库 1 指标库的字段定义
可以定义为如下的字段：分管领导 部门 岗位名称 指标类型 指标属性 关键业绩领域 指标名称 指标定义 计算公式 指标收集 指标来源 指标核对 统 计周期 统计方式 相关说明 2 指标库管理的功能
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中;权重最小不能小于5% 因为;如果权重小于 5%;指标的变动很有可能被意识不到 最大的权重一般不超过35% 否则;会使员 工的精力过于集中 因此;权重的变化区间移的内涵及表现
2024年DISC培训课件
DISC培训课件一、引言DISC是一种行为评估工具，广泛应用于人力资源管理、团队建设、领导力发展等领域。
本课件旨在帮助学员了解DISC理论，掌握DISC应用技巧，提升个人和团队效能。
二、DISC理论概述1.DISC的发展历程DISC理论起源于20世纪20年代，由美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿提出。
经过近一个世纪的发展，DISC已成为全球范围内最具影响力的行为评估工具之一。
2.DISC的核心观念DISC理论认为，人的行为特征可分为四种类型：支配型（Dominance）、影响型（Influence）、稳定型（Steadiness）和尽责型（Conscientiousness）。
这四种类型分别对应四种不同的行为风格。
3.DISC的应用领域DISC理论在人力资源管理、团队建设、领导力发展等领域具有广泛的应用。
通过DISC评估，可以帮助企业选拔人才、优化团队结构、提升领导力等。
三、DISC行为风格解析1.支配型（D）目标导向，具有较强的成就动机；喜欢挑战，敢于承担责任；行动力强，决策果断；个性独立，具有较强的领导力。
2.影响型（I）沟通能力强，善于表达；具有良好的人际关系，善于团队合作；活泼开朗，具有较强的感染力；创新能力强，善于提出新观点。
3.稳定型（S）性格温和，易于相处；适应力强，能够应对各种环境；注重团队和谐，善于协调关系；耐心细致，具有较强的执行力。
4.尽责型（C）注重细节，追求完美；做事有条理，具有较强的组织能力；严谨认真，具有较高的专业素养；思考深入，善于分析问题。
四、DISC应用技巧1.DISC沟通技巧了解DISC行为风格，有助于我们更好地与他人沟通。
针对不同行为风格的个体，采取相应的沟通策略，可以提高沟通效果。
2.DISC团队建设运用DISC理论，分析团队成员的行为风格，可以优化团队结构，提高团队效能。
同时，了解团队成员的优势和需求，有助于提升团队凝聚力。
3.DISC领导力发展DISC理论可以帮助领导者了解自身领导风格，发现潜在的优势和不足。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
人力资源的绩效考核工具
人力资源的绩效考核工具绩效考核是人力资源管理中的重要环节，旨在评估员工的工作业绩和能力，并为公司提供有效的绩效管理工具。
本文将介绍人力资源的绩效考核工具，并探讨其在组织中的应用。
一、目标管理目标管理是一种将员工的个人目标与组织目标相结合的绩效考核方法。
通过设定明确的目标，并与员工进行有效沟通和反馈，可以推动员工的工作动力，提高工作效率。
这种方法强调员工的主动参与和目标的可衡量性。
二、360度反馈360度反馈是一种集体评估员工绩效的工具。
除了直接上级的评估外，还包括同事、下属、客户等多方面的意见。
通过综合不同角度的反馈，可以全面了解员工在工作中的表现，并发现潜在的问题和改进空间。
这种方法能够促进员工之间的交流和合作，提高整个团队的绩效。
三、关键绩效指标（KPIs）关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是一种量化员工绩效的方法。
通过制定明确的指标，如销售额、客户满意度等，可以直观地评估员工的绩效水平。
KPIs方法适用于需要明确结果的岗位，能够激发员工的竞争意识和持续改进的动力。
四、行为观察行为观察是一种通过观察员工在工作中的行为和表现来评估其绩效的方法。
通过记录员工的工作行为和技能展示，可以客观地评估员工的工作态度、团队合作能力等关键因素。
这种方法强调员工的具体表现和能力发展，能够提供有针对性的培训和发展计划。
五、能力评估能力评估是一种综合评估员工工作能力的方法。
通过评估员工在知识、技能、经验等方面的能力，可以确定其适应岗位的能力水平和发展潜力。
这种方法适用于需要高水平专业知识和技能的岗位，能够帮助公司识别和培养人才。
六、绩效评价绩效评价是对员工工作绩效进行总体评价和分析的工具。
通过对工作目标的完成情况和绩效指标的达成程度进行评估和整理，可以量化员工的工作表现，并为个人发展和奖惩决策提供依据。
这种方法能够反映员工的整体绩效水平和对组织目标的贡献程度。
综上所述，人力资源的绩效考核工具涵盖了目标管理、360度反馈、关键绩效指标（KPIs）、行为观察、能力评估和绩效评价等多种方法。
绩效培训PPT演示课件
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训，帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励，培养员工积极的工作态度和价值观，增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议，以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈，对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素，及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训，提高员工绩效水平， 促进公司业务发展，增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估，发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念，掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践，提升员工个人和团队的绩效水平，实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结，提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结，对培训方案进行改进和完善，提高培训效果 。
THANKS.
总结词：选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述：选择合适的案例进行分析是关键，难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练，让学员亲身体验真 实的工作场景，提高学员的实际操作能力。
人力资源与员工绩效考核工具
人力资源与员工绩效考核工具绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和反馈的过程，它是人力资源管理中的重要环节。
随着现代组织管理的不断发展和变革，人力资源部门需要寻找适合自身需求的员工绩效考核工具。
本文将介绍几种常见的人力资源与员工绩效考核工具，并对其特点进行分析，以便人力资源部门能够选择适合自己组织的工具。
一、360度评估360度评估是一种多维度绩效考核工具，其核心是通过多方评价来评估员工的绩效。
参与评估的人员通常包括上级、同事、下属以及员工自评。
这种绩效考核工具的优势在于能够全面了解员工的工作表现，避免了单一角度的评价偏见。
360度评估可以帮助人力资源部门全面了解员工在不同工作场景下的表现，进而制定个性化的培训和发展计划。
二、关键绩效指标（KPI）法关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）法是一种以目标为导向的绩效考核工具。
通过明确制定关键绩效指标，将员工的工作表现与组织的战略目标相对应。
KPI法的优势在于能够使员工明确知道自己的工作重点，并将绩效考核与个人目标紧密结合。
人力资源部门可以基于员工的KPI评估结果，合理分配奖励和晋升机会，激励员工实现个人和组织目标的一致性。
三、目标管理法目标管理法是一种将员工的工作目标与组织目标相结合的绩效考核工具。
人力资源部门通过与员工协商制定工作目标，并定期跟进和评估员工的目标达成情况。
目标管理法的优势在于能够激励员工追求卓越，提升实际表现。
通过与员工共同设定目标，人力资源部门能够推动组织与员工相互成长，实现双赢的结果。
四、行为评估法行为评估法是一种以员工的具体行为表现为评估对象的绩效考核工具。
在这种评估方法中，人力资源部门会设定明确的行为标准，并基于员工的行为表现进行评估。
行为评估法的优势在于能够从行为层面上改善员工绩效，提升工作效率和企业文化。
人力资源部门可以通过与员工的定期反馈和指导，帮助员工提升关键行为技能，提高工作表现和绩效。
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
绩效考核与培训ppt课件
任务分析
岗位职责
明确员工的岗位职责，分析员工完成工作任务所需的知识、技能和能力，确定培训的重点和方向。
工作流程
了解工作流程的各个环节，分析员工在流程中遇到的问题和困难，针对性地设计培训课程和内容。
人员分析
员工能力评估
通过评估员工的知识、技能和能力，找出员工的优势和不足，确定培训的起点和个性化 需求。
排。
进行考核评价
根据考核标准和评分标准，对 员工的工作绩效进行客观、公 正的评价。
采用多种评价方式，如上级评 价、同事评价、自我评价等， 以便全面了解员工的绩效表现 。
在考核过程中，注意与员工保 持沟通，及时解答员工关于考 核的疑问和反馈。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈 给员工，帮助员工了 解自己的绩效表现和 优缺点。
绩效考核与培训PPT课件
汇报人：可编辑
2023-12-24
目录
Contents
• 绩效考核概述 • 员工绩效考核 • 绩效考核的实施 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训效果评估
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率和 绩效水平，促进个人和组织目标 的实现。
通过对比培训前后的绩效指标、质量、安全等方面的数据，评估培训对组织的长期影响和效益。
THANKS
地点
选择合适的培训场所，如公司内部会议室、外部培训机构等。
制定培训预算
要点一
预算
根据培训计划和需求制定预算，包括讲师费用、场地租赁 、教材费用等。
要点二
成本控制
人力资源与绩效管理实际操作培训ppt与实际案例(精)
将人力资源政策与绩效管理目标相结合，形成统一的管 理体系。
加强人力资源与绩效管理部门的协作：促进两个部门之 间的紧密合作，共同推动企业和员工的发展。
建立定期的跨部门沟通会议，分享信息和资源。
加强在招聘、培训、绩效管理等环节的合作，形成工作 合力。
总结与展望
06
本次培训总结
01
培训目标达成
通过本次培训，使参训人员全面了解人力资源与绩效管理的基本理论、
建立多种员工沟通渠道，如定期会议 、意见箱等，及时了解员工需求和意 见。
员工关系协调
协调处理员工之间的矛盾和纠纷，维 护良好的工作氛围和团队合作精神。
员工关怀与支持
关注员工身心健康和工作生活平衡， 提供必要的关怀和支持措施。
员工离职管理
完善离职管理流程，做好离职面谈和 离职原因分析工作，为企业改进管理 提供参考。
绩效管理实际操作
03
培训
绩效计划制定
确定绩效目标
根据公司战略和部门目标，制定具体、可衡量、可实现的绩效目 标。
制定绩效计划
明确工作计划、时间节点、资源需求和风险应对措施。
绩效计划沟通与确认
与上级和下属沟通绩效计划，确保双方对目标和计划有共同的理解 。
绩效辅导与沟通
01
02
03
持续沟通与反馈
定期与下属进行沟通，了 解工作进展、遇到的问题 和需要的支持。
处理措施
建立有效的沟通机制，加强员工关怀和心理辅导，促进员工之间 的信任与合作。
实施效果
员工关系得到改善，企业内部形成了和谐的工作氛围，提高了员 工的工作积极性和效率。
人力资源与绩效管
05
理挑战与对策
人力资源面临的挑战与对策
人力资源管理：员工绩效考核工具
人力资源管理：员工绩效考核工具人力资源管理(Human Resource Management)是企业中不可或缺的一环，它涉及到对员工的招聘、培训、薪酬以及绩效考核等方面。
而员工绩效考核工具是人力资源管理中非常重要的一部分，它可以帮助企业评估员工在工作中的表现和贡献，为薪酬、晋升和奖励提供依据。
本文将介绍几种常见的员工绩效考核工具，并探讨它们的优缺点以及如何选择适合企业的工具。
1. 目标管理体系目标管理体系是一种基于目标制定的员工绩效考核工具。
它通过制定明确的工作目标和指标，以及定义绩效评估的标准和流程，对员工的工作表现进行定量化的评估。
这一体系的优点是可以让员工明确工作目标、提高工作动力，并且能够量化和比较不同员工的工作表现。
然而，目标管理体系也存在一些缺点，比如目标设定不合理、难以量化的目标难以评估等。
因此，在使用目标管理体系时，企业需要确保目标的合理性和可操作性，以及配套的评估方法和标准。
2. 360度反馈评估360度反馈评估是一种多角度评估员工绩效的方法。
它不仅包括员工直接上级的评估，还包括同事、下属和客户等多方面的评估。
通过收集来自不同角色的反馈意见，这种评估方法可以提供更全面和客观的评估结果。
它可以帮助员工了解自己在不同方面的优势和改进空间，以及与他人的协作情况。
然而，360度反馈评估也存在一些问题，比如可能收到偏见或不准确的反馈、反馈过多导致评估结果模糊等。
因此，在使用这种评估方法时，企业需要采取措施确保反馈的真实和有效。
3. 成就导向评估成就导向评估是一种基于员工成就和贡献评估的方法。
它主要关注员工在工作中的结果和表现，通过考核实际的工作成果和达成的目标来评估员工的绩效。
这种评估方法适合那些以结果为导向的岗位，如销售和市场部门。
它可以激励员工追求更好的工作成绩，并能够直接衡量员工的工作贡献。
然而，成就导向评估也存在一些问题，比如忽视了员工团队合作的重要性、难以评估非量化的工作贡献等。
绩效管理常用的绩效管理工具课件
行业特点和竞争环境
员工特点和需求
不同行业和竞争环境对绩效管理的要求不 同，选择适合行业特点和竞争环境的工具 。
考虑员工的特点和需求，选择能够激发员 工积极性和创造力的绩效管理工具。
绩效管理工具的发展趋势
个性化与定制化
随着企业需求的多样化，绩效管理工具 正朝着个性化与定制化方向发展，以满
足不同企业的特定需求。
绩效管理常用的绩效管理工 具课件
目录
• 绩效管理概述 • 关键绩效指标（KPI） • 平衡计分卡（BSC） • 目标管理（MBO） • 360度反馈评价 • 绩效管理工具的比较与选择
01
绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理是一种过程 ，旨在评估、提高和 优化员工的个人和团 队绩效。
通过持续的沟通和反 馈，绩效管理有助于 员工和组织实现其战 略目标。
可能引发人际冲突
由于涉及多个评价者，可 能会引发员工之间的竞争 和冲突。
对隐私的担忧
匿名评价可能导致一些员 工对隐私的担忧和焦虑。
06
绩效管理工具的比较与选 择
不同绩效管理工具的比较
KPI（关键绩效指标）
强调对组织目标实现有重要影响的绩效指标 ，关注结果导向。
BSC（平衡计分卡）
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个 维度评估绩效，注重战略关联。
BSC的优点和局限性
• 总结词：平衡计分卡具有将战略转化为具体行动、促进跨部门沟通协作、提高员工激励等优点，但同时也存在 实施难度大、指标数量难以控制等局限性。
• 详细描述：平衡计分卡的优点包括能够将组织的战略目标转化为具体的行动计划，有助于组织实现战略落地；能够促进组织内各部门的沟通与协作，形成共同的目标和愿景；能够提高 员工的激励效果，提升整体绩效水平。然而，平衡计分卡也存在一些局限性，如实施难度较大，需要组织高层领导的支持和全体员工的参与；指标数量难以控制，过多或过少都可能影 响绩效评估的效果；同时，平衡计分卡也不能解决组织中存在的所有问题，需要与其他管理工具和方法相结合使用。
经典课件绩效管理实用工具与方法
目录
绩效管理工具运作中面临的问题 构建绩效管理体系的工具 管理者需要掌握的指标管理方法 各类人员考核的常用方式
第一讲 绩效管理工具运作中面临的问题
绩效考核中的三类障碍 解决绩效管理中三大问题的对策 选择绩效考核模式
绩效考核中的三类障碍一
一技术问题 ：权重避难 目标平移 目标无因果
3 目标无因果 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标;以及上级的目标有一
定的因果关系; 反之;目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系;它表 现为员工指标的完成情况;对主管和主管上级的影响并不明显; 目标无因果 现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题; 二制度问题：考核无监督 只考核业绩;不考核方法 缺乏双重监督 1 考核无监督
设计权重时应该遵守的原则
在满分是100的指标体系中;权重最小不能小于5%; 因为;如果权重小于 5%;指标的变动很有可能被意识不到; 最大的权重一般不超过35%; 否则;会使 员工的精力过于集中; 因此;权重的变化区间应该为：5%~35%;
2 目标平移
目标平移的内涵及表现
目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分 解;而是按照人头进行了简单的分配;
1 没有测量习惯 在绩效管理的实践中;大家往往更相信经验;而不是数据;更没有测量的习
惯; 但实际上;一方面;经验也有靠不住的时候;毕竟它代表的是过去;而非现在和 未来；另一方面;即便有时候经验是有用的;但是有经验的人也往往并不愿意将 自己最拿手的经验传授给别人;
2 感恩型领导居多 中国式的管理者;十分在意感情和情面;这种管理模式被称作感恩式的
管理;这和西方的人际交往逻辑是不同的;
3 改进方法不到位 克服这三类问题;有各种不同的方法;只要能够达到同一个目的;就是
绩效培训工具
一个广阔的市场
向购买者提供特殊物品的 能力
狭小的市场，购买者偏好与大市 场不同
服务领域内的低成本和提供特殊 物品
良好的基本产品可接受的 多产品品种，选择余地大
质量与有限的选择余地
强调可选择不同特征
不损失可接受质量和基本 发明为购买者创造价值的
特征前提下不断降低成本
方法
按目标市场需要而定制 按目标市场的需要而设计
行动计划
制定绩效指标 确定指标权重
确立绩效目标 签订绩效协议
实施绩效考核 衡量绩效结果
召开月度、季度、年度绩效 审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完 成情况
制定绩效目标，起 草绩效协议
审批并签订各个层 面的绩效协议
绩效考核 结果管理
绩效管理与绩效考核
绩效管理的过程及两类循环：
计划
报 酬
修正员工行为 以符合特定岗
位要求
流程型组织的管理体制
流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务 在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调 团队绩效与个人绩效的统一
职位
流程中的角色 素质标准
绩效
团队绩效与 流程中的行 为标准考核
行为
关注团队中的 角色转移
强调客户导向
网络型组织的管理体制
第一层关键 绩效指标
公司
公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率
第二层关键 绩效指标
营销部门
运营部门 其他部门１
公司贡献（准利润） 公司收入增长
其他部门２
第三层关键 绩效指标
第四层关键 业绩指标
集团客户部
商业客户部
集团客户部贡献 集团客户收入增长
员工
行业客户贡献 行业客户收入增长
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强调可选择不同特征
不损失可接受质量和基本 发明为购买者创造价值的
特征前提下不断降低成本
方法
按目标市场需要而定制 按目标市场的需要而设计
营销
管理 策略
试图利用每一个低成本的 产品特征的优点
战略的每个环节以降低成 本为目的
建立购买者愿意付出代价 传递公司满足购买者特殊需要的
购买的产品特征
独特的能力
强调不断提高和使用发明 领先于竞争者
客户
绩效管理与公司战略目标
愿景
使命
价值观
战略管理是绩效管理流程的起点！！！
战略规划程序
战略计划/预算程序
绩效管理程序
确定与战略 规划一致的 关键业绩指 标
业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同
设立年度业绩目标； 签定业绩合同
进行严格 客观的业 绩评估
输入
输出
信息系统及其 监控业绩 他相关责任部 的达成
替代产品的威胁
波特的基本战略对比分析
成本领先
产品差别化
市场专业化
目标
竞争优 势基础
产品
生产
一个广阔的市场 比竞争者低的成本
一个广阔的市场
向购买者提供特殊物品的 能力
狭小的市场，购买者偏好与大市 场不同
服务领域内的低成本和提供特殊 物品
良好的基本产品可接受的 多产品品种，选择余地大
质量与有限的选择余地
• 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。
• 强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别
传统人事考核
判断式 评价表 寻找错处 结果 人力资源程序 威慑性
绩效考核
注重计划 关注过程 解决问题 结果与行为 管理程序 牵引性
绩效目标
管理结构的重要性
绩效管理与公司战略目标 公司战略目标
组织的绩效考核
流程
产品 服务 市场
部门绩效考核
流程绩效考核 个人绩效评估
部门一
部门二
部门三
一 二
驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程
致力于为目标市场提供比竞争者 更好的服务，不进入其他区域市 场
企业内部分析
7S分析模型
结构
策略 技巧
共享 观念
人员
体系 类型
市场分析
行业分析
-需求 -供给
客户分析
-市场细分的增长 -需求 -讨价还价的能力
外部因素
-政府政策 -技术 -经济
业务部门的综合分析
举例
分析和基于事 实的目标设立
对竞争对手的分析
合同
方案
试点/实施
总裁+业务单元总监 人力资源总监
推进小组 1. 组织/人员
配置 2. 岗位定义
3. 业绩指标
4. 业绩合同
5. 薪酬体系
6. 信息系统
7. 人员培训
争取高层的支持以推进实施
示意性
启动日期
2001年9月
2001年9月
负责人
总裁
人力资源总监
推进工作完成标志
组织结构调整完成 各部门负责人员到位
岗位职责/工作章程明确 详细的人力资源评估流程
2001年9月
业务单元总监
2001年10月 2001年10月
人力资源总监 +
财务总监
具体的业绩指标及 目标值
关键岗位业绩合同
薪资体制方案
2001年9月
信息系统总监
2001年9月
人力资源总监
人员培训完成
绩效考核与传统人事考核
绩效考核与传统人事考核的区别
产品
核心能力
年度目标拟定
执
处级目标
行
部门目标
预算
个人目标
可衡量绩效 指标
人力发 展计划
战略分析工具
以往客户
当前客户
潜在客户
竞争对手分析 SWOT分析
供应商
内部分析 Back分析 7S分析
规划策略 紧急策略
竞争市场分析
波特分析模型者之间的竞争
客户的能力
门对业绩的监 控的支持
个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩
对管理层有 重大影响并 且可行的激 励机制
资料来源: 麦肯锡分析
目标制定流程
个人远景描绘
使命 远景
组织现况分析
远景使命描绘
价值观
分 析
SWOT矩阵分析
组织文化调查
信念 文化
O/S矩阵分析
T/W矩阵分析
拟 定
顾客 市场
市场优势策略
体质强化策略
组织 管理
强调客户导向
网络型组织的管理体制
网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型 企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入 方面强调差异
职位
强调公平性
绩效
注重长远绩效
行为
讲究智力与资 本的共同作用
绩效管理公式
（
）x
结果目标 行为目标
(What)
(How)
增加市场占有率
客户服务 超前创新
人力资源管理经典实用课件： 绩效培训工具
绩效管理概论
流程型组织的管理体制
流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务 在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调 团队绩效与个人绩效的统一
职位
流程中的角色 素质标准
绩效
团队绩效与 流程中的行 为标准考核
行为
关注团队中的 角色转移
示意性
月
1
2
3
4
5
67
业绩评估
8
9 10 11 12
18
由…领导
准备和设计 设计方案
达成共识
评估战略
确定企业和 业务单元 战略规划
首席执行官
董事会+首席执行官+ 业务单元总监
评估组织
确定新的 组织架构
董事会+首席执行官+ 业务单元总监
设计岗位
确定岗位定义
人力资源总监
绩效考核阶段
确定目标
签订业绩 确定薪酬
比较分析
-贷款规模
-回报 -营业利润 -成本利润率 -现金流
积极主动
行为目标支撑 结果目标
灵活机动 团队合作
目标管理 x
有效激励
绩效
绩效管理
绩效管理与人员管理
+ +
个人素质和能力
+
指导
人财
人才
工作实绩
培 训
人材
人在
+
绩效管理流程
制定关键绩效指标并层层分解 至部门和员工 根据对公司价值的驱动程度， 设定关键绩效指标的权重
公司战略目标 业务单元职责
沟通考核结果，上 下达成共识
绩效管理与绩效考核
绩效管理的过程及两类循环：
计划
报 酬
绩效
实 施
宏观绩效管理
考核
绩效管理 ≠
反 馈
绩效考核
绩效管理：
是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据
计划
检查
辅 导 微观绩效管理
主要方面
清晰有序的计划是实现绩效管理的关键
总结成功经验，发 沟通绩效结果 掘失败原因，调整 制定下期计划
行动计划
制定绩效指标 确定指标权重
确立绩效目标 签订绩效协议
实施绩效考核 衡量绩效结果
召开月度、季度、年度绩效 审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完 成情况
制定绩效目标，起 草绩效协议
审批并签订各个层 面的绩效协议
绩效考核 结果管理