《胜任能力模型》PPT课件
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各岗位胜任力模型ppt课件
第28页
素质维度
能力素质 客户导向
核心 素质
团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
材料管理知 识
装饰工程管 理或工程设 计
材料知识
材料经理胜任力模型
等级 高级 高级 高级 中级 专家级
素质维度
能力素质 沟通能力
等级 高级
核心 能力
成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
高级 高级 中级
协调能力
高级
中级 专家级
第2页
能力素质释义（二）
12、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
高级
素质维度
核心 能力
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力
团队管理能力 谈判能力
专业 素质
计划组织能力 人才培养能力
激励能力
项目管理能力
人才胜任力模型 ppt课件
5.智能化工程 师
5.景观设计 师 师
6.景观工程师
6.装饰设计 师
7.信息资料管 理员
4.权证专 员
5.按揭专 员
1.行政管 1.成本会 理员 计
2.档案管 2.会计 理员 3.出纳员
3.司机兼 外勤
4.仓管员
任职资格体系设计思路——通道设计
14
人才胜任力模型
专业技能 深度发展
5’
4‘ 4
3
5 专业技能 广度发展
• 作为资源为他人 提供有效的指导
• 为他人提供业务 增长的机会
5 第五级 权威
领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献
• 具有系统全面 的知识和技能
• 可根据专业判 断制订战略
• 推动专业水平 的发展
• 专业水准为同 行认可
任职资格体系设计思路——通道设计
16
人才胜任力模型
公司对员工能力 的需求
内部各通道级别 横向一致
▫ 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：
学历：大学本科学历或同等知识水平； 工作经验：五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年； 知识技能：通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关
技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。
▫ 能够承担的责任：
2. 根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的
2. 根据“通道等级定义”，划分员工在
任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工
通道中的“级别”
在通道某级别中的“级等”
“主管推荐” 为主
“行为认证” 是核心
主管推荐 个人申请
资格审核
行为认证
+
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
22种胜任力模型ppt课件
4、愿意提供即使是不属自己日常 工作职责范围的帮助
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
22种胜任力模型ppt课件
成长认知
1、工作失误，承认结果，不抱 怨，不报复批评者与处罚 者
2、绩效分值低于一般时，找出 工作症结并提出新建议
3、单位周期内工作链点不出现 失误
4、角色认知，接受现实，工作 积极
5、进步有递进性，具备明显工 作价值的提升
工作服从 1分：服从工作，并不抱怨 2分：服从上级，并能做好工作 3分：服从上级，并能对上级不 妥的命令提出合理化建议 4分：绝对忠诚态度工作，并产 生良好效果 5分：不需要命令就能产生良好 工作结果
法”，给行为寻找一定的刻度。
8
具体操作步骤，如下图
找出具有代表性的行为
对这些行为进行等级划分，区分行为 出现的频率，比如：
0到5是扣分惩罚；6到9分是合格； 10到15分是干得不错。6到15分，体现 了能力的天壤之别。
对行为进行打分，创造一 定的客观参考标准
行为锚定设计法:对考核标准设计时，为了体现最佳的激励效果，应该使很多人都能够实 现目标，也就是成为门槛指标。
11
执行无力与无效透析（如何破解执行力借口）
1、职卑权低：借口、能力与执行力。 目标来源于岗位职责授权的计划
2、各单位不配合：计划的执行要求配合。前提： a、你是否要求别人配合了？ b、别人要求你的你作到了吗？
3、大家一起来：只要说出这句话就是分摊责任的借口 计划的主持人必须对计划责任全部承担
4、本末先后与轻重缓急：借口忙、时间少、问题多 时间管理：本质不是把所有的事情都安排下去
a、老板发言 b、给参加制定制度者颁发聘书 c、若有时间茶话会 2、签字公示过程 a、签字过程所有使用这个工具的人都要参加 b、如果有人不签字，采取公示法，公示一个月，无异议者视为同意 3、试打 a、培训 b、解疑 c、练习 d、实施使用 注：没有标准就制定标准、员工不赞同制度就让其自己制定制度 案例：有刻度的好处---母亲买奶瓶
胜任力素质模型PPT课件
正如某公司一位人事经理所
说：“你也许能够教会一只火 鸡去爬树，但还是找一只松鼠 来得容易一点儿。”
????
15 15
三、胜任力如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技 能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机
11 11
二、胜任力构成要素的特点
特点一：
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在
结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与
后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是
建立素质模型的目的
找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作 业绩的素质。 为企业人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。
20
20
胜任素质的分类
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胜任素质的分类
（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释 普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。
（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。
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一、建立胜任力质模型的流程
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
31
31
1、基于归纳法的胜任力模型建立流程
（1）确定绩效标准：界定所研究工作的杰出绩效与一般绩效。绩效标准一 般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。 （2）建立校标样本：从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普 通的员工中随机抽取一定数量的员工作为样本进行调查。 （3）收集信息数据：采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全 方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本胜任力的数据。 一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立模型：通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告 进行 内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组 的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。 （5）验证胜任力模型：有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。
胜任力模型PPT课件
持续开发有助于自己业务 的专业知识和技巧，由此 提高自己的业务水平
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
胜任力素质模型PPT
第一步：介绍和说明（5-10分钟） 本次访谈，主要是想了解您在当前工作岗位上的典型工作情况，为研究xxx公司胜任力模型提供事实依据。 谈话时间大概将持续1个小时。首先，将请您精确地描述您当前所在岗位需要的胜任力（包括知识、技能、能 力和个性）。然后，根据每个胜任力，提供相应的事实依据。对于访谈中所提出的每一个问题，您都可以要 求适量的时间整理思路，再做出回答。
总务部 公关部 总经办
总经理、总监、部门经理
品牌资产增值能力 信息化建设与应用水平
P021 品牌溢价能力 P022 品牌延伸扩展能力 P023 信息化建设能力 P024 信息化应用水平
品牌中心、市场部 市场部、企划部 信息中心 维护运维部
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
战略核心能力 公司新业务投资与开发能 力
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该
岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
总务部 公关部 总经办
总经理、总监、部门经理
品牌资产增值能力 信息化建设与应用水平
P021 品牌溢价能力 P022 品牌延伸扩展能力 P023 信息化建设能力 P024 信息化应用水平
品牌中心、市场部 市场部、企划部 信息中心 维护运维部
战略演绎结论
——公司关键核心能力一览表（3/3）
战略核心能力 公司新业务投资与开发能 力
访谈问卷设计
通过部门职责、岗位说明书、主要业务流程分析得出岗位胜任可能因素，并根据这些因素编 制成访谈问卷，被访谈者通过问卷答题方式提供岗位胜任特征信息，同时问卷内容也作为访 谈焦点内容。
访谈提纲设计
用以引导访谈过程中的谈话内容，主要涉及到：岗位职责、岗位胜任的素质和条件、成功的 事件、遇到的困难和挑战、公司发展对能力的要求等
第二步：岗位职责与工作内容 请您描述您所在岗位的主要职责与主要工作内容
第三步：成功的素质和条件 请您描述一个优秀的该岗位人员应该具备哪些方面的知识、技能、能力、个性特征和职业素养？
第四步：相关胜任力的具体事例描述 您认为重要的胜任力，是在工作中通过具体的做事总结提炼出来，因此关于该胜任力的具体事例您应该
岗位核心专业能力 专业知识与技能 全员素质特征
岗位胜任特征
胜任特征模型
战略演绎方法解析
战略规划
胜任力素质模型ppt课件
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
华为胜任能力素质模型 ppt课件
华为胜任能力素质模型
成就导向 自信 学习能力 影响力
华为胜任能力素质模型
华为胜任能力素质模型
个人在工作中不惜投入较多的精力。 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工
作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
华为胜任能力素质模型
华为胜任能力素质模型
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握； 根据经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系。
3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效 的解决复杂问题的方法。
能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
华为胜任能力素质模型
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之
确立提问范围并制定追问问题
– 1、成就导向 – 2、团队合作 – 3、学习能力 – 4、坚韧性 – 5、主动性
将问题归类并按一定顺序排列
– 近期工作经验 – 与工作有关的经历或习惯 – 工作情景中的人际交往经验
华为胜任能力素质模型
最近的工作经验 3.2、请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有
含糊而不精确 的回答：经常 、有时、
我作工作时一直很主动。在我们部门， 每个人都尽量努力将工作做好。我相信 工作人员应当意识到每个人应当作好几 件事。如果在某种情况下，我发现自己 能够帮助所在的小组更好地完成任务， 或能为小组承担更多的责任。即使没有 人指示我去做，我也绝对会主动去帮助 。
胜任能力模型简介ppt
在绩效周期内，根据设定的绩效 目标和标准，对员工的实际表现 进行评估，确保绩效管理的有效 性和准确性。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
相关主题
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胜任能力分为六大类：成就和行动类、 协助和服务类、冲击和影响类、管理类、 认知类和个人效能类，共20种胜任能力。
成就和行动类包括以下4个胜任能力： 1、成就导向 成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
成就导向的度量有三个构面：
具有10级行为指标的激励成就行动的强度与完整性，具有7级行为指标的成就 的影响和具有5级行为指标的创新程度。 2、重视次序、质量与精确 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机，具有9级行为指标。 3、主动性 主动性的重点在于采取行动。
个人效能类包括以下4个胜任能力： 1、自我控制 • 自我控制具有7级行为指标。 2、自信心 • 自信心的度量有两个构面： • 具有8级行为指标的自信和具有5级行为指标的面对失败。 3、弹性 • 弹性是指一个人在不同环境下，与不同的个人或团队工作时表现出适应与绩 效的能力。
• 分析式思考的度量有两个构面： • 具有7级行为指标的分析的复杂度和具有5级行为指标的已经培养或指导的人
员数量和阶段被提出问题的大小。
2、概念式思考 • 概念式思考是指借由拼凑片段和着眼大局来了解一个状况或问题的一种能力。
概念式思考具有8级行为指标的概念的复杂度和原创性。 3、技术/专业/管理的专业知识 • 技术/专业/管理的专业知识的度量有四个构面： • 具有9级行为指针的知识的深度、具有6级行为指针的管理专门知识的幅度、 具有5级行为指针的专门知识的取得和具有7级行为指针的专门知识的传播。 • E:\HR系统\认知族.pdf
每个人身上都有太阳，主要是如何让它发光。 -苏格拉底
1、人的能力是有差别的
每一个人的能力不同的原因，在于每个人的大脑神 经网络结构是不同的。
“一个孩子三岁时，一千亿个神经元中，每个神 经元各自建立了十五万个突触的联结。在后来的大约 十年中，他的大脑开始整合它的突触联结网。牢固的 联结得以加强，而薄弱的联结逐渐消亡。美国教授哈 里·丘甘尼博士把这个筛选的过程比作一个公路体系： ‘常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜。’。---当 孩子十几岁时，他的突触联结只有三岁的一半了，已 经开辟了一个与众不同的联结网络。---它们告诉他对 什么信号注意，什么可以不理睬。它们决定他在哪些 领域会出类拔萃，在哪些领域会苦苦挣扎。它们制造 了他所有的热情和冷漠。”
主动性的度量有两个构面：
具有11级行为指标的时间构面和具有7级行为指标的自我激励、自我努力成果。 4、信息收集 信息收集具有7级行为指标。 E:\HR系统\成就与行动族.pdf
帮助和服务类包括以下2个胜任能力： 1、人际了解（沟通） 人际了解的度量有两个构面： 具有7级行为指标的对他人了解的深度和具有7级行为指标 的倾听与回应他人。 2、客户服务导向 客户服务导向的度量有两个构面： 具有13级行为指标的以客户需求为重点和具有7级行为指 标的主动帮助或服务他人。 E:\HR系统\帮助与服务族.pdf
胜任能力的内容包含不同的层次
A
知识 技能
• 助人为乐
• 善于调动他人积极性 • 理解,尊重
• 被大家喜欢, 对他人有影响
价值观
• 靠真本事吃饭
自我形象
• 精明能干, 勇挑重担
个性/人格
• 自信，逞能
内驱力/社会动机 • 不断创新, 不断提高
知识、技能和才能称为胜任能力
动机、特质和自我概念是胜任能力的核心。
级行为指针的涉及团队之规模和具有5级行为指标的促成团队合作努 力或主动积极的程度。
4、团对领导 • 团对领导具有9级行为指标的领导角色的强度 • E:\HR系统\管理族.pdf
认知类包括以下3个胜任能力： 1、分析式思考 • 分析式思考是借由将情况细分成教小的部分，或是一步步地探究情况的含义 的一种分析能力
2、员工胜任能力
“胜任能力”是员工胜任组织系统中工作岗位职责， 实现岗位绩效的个人能力。 1、 “胜任能力”的目标是工作绩效； 2、 “胜任能力”是能区分绩效水平的个性能力； 3、 “胜任能力”与特定组织系统和工作岗位相联，即不 同组织系统和工作岗位对“胜任能力”有不同的要求。
我们用冰山模型来说明“胜任能力”的特点， “胜任 能力”这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的 “应知、应会”部分，和水面以下的“态度价值观、自我 形象、个性、内驱力"等情感智力部分构成的。
管理类包括以下4个胜任能力： 1、培养他人 • 培养他人的度量有两个构面： • 具有11级行为指标的培养他人的强度与培养行为的完成度和具有9级 行为指标的已经培养或指导的人员数量和阶段。
2、命令：果敢与职位全力的运用 的度量有三个构面： • 具有9级行为指标的助成团队合作的强度与培养行为的完成度、具有6
• 动机。一个人对某种事物持续渴望，进而付诸 行动的念头。
• 特质。身体的特征以及拥有对情景或信息的持 续反应。
• 自我概念。关于一个人的态度、价值及自我印 象。
丽利·史宾赛和幸格·史宾赛在《才能评 鉴法》书中形象地比喻“你可以教导一只 火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接 雇用一只松鼠。”
3、员工胜任能力辞典
冲击和影响类包括以下3个胜任能力： 1、冲击和影响 • 冲击和影响表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们 对说话者的支持。 • 冲击和影响的度量有两个构面： • 具有10级行为指标的为了影响他人而采取的行动和具有9级行为指标 的影响、了解或网络的幅度。 2、组织知觉力 • 组织知觉力指的是个人了解在自己的组织或其它组织当中权力关系的 能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。具有8级 行为指针的对组织了解的深度。 3、关系建立 • 关系建立具有9级行为指标的建立关系的亲密度。 • E:\HR系统\冲击与影响族.pdf
胜任能力模型
蒋志青
内容
1、人的能力是有差别的 2、员工胜任能力 3、胜任能力辞典 4、胜任能力模型 5、胜任能力模型与企业管理 6、胜任能力模型设计方法 7、作业
1、人的能力是有差别的
是什么使你与其他人有所不同？ 为什么你只能看到你能看到的东西？ 你是被遗传塑造还是在更大程度上其实被 个人经历塑造？
成就和行动类包括以下4个胜任能力： 1、成就导向 成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
成就导向的度量有三个构面：
具有10级行为指标的激励成就行动的强度与完整性，具有7级行为指标的成就 的影响和具有5级行为指标的创新程度。 2、重视次序、质量与精确 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机，具有9级行为指标。 3、主动性 主动性的重点在于采取行动。
个人效能类包括以下4个胜任能力： 1、自我控制 • 自我控制具有7级行为指标。 2、自信心 • 自信心的度量有两个构面： • 具有8级行为指标的自信和具有5级行为指标的面对失败。 3、弹性 • 弹性是指一个人在不同环境下，与不同的个人或团队工作时表现出适应与绩 效的能力。
• 分析式思考的度量有两个构面： • 具有7级行为指标的分析的复杂度和具有5级行为指标的已经培养或指导的人
员数量和阶段被提出问题的大小。
2、概念式思考 • 概念式思考是指借由拼凑片段和着眼大局来了解一个状况或问题的一种能力。
概念式思考具有8级行为指标的概念的复杂度和原创性。 3、技术/专业/管理的专业知识 • 技术/专业/管理的专业知识的度量有四个构面： • 具有9级行为指针的知识的深度、具有6级行为指针的管理专门知识的幅度、 具有5级行为指针的专门知识的取得和具有7级行为指针的专门知识的传播。 • E:\HR系统\认知族.pdf
每个人身上都有太阳，主要是如何让它发光。 -苏格拉底
1、人的能力是有差别的
每一个人的能力不同的原因，在于每个人的大脑神 经网络结构是不同的。
“一个孩子三岁时，一千亿个神经元中，每个神 经元各自建立了十五万个突触的联结。在后来的大约 十年中，他的大脑开始整合它的突触联结网。牢固的 联结得以加强，而薄弱的联结逐渐消亡。美国教授哈 里·丘甘尼博士把这个筛选的过程比作一个公路体系： ‘常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜。’。---当 孩子十几岁时，他的突触联结只有三岁的一半了，已 经开辟了一个与众不同的联结网络。---它们告诉他对 什么信号注意，什么可以不理睬。它们决定他在哪些 领域会出类拔萃，在哪些领域会苦苦挣扎。它们制造 了他所有的热情和冷漠。”
主动性的度量有两个构面：
具有11级行为指标的时间构面和具有7级行为指标的自我激励、自我努力成果。 4、信息收集 信息收集具有7级行为指标。 E:\HR系统\成就与行动族.pdf
帮助和服务类包括以下2个胜任能力： 1、人际了解（沟通） 人际了解的度量有两个构面： 具有7级行为指标的对他人了解的深度和具有7级行为指标 的倾听与回应他人。 2、客户服务导向 客户服务导向的度量有两个构面： 具有13级行为指标的以客户需求为重点和具有7级行为指 标的主动帮助或服务他人。 E:\HR系统\帮助与服务族.pdf
胜任能力的内容包含不同的层次
A
知识 技能
• 助人为乐
• 善于调动他人积极性 • 理解,尊重
• 被大家喜欢, 对他人有影响
价值观
• 靠真本事吃饭
自我形象
• 精明能干, 勇挑重担
个性/人格
• 自信，逞能
内驱力/社会动机 • 不断创新, 不断提高
知识、技能和才能称为胜任能力
动机、特质和自我概念是胜任能力的核心。
级行为指针的涉及团队之规模和具有5级行为指标的促成团队合作努 力或主动积极的程度。
4、团对领导 • 团对领导具有9级行为指标的领导角色的强度 • E:\HR系统\管理族.pdf
认知类包括以下3个胜任能力： 1、分析式思考 • 分析式思考是借由将情况细分成教小的部分，或是一步步地探究情况的含义 的一种分析能力
2、员工胜任能力
“胜任能力”是员工胜任组织系统中工作岗位职责， 实现岗位绩效的个人能力。 1、 “胜任能力”的目标是工作绩效； 2、 “胜任能力”是能区分绩效水平的个性能力； 3、 “胜任能力”与特定组织系统和工作岗位相联，即不 同组织系统和工作岗位对“胜任能力”有不同的要求。
我们用冰山模型来说明“胜任能力”的特点， “胜任 能力”这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的 “应知、应会”部分，和水面以下的“态度价值观、自我 形象、个性、内驱力"等情感智力部分构成的。
管理类包括以下4个胜任能力： 1、培养他人 • 培养他人的度量有两个构面： • 具有11级行为指标的培养他人的强度与培养行为的完成度和具有9级 行为指标的已经培养或指导的人员数量和阶段。
2、命令：果敢与职位全力的运用 的度量有三个构面： • 具有9级行为指标的助成团队合作的强度与培养行为的完成度、具有6
• 动机。一个人对某种事物持续渴望，进而付诸 行动的念头。
• 特质。身体的特征以及拥有对情景或信息的持 续反应。
• 自我概念。关于一个人的态度、价值及自我印 象。
丽利·史宾赛和幸格·史宾赛在《才能评 鉴法》书中形象地比喻“你可以教导一只 火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接 雇用一只松鼠。”
3、员工胜任能力辞典
冲击和影响类包括以下3个胜任能力： 1、冲击和影响 • 冲击和影响表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们 对说话者的支持。 • 冲击和影响的度量有两个构面： • 具有10级行为指标的为了影响他人而采取的行动和具有9级行为指标 的影响、了解或网络的幅度。 2、组织知觉力 • 组织知觉力指的是个人了解在自己的组织或其它组织当中权力关系的 能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。具有8级 行为指针的对组织了解的深度。 3、关系建立 • 关系建立具有9级行为指标的建立关系的亲密度。 • E:\HR系统\冲击与影响族.pdf
胜任能力模型
蒋志青
内容
1、人的能力是有差别的 2、员工胜任能力 3、胜任能力辞典 4、胜任能力模型 5、胜任能力模型与企业管理 6、胜任能力模型设计方法 7、作业
1、人的能力是有差别的
是什么使你与其他人有所不同？ 为什么你只能看到你能看到的东西？ 你是被遗传塑造还是在更大程度上其实被 个人经历塑造？